数字化背景下建筑企业业财融合实践研究

【摘" 要】近年来，随着“大智移云”技术的不断发展，企业数字化转型趋势愈演愈烈。新技术背景下，建筑企业业财融合也面临着新的挑战。论文在梳理已有业财融合相关研究的基础上，进一步分析数字化背景下建筑企业业财融合面临的困境，最终结合Y企业数字化背景下的业财融合实践，得出相关启示，以期能够为同类企业推进业财融合，进一步发挥数字化技术与业财融合的协同作用提供参考。

【关键词】建筑企业；数字化；业财融合

【中图分类号】F275；F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）09-0184-04

1 引言

自2014年财政部发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，首次作出“以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥”这一论述以来，“业财融合”逐渐成为企业集团财务管控当中难以回避的话题。尤其是在“大智移云”等新兴技术蓬勃发展的数字化浪潮下，业财融合更成为统筹企业数据管理、推进构筑世界一流企业财务管理体系的关键所在[1]。在业财融合奠定的大数据基础上，基于数字化技术进一步深入挖掘数据信息，支撑企业决策，才能更好实现财务终极价值[2]。

聚焦建筑行业，作为国民经济的传统支柱型产业，诸多建筑企业纷纷着力布局业财融合，企业财务共享中心建立、业财一体化平台上线、财务数字化转型等捷报频传，屡见不鲜。然而，在实践当中，企业业财融合虽取得了一定成效，但仍面临一些困境，难以满足企业高质量财务管理需要与经济社会发展需求[3]。对于组织结构复杂、业务形式多元、财务管控难度较大的建筑企业而言，如何更好地实施业财融合，尤其是在数字化背景下如何依托数字技术，推进业财融合，最终为企业管理决策赋能，成为当前面临的重要问题。因此，本文首先阐述了业财融合的相关理论、数字化背景下建筑企业业财融合面临的困境，而后，基于对Y建筑企业数字化背景下业财融合的发展历程阐述，得出相关启示，以期能够为同类企业的业财融合实践提供些许参照。

2 文献综述

2.1 业财融合的概念与目的

关于业财融合，无论是其中“业”与“财”的定义，抑或业财融合的基本概念，理论界众说纷纭，尚未达成一致共识。但已有研究认为，业财融合这一主张源于实务界[4]，如王亚星等[5]认为，业财融合作为一个标准的管理会计议题，但在管理会计教科书中却难觅其踪影。实务当中，传统企业劳动分工由来已久，在劳动分工提高生产效率的同时，也带来了新的问题，如业财分离[6]。被过度强调的业财分工，使得财务部门与业务部门分别以部门利益最大化为先，进而产生了实际工作当中的相互掣肘，并不利于企业整体目标的实现[7]。由此可见，业财融合的本质，依然是聚焦企业价值创造，通过业财融合以解决由于劳动分工而导致的财务部门和业务部门组织和信息的割裂问题，降低内部交易成本，从而合力实现企业价值创造[8]。

2.2 业财融合的方向与路径

业财究竟该如何“融合”，理论探讨当中亦莫衷一是。有学者从财务职能视角出发，认为财务部门应当主动从自身职能出发，寻找与业务的契合点[9]；从业务侧出发，也有学者认为，业财融合应当由业务端发起，回到财务端，再回到业务端，形成闭环，如此可以有效避免由财务管控思维而引起的业务人员反感，更好地为业务服务，从而实现价值创造。这也引起了有关业财融合实施方式的探讨，崔永梅等指出，当前的财务共享模式与全面预算管理模式，反映了业财融合究竟由财务部门主导还是业务部门主导这两种不同方向。财务共享通过流程再造实现了业务数据的汇集，从而有效解决信息分离问题，是典型的由业务端到财务端；而全面预算管理则使得财务部门主动深入业务前端，在了解业务活动的基础上，开展预算编制。当然，无论是由财务端发起抑或业务端发起，业财融合都是一个双向过程，通过财务共享实现业财融合的流程再造，基于全面预算管理保障业财融合过程中的有效沟通，从而达到“业务牵引财务，财务支持业务”的共赢目的[10]。

2.3 业财融合的探索与实践

业财融合这一主张本就来源于实务，而自《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布以来，众多企业纷纷顺应政策导向与实际需求，开展业财融合工作，且已有一定成效，业财融合对于企业的积极作用日益凸显。例如，国网江苏信通公司在业财融合实践当中，重构财务职能架构、重塑财务岗位职责、重设关键财务流程、重建数字财务系统，使得财务深度融入业务发展，实现业财深度融合[11]；国家电网基于云计算系统搭建业财融合管理体系框架，实现了业务系统、财务系统、云计算系统自动对接，共同为企业价值增值提供支持[12]；在建筑行业方面，2019年中建集团全面上线财务一体化系统，集财务、金融、法律、商务、市场、物资、人力等多业务线于一体，将财务管理与业务链条深度融合，从而成为建筑企业业财融合的“先行者”[13]。

综上所述，业财融合在理论与实践当中都已有广泛探讨，但企业业财融合仍面临一定困境。对于建筑企业而言，囿于业务分散、组织层级多、企业精细化管理要求高等诸多痛点，业财融合推进本就面临重重阻力，而数字化转型情景下的业财融合，开始由以往的流程驱动转变为数据驱动，又带来了新的问题。

3 数字化背景下建筑企业业财融合的困境分析

数字化背景下，数据已成为企业最为关键的资源，而业财融合为企业获取数据资源提供了更广阔的路径。长期以来，虽然受到政策引导、企业内部管理需求等因素影响，诸多建筑企业纷纷开始业财融合之路，但在实践当中，企业面临诸多困境，导致企业业财融合进程缓慢，也对企业数字化转型形成了掣肘。

第一，从业财融合角度看，业财融合进展缓慢，难以对数字化转型形成有效支撑。首先，囿于行业特点，建筑企业业务往往具有点多面广、人员分散等问题，空间上的离散导致业财分离现象尤为严重，这使得开展业财融合的难度陡增。其次，大型建筑企业往往采用集团公司—二级集团公司—分公司—子公司的管理体系抑或类似管理架构。业财融合初始阶段，面临组织架构的重新调整，而建筑企业在横向上的空间分散以及纵向上的管理层级繁多，使得组织重构的阻力趋于增大。最后，站在员工层面，一方面，原有员工可能无法适应业财融合情境下的新工作流程，产生抵触情绪；另一方面，原有员工的业财思维尚未构建完善、业财技能尚未储备充足，导致企业业财融合进程趋缓。

第二，从数字化建设角度看，数字基础设施建设不完善，阻碍了业财融合进程。在信息化阶段，企业已经形成固有的信息系统模式，导致原有基础设施整合难度大。现实中，各分子公司，业务部门、财务部门，都可能采用不同的软硬件设施，不同系统间的数据格式、数据接口、运行条件等各不相同，甚至各软件提供商可能人为设置阻碍，以限制不同系统之间的数据流通。要实现业财融合，则需要对原有信息系统进行整合，甚至“推陈出新”，这对于组织架构复杂，业务多元化、时间跨度长的建筑企业而言，具有较高难度。

第三，数字化建设与业财融合未能形成良性互动。业财融合的实施为企业数字化转型奠定了数据基础，而数字化基础设施的构建则有助于助推业财融合进程。但在现实状况下，原有信息化系统的存在无法满足业财融合情景下的需要，而囿于业财融合无法顺利推进，企业又无法基于业财融合所形成的庞大数据资源进一步推动数字化转型。

基于以上问题，本文从我国某建筑企业Y企业数字化背景下的业财融合入手，基于Y企业数字化背景下的业财融合实践，探讨建筑企业在数字化背景下如何突破困境，实现业财融合。

4 数字化背景下的Y企业业财融合实践

4.1 企业背景

Y企业是我国某世界500强企业的核心子企业，作为大型国有建筑企业，具有3项施工总承包特级、4项设计甲级资质，现有员工1万余人，主营业务领域为高端房建、市政交通、冶金工业及其他新兴产业。Y企业下设各类分子公司35家，业务范围遍及珠三角、长三角、京津冀等国内五大区域及“一带一路”沿线国家，截至2023年末，Y企业总资产规模已达396.53亿元。

4.2 Y企业业财融合发展历程

回溯Y企业业财融合的发展历程，可以发现，Y企业业财融合的过程，伴随着由企业信息化走向企业数字化的过程。业财融合始于财务共享，而发展至今，业财融合已成为企业数字化转型中的必然要求。从宏观监管要求层面看，2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号），其中要求，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。从中观行业特点层面看，长期以来，建筑行业市场竞争激烈，企业利润空间日益压缩。建筑企业自身组织架构庞杂、业务活动形式繁多、财务管控难度大等固有局限，成为企业在激烈竞争格局中提高竞争能力、占据一席之地的掣肘所在。从微观企业层面看，Y企业自身在经营过程中已敏锐意识到现有体系信息化程度低、业财分离的弊端所在，业务与财务部门信息不对称，导致财务决策滞后于业务发展、企业资源利用效率低下等诸多问题。为此，Y企业开始探索财务共享中心模式，以期通过财务共享中心构建，推动业务与财务深度融合，提高企业整体管控能力，实现资源优化配置与高效利用。

4.2.1 起步与探索阶段——业财融合始于财务共享

作为大型国有企业，Y企业母公司率先垂范，从起步阶段就将业财融合、财务共享定位为“一把手”工程，确立了以集团总公司总体规划、设立中心数据库、各二级公司总部分别建立财务共享平台的建设模式。Y企业也顺应外部监管要求与内部管理需要，响应总公司号召，开始着力构建财务共享平台。按照Y企业实际，将财务职能划分为面向公司的战略财务、会计信息服务中心及面向业务的项目财务，财务共享中心联通总部财务与项目财务，通过核算集中和信息集成，肩负会计信息服务中心这一职能。2015年8月，Y企业上海子公司打响财务共享第一枪，3家单位上线财务共享平台，这标志着Y企业财务共享促进业财融合的大幕正式拉开。

4.2.2 全面建设与深化阶段——业财一体化初探

2016年5月，Y企业全面上线财务共享平台。在覆盖范围方面，Y企业实现了核算单位的全面上线与银行账户的全面管控；业务流程方面，按照填制表单—单据上传—表单审批—任务初审—任务复核—支付审核—总账凭证—报表及数据分析的步骤进行标准化管理；会计档案方面，应用信息技术，构建实物流与信息流并行的标准化管理模式，从原始凭证到标准报表，全部实物与影像资料一致。此外，Y企业制定了一系列细则文件，以确保财务共享中心的标准化运行。一系列标准构建及流程重塑，显著提高了财务信息质量，为进一步推进业财融合奠定了坚实的数据基础。与此同时，Y企业开始探索业务系统与财务系统的互通互联，2017年1月，实现财务系统与ERP系统对接，初步实现业务财务一体化。

4.2.3 数字技术赋能财务管控阶段——业财深度融合

业财融合的最终目的，是实现数据导向的业务财务数据融合，从而挖掘企业财务与业务、内部与外部的存量数据，为企业战略决策、风险管控等提供支撑。2019年以来，Y企业依托数字化技术，在原有财务共享平台基础上，进一步构建3+1平台模式。具体而言，即着力构建业财资税一体化平台、工程管控平台、OA行政办公平台三大平台，经济线与业务线分步建设，深化升级OA系统。在三大平台系统服务稳定、数据准确、管控有效的基础上，进一步建设数据仓库，并最终建设企业大数据分析系统，利用数字化集成技术助力业务财务深度融合，实现数据共享，挖掘数据价值，最终为企业决策与管控赋能。

4.2.4 企业数字化管理阶段——业财融合奠定数据基础

2023-2025年，Y企业实施“335”数字化建设规划，总体规划企业数字化转型，以提高企业数据管理与应用能力。预期经过3年时间，建立3层架构，包括数据采集层—数据建设层—数据应用层，从而形成“企业大脑”。其中，数据应用层旨在挖掘数据价值，使其更好支撑企业决策；数据建设层旨在发挥数据中台功能，清洗、储存信息，以备应用层使用；而支持这一系列数字化行动的基础，即数据采集层，则是以业财融合为主体的企业运营信息采集平台。Y企业前期从财务共享平台到业财资税平台的业财融合基础，为企业后续进行数字化转型，联通数据采集、数据建设、数据应用打下了良好的基础，从而更好地帮助企业应用数据以支撑企业战略决策、风险管控、成本管理等。

5 数字化背景下Y企业业财融合的实践启示

基于以上Y建筑企业数字化背景下的业财融合实践，可以得到如下启示：

第一，数字化背景下的业财融合起步更需做好顶层设计。一方面，建筑企业业财融合面临内外部诸多阻碍，在项目伊始，Y企业就将业财融合、财务共享定位为“一把手”工程，由集团高层领导亲自主导推动，如此才能有效协调资源、高效推进。另一方面，从企业战略层面，推进业财融合应结合企业集团自身特点，进行架构设计。Y企业母公司结合集团公司、分子公司实际，作出了集团主导下的各二级公司分别建立财务共享平台的决策，良好地避免了由于各二级公司原有组织体系、原有基础设施、原有业务特点等而导致的不兼容问题，使得财务共享平台得以更加顺利推进。

第二，数字化背景下的业财融合需在原有数字基础设施建设基础上协调推进。在业财深度融合阶段，Y企业同样面临原有基础设施已构建完善的情况，若重新构建业财一体化平台不仅耗时耗力，而且有可能阻碍业务的正常运行。因此，Y企业通过经济线与业务线分步建设、做好数据仓库建设有机统一经济线与业务线数据的方法，实现了业务与财务模块的协调统一，共同为数字化打好数据基础。

第三，企业数字化转型与业财融合不断交互，形成良性互动。Y企业数字化管理的顺利实施有赖于前期业财深度融合打好的数据基础，使得数据采集—数据建设—数据应用的数字化链条得以通畅运行。而数据应用层面对战略决策、项目管理等方面的有效支撑，又进一步反哺业财融合体系，发现业财活动中的瓶颈与问题，从而加以矫正。这种数字化转型与业财融合的协同作用发挥，助推企业不断发现问题、解决问题，实现自我净化，从而迈向高质量发展。

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