民营制造业企业财务管理存在的问题及对策探析

【摘" 要】受外部市场环境影响，如今的经济形势正处于非常低迷的状态，尤其是民营制造业企业的生存更是举步维艰。民营制造业企业要想持续健康发展，就必须积极主动地研究自身财务管理中存在的问题，通过财务管理监控企业成本，节约资源提高综合收益。论文针对制造业企业财务管理中存在的问题进行简要分析，并提出一系列切实可行的财务管理对策，旨在促进民营制造业企业更好地发展。

【关键词】民营企业；制造业；财务管理；管理对策

【中图分类号】F425；F406.7" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）09-0157-03

1 引言

民营制造业多数为传统制造业，通常利润率比较低，过度依赖低成本要素投入的粗放发展模式，创新意识和创新能力不足，转型升级的积极性与主动性欠佳，自动化和人工智能化程度低，对人工的依赖程度大。面对国际经济环境的变化，民营制造业企业必须转变思维，打破思维惯性，摆脱传统发展路径，努力增强创新能力和核心竞争力。与此同时，加强财务管理，将对企业提高自身的经营能力、管理水平、创新能力和核心竞争力起到积极的促进作用。

2 民营制造业企业做好财务管理的意义

财务管理是企业管理的一个组成部分，是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。在学术界，财务管理的定义为：在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资）、资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金）以及利润分配的管理。简单来说，财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作[1]。

民营制造业企业的财务管理主要是侧重于实现管理者制定的经营管理目标，实现企业的财务健康和稳定发展。通过进行财务预算、财务控制、财务分析和决策等一系列手段，合理配置企业的资源，最大限度地提高企业的盈利能力和自身价值。

民营制造业企业财务管理的重要性不言而喻，主要原因在于制造业的行业特点。相对其他行业，整个生产制造流程复杂，实现盈利的周期较长。这个过程中，如果缺乏财务管理，必将引发资金浪费和财务压力增大。同时，财务管理可以定期监测经营成果。制造业企业的核心无非是投入最小的成本，产生最大的收益。财务管理参与生产制造、材料采购、产品销售、研发投入等过程环节，实现业财融合，将会降低企业的成本、减少库存积压、强化应收账款的管理、提高资金的使用效率。财务管理真正参与企业管理中，参与事前控制，如经济合同的签订，将会在很大程度降低税务风险，实现企业利润最大化。

3 民营制造业企业财务管理中存在的问题

3.1 财务管理意识淡薄

民营制造业企业的大股东通常也是企业的实际管理者，职业经理层一般形同虚设。很多时候总经理虽具备财务管理概念，但是实际管理者却未必具备，主要表现为对财务管理意识淡薄以及对财务管理作用的忽视。在领导者眼中，财务管理就是出具报表和核算数据，仅仅是对已经发生的事项进行账目处理。对于管理者而言，销售部门能拓展销售渠道实现产品转化，生产部门能生产出无瑕疵的产品保证供应销售，技术部门改良工艺紧跟市场更是至关重要的事情。而财务部门被视为一个服务部门，只需做好对业务部门的配合工作即可。领导者财务管理意识淡薄，导致财务部门不能发挥其财务管理的功效，只停留在表面工作，而忽视深层次的辅助决策以及财务事前监督和控制作用。

3.2 缺乏有效的内控管理

①缺乏行之有效的内控管理制度。民营制造业企业往往缺乏有效的内部控制制度和详尽的内控手册，更谈不上切实执行内控制度。在实际工作中，有的企业即使制定了内控制度，也不严格执行。一旦出现一笔松动的特例，将会陆续出现其他特例，长此以往，内控制度将失去效力，形同虚设。②缺乏全面预算管理。全面预算管理属于内控管理的一个重要组成部分。内部控制应该详尽规定预算编制的方法和执行程序，以及对执行结果的后续考核监督程序。大多数民营制造业企业往往缺乏预算，或者只做了部分预算。但是，随着市场环境的变化，以及产品从原材料采购到生产制造，再到产品实现销售需要一定的时间，很可能会造成预算管理跟进不及时的状况。并且，在成本、费用计算与支出方面，很多制造企业尚未建立完善的财务预算管理体系，很可能造成企业运营阶段滋生出较大风险，不利于企业的长期发展[2]。预算制定后不能实施有效的监控，结果不尽如人意，预算的管理作用缺失，严重影响了财务管理作用的发挥。

3.3 财务人员业务能力不足

民营制造业企业存在财务人员业务能力无法满足财务管理工作需求的情况。很多民营制造业企业的财务人员并非通过招聘专业财务类人才而来，而是采用内部培养方式。大多是从采购部、综合部和仓储部提拔一些工作认真的人员，由老会计以带徒弟的方式从零开始培养。更有甚者，民营制造业企业管理者对外聘人员不信任，采取家族企业管理模式，将亲属安排在财务部门担任主要管理者。此外，部分企业在招聘时过分强调证书和学历，而忽视了应聘者实际工作经验的重要性。以上情况均对财务管理工作造成阻碍，不利于财务管理的顺利开展。财务管理工作涉及财务预算、财务核算、财务分析和辅助决策等内容，客观上要求财务人员应具备较高的综合素质，且能积极主动投身于企业的整体运营，对企业整体状况熟悉的业务人员。缺乏财务知识、工作主动性和积极性的人员，无法为管理者提供有用的决策信息，甚至单纯拥有很多证书和较高学历但缺乏实际工作经验的人员，同样无法胜任财务管理工作[3]。

3.4 缺乏健全的信息系统

民营制造业企业领导者对信息系统建设的投资力度不足，致使信息化建设落后，也无法实现对财务数据的高效利用。通常情况下，仅给财务人员配备几台性能欠佳的电脑和简单的财务核算软件，难以满足当今发展对财务管理信息化方面的要求，尤其是在成本管理方面。成本管理是民营制造业企业财务管理中重要的一环。很多民营制造业企业成本核算，局限于手工计算和软件外核算，没有建立健全的供应链系统，数据来源于手工表格，导致成本核算不准确，成本管控效果不明显。

3.5 业财融合度低，财务管理职能不能充分发挥

民营制造业企业业财融合度低，财务管理往往停留在财务数据分析层面，缺乏有效的业财融合管理思路。在工作中难以做到统筹兼顾，导致各个部门专注于自身部门内的事情，缺乏统一的管理目标。例如，财务部门专注于处理业务部门传递来的票据报销等核算工作，而对业务部门的具体业务难以提供有效的财务支持。更有甚者，业务部门与财务部门可能产生对抗，激化矛盾和冲突。部门之间联系不紧密，使得财务管理职能不能充分发挥。

4 提升民营制造业企业财务管理的具体对策

4.1 增强财务管理意识

民营制造业企业要做好财务管理工作，加强管理者的财务管理意识是首要任务。管理者的支持，就如同一面旗帜，可以积极地推动整个的流程执行。作为企业的管理者，应当树立财务管理意识，并创造氛围引导公司中高层管理者重视财务管理。为了尽快实现财务管理工作的有效开展，企业在做一系列战略决策和运营管理时，要重视财务的参与度，充分发挥财务管理职能。同时，逐步引导和鼓励公司财务人员参与其中，利用自身专业知识参与公司财务管理工作。财务管理质量的提升，能促使企业获得更为优质的社会效益和经济效益。

4.2 严格执行内控管理

一是制定行之有效的内控管理制度。内部控制是指企业明确划分内部各岗位职责，通过落实内部责任制实现对内部组织机构的有效控制，进而提高企业运营效率和管理质量，降低企业的潜在风险。民营制造业企业应认真梳理自己企业的全部业务流程，明确业务目标和可能存在的业务风险点，将业务风险与控制点落实在内控制度上。制定内控制度应遵循如下原则：①简洁明晰原则。内控内容一般涉及多个方面，在编制过程中需对业务目标、业务风险、业务范围、业务风险与控制点、相关制度目录和资料等内容进行准确定位，做到简洁明了，便于掌握和实施。②相互牵制不相容原则。内部牵制体现在部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互相验证、相互制约的关系，特别是明确部门、岗位之间的职责，对于管理授权做到适度、明确。③成本效益原则。民营制造业企业应力求以最小的管理成本获取最大的经济效益，防止程序过细、控制过度会降低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。④奖惩结合原则。企业应明确各部门及人员应承担的职责，做到奖罚有对象，责任可追溯。⑤全面性原则。内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各层级单位的各种业务和事项。内部控制制度一旦形成，民营制造业企业务必严格贯彻执行，杜绝特例情况发生。内部控制制度形成以后，要印制成内部控制手册，下发到各个部门及总分公司。内部控制手册每年需要进行回顾修改，将不符合原则的地方予以修正，以保证其是最适合企业发展的。二是完善全面预算管理。预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间的经济活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动[4]。全面预算管理的理念是全员参与，预算工作不光是财务部门的事情，所有的部门均应参与其中。首先，民营制造业企业管理者应制定出明确的长期目标，以及为实现长期目标而分解出来的短期任务规划。其次，将目标分解到各部门。各部门根据总体目标及短期战略，制定出本部门的预算。再次，预算的贯彻执行。在整个运营过程中，要凸显预算的控制作用。预算工作能够切实给管理者提供管理价值。最后，进行预算的考核和评价。定期对预算工作进行分析和考核。

4.3 提高财务团队整体业务水平

财务管理工作能做好，需要财务团队整体具备较高的业务水平，尤其是优秀的财务领导者，能统筹安排财务管理具体工作，需要具备有效的沟通协调能力和过硬的业务水平。优秀的财务领导者，需要熟知民营企业本身的业务流程和财务管理细节。民营制造业企业在推行财务管理工作过程中，要注重对优质财务管理人才的培养。一个经过5～8年在企业稳步成长起来的财务人员，熟悉企业的业务流程和具体财务工作，会比直接外聘的财务管理者更适合民营制造业企业。民营制造业企业更应该杜绝让不懂财务的亲属担任公司财务管理者的行为。优秀的财务管理者对于企业长久稳步发展起着极为重要的作用。严格执行内控制度可以避免滋生贪污腐败和为己谋利的不良行为，无需因防范外部人员而采取启用亲属的措施。另外，建议民营制造业企业经常提供一些专业的培训，给予财务人员成长机会，促进财务管理团队整体职业素养的提升。

4.4 着力建设信息系统

民营制造业企业管理者应逐步意识到财务管理信息化对财务管理的重要性。在计算机技术和互联网技术高速发展的今天，必须积极地引入信息技术，为财务管理工作提供支持。实施ERP供应链系统，会提高企业的成本管理水平。制造业企业具备完备的供应链链条，从采购、生产、质量、销售、物流一系列业务流程，需要一套完备的供应链系统。实施ERP供应链系统将各个业务部门的流程链接起来，财务部门获得的数据全部来自业务部门推送，提高了数据的准确性，成本核算资料也将更加准确完备，同时便于企业管理库存以及应收账款，提高整体财务管理水平。

4.5 建立财务BP岗位，推动业财融合

民营制造业企业要想贯彻业财融合，必须在内部建立相应的制度予以配套。近来，很多企业实行了财务BP岗位，就是典型的业财融合方式。财务BP，即Business Partner，是一种新兴的财务概念，被认为是财务管理岗位的重要转型方向。财务BP是连接财务部门与业务部门的关键纽带，既能理解业务的具体流程和模式，又能将财务管理前置到业务活动中，可以很好地促进公司健康快速发展。该岗位的设置，区别于传统会计岗位。首先，要有信息洞察能力。财务BP岗位，通过有效的洞察能力为管理者提供信息并创建和支持绩效管理模型，为管理者决策提供有价值的信息。其次，在业务流程上提高了效率。财务BP要求财务和业务两个部门之间的各环节业务流程进行梳理，找出风险点并予以修正，提高工作效率。最后，内控合规性监督。财务BP岗位的施行离不开良好的企业内控，其工作开展将是对企业内控的一种监督。建立财务BP岗位，只是推动业财融合的一种手段。真正意义上的业财融合，能够破除部门之间的壁垒，使企业形成一种合力，还可以推进业务的精细化管理，做到事前风险监控，避免公司遭受不必要的损失。实现业财融合，能够帮助企业更好地形成管理闭环，提升企业的整体经济效益[5]。

5 结语

民营制造业企业想在日益复杂的经济环境下良性发展，财务管理工作必不可少。企业管理者应从思想上转变，重视财务管理工作。同时，制定强有力的内部管理制度，不断提高财务工作者的整体业务水平，推动业财融合等工作，有针对性地解决当下企业存在的问题，将会推动民营制造业企业的良性发展。

【参考文献】

【1】王化成，佟岩.财务管理[M].北京：中国人民大学出版社，2024.

【2】陈芝芳.制造企业财务管理中存在的问题和解决对策研究[J].现代商业，2021（10）：190-192.

【3】刘丽.制造业企业财务管理存在的问题及其对策[J].老字号品牌营销，2023（9）：126-128.

【4】财政会计财务评中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2023.

【5】姚孟芳.财务BP在企业管理中的应用与研究[J].中国科技投资，2024（17）：51-53.