国有企业绩效管理存在的问题与解决对策

【摘" 要】随着全球一体化的不断推进，国内和国际市场的竞争日趋激烈。国有企业作为国民经济的骨干和基石，扮演着极其重要的角色。如何增强国有企业的竞争力，已经成为企业管理者密切关注的议题。在国有企业的战略管理中，人力资源管理至关重要，而绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分，通过建立合理的评价体系，能够激励员工，将其潜力转化为推动企业发展的强大动力，对提升企业竞争力具有重大影响。基于此，论文对绩效管理的概念与内容进行了简单介绍，分析了国有企业绩效管理存在的问题，并给出了提高国有企业绩效管理水平的对策，以供参考。

【关键词】国有企业；绩效管理；解决对策

【中图分类号】F272.92；F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）09-0113-03

1 引言

在21世纪，人才无疑是推动社会发展的关键力量，也是企业稳定成长的内在推动力，这使得人力资源管理变得尤为关键。绩效管理是人力资源管理中的一种有效管理工具，能够提升人力资本的价值，并确保组织目标的实现，这对于企业保持稳定发展至关重要。

国有企业是我国社会主义市场经济的重要支柱，是推动我国经济社会发展的关键力量，承担着促进经济发展、提升社会价值的重要责任。目前，我国大多数国有企业已经建立绩效考核体系，员工个人和企业整体的绩效有了一定程度的提升。然而，从整体来看，由于体制机制的限制，以及管理者对绩效管理重视不够、员工认识不足等现实困境，国有企业的绩效管理仍存在诸多问题，如管理模式陈旧、激励效果不明显、考核工作未能发挥实质性作用等，这些问题严重制约了国有企业的发展。因此，通过优化绩效管理来提升企业发展的质量和效率，增强企业的市场竞争力，成为国有企业改革的关键任务。

2 绩效管理的概念与内容

绩效管理是一个系统的过程，其涉及管理者与员工共同努力实现组织目标的一系列活动。这个过程包括制定绩效计划、开展绩效监控与辅导、实施绩效考核与反馈，以及将绩效结果应用于激励和奖励机制中[1]。绩效管理的内容包括以下方面：

第一，绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点，其为整个绩效管理流程奠定基础。在制定绩效计划时，必须确保计划与企业的战略目标相一致，并且要通过有效的沟通确保所有相关人员都参与到目标设定、评估标准和考核周期的确定过程当中。

第二，绩效监控与辅导。绩效监控与辅导是绩效管理过程中的一个关键环节。管理者需要定期监督员工的工作进展，并提供必要的指导。这包括定期检查工作进度、收集绩效数据，并与员工进行沟通，提供反馈和建议，帮助他们在工作中取得更好的成绩。

第三，绩效考核与反馈。绩效考核与反馈是评估员工工作表现的环节。管理者需要根据既定的标准对员工的工作成果进行量化评估，并将评估结果及时反馈给员工。在反馈过程中，管理者应该详细解释评估结果，记录员工的反馈和意见，帮助员工理解自己的工作表现，并指导他们如何改进[2]。

第四，绩效结果运用。绩效结果运用是将绩效评估结果转化为实际行动的环节。根据员工的绩效表现，企业可以给予相应的奖励或惩罚，以此来激励员工更加努力地工作。

总之，绩效管理的每个环节都是相互关联的，它们共同构成了一个动态的、持续改进的管理过程。

3 国有企业绩效管理存在的问题

3.1 对绩效管理不够重视

部分国有企业领导层对绩效管理的重要性认识不足，未能充分理解其在企业发展和员工成长中的核心作用。他们往往将绩效管理简化为奖金分配的依据，忽视了其在提升组织效能和员工个人发展中的多维价值。部分国有企业领导层还将绩效管理视为一种例行公事，仅仅为了给员工打分而进行。由于绩效考核的结果对领导者个人没有直接影响，他们可能会为了避免得罪下属，而采取平均主义的打分方式，这种做法无法真实反映员工和部门的工作表现和贡献。

另外，部分国企员工对绩效管理持有偏见，他们认为绩效管理是领导层的职责，自己只需按照规定配合即可。在绩效考核过程中，他们认为考核结果与个人表现关系不大，更多地取决于与领导的关系，只要不影响自己的年终奖金，他们就认为绩效考核与自己无关。长此以往，不仅不利于企业与员工的共同成长，还容易引发上级与下级、各部门之间的矛盾[3]。

3.2 绩效考核指标设计不合理

第一，考核指标与企业战略脱节。部分国有企业的绩效考核指标未能与企业的长远战略紧密结合，导致考核指标过于注重短期经济效益，忽视了企业的长期发展和战略目标。

第二，考核指标单一。部分国有企业的绩效考核指标体系过于单一，通常只关注企业的经济效益，而忽视了其他关键的绩效指标，如员工满意度、社会责任、环境保护等，这种单一的指标体系使得国有企业的管理过于局限和狭隘，忽视了企业的整体效益和可持续发展。

第三，考核指标设计不科学。部分国有企业在设计绩效考核指标时，缺乏科学性和合理性，指标设置可能过于理想化，与实际工作脱节，导致员工难以达成，或者指标过于简单，无法真实反映员工的工作表现和贡献。

第四，考核指标缺乏动态调整。市场环境和企业内部情况是不断变化的，但部分国有企业的绩效考核指标缺乏动态调整机制，不能及时反映新的变化和需求，使得考核结果与实际情况不符[4]。

第五，忽视员工个人发展。在绩效考核指标设计中，部分国有企业忽视了员工个人的成长和发展，没有将员工的职业发展和能力提升纳入考核体系，导致员工缺乏成长动力和职业发展路径。

3.3 考核结果缺乏反馈

绩效沟通是国有企业绩效管理体系中的关键环节。目前，国有企业绩效沟通环节存在的问题主要包括以下方面：

第一，反馈机制不健全。国有企业往往缺乏有效的绩效反馈机制，考核结果只是单向公布，没有形成互动的反馈流程。这导致员工对自己的表现和改进方向缺乏清晰的认识，无法根据考核结果进行针对性的改进。

第二，考核结果反馈不及时。部分国有企业在绩效考核结束后，不能及时将考核结果反馈给员工，导致员工错过了改进工作表现的最佳时机。

第三，缺乏有效的沟通渠道。部分国有企业在绩效考核过程中，没有建立有效的沟通渠道。当员工对考核结果有不同意见时，虽然人力资源部门会记录他们的反馈和申诉，但通常不会对员工的表现进行复审或重新评估。

第四，考核结果反馈形式化。即使存在反馈，也可能过于形式化，缺乏针对性和建设性的意见，员工无法从中获得实质性的帮助。

3.4 考核结果运用不充分

绩效考核结果的应用是确保绩效管理体系有效性的关键组成部分，其效果直接影响整个绩效管理体系的成效，但从实际情况来看，绩效考核结果的运用仍不充分。

第一，奖惩制度执行不力。在国有企业中，尽管绩效考核制度明文规定了考核结果将直接影响员工的薪酬，但实际上很多企业的考核结果与员工的奖惩措施脱节，员工的薪酬调整与绩效考核结果不挂钩或挂钩不明确，员工的优秀表现没有得到相应的奖励，而不良表现也没有相应的惩罚，导致员工对薪酬的公平性产生怀疑，影响其工作积极性。

第二，晋升和培训机会分配不公。目前，考核结果未能有效用于员工的晋升和培训机会分配，员工无法获得全面的能力提升和技能发展，这将难以满足企业的发展需求，进而影响企业的竞争力和团队凝聚力。

第三，与员工个人发展计划结合不够紧密。部分国有企业未能充分重视员工的长期职业规划，绩效评价结果未能有效融入员工个人发展计划当中，使得员工看不到个人发展与绩效考核的直接联系，缺乏长期工作动力。

第四，忽视员工心理和情绪反应。在绩效考核结果的应用过程中，部分国有企业忽视了员工的心理和情绪反应，未能提供必要的支持和辅导，导致员工对考核结果产生抵触情绪。

4 提高国有企业绩效管理水平的对策

4.1 提高对绩效管理的认识

第一，强化绩效管理意识。国有企业高层需要树立正确的绩效管理意识，充分认识到绩效管理对于提升企业竞争力、实现战略目标的重要性。企业可以定期邀请企业战略规划和人力资源管理领域的专家，为中高层管理人员提供专业的绩效管理培训，提高管理层对绩效管理的认识。

第二，完善绩效管理体系。建立一个科学合理的绩效管理体系至关重要。这包括明确绩效目标、制定合理的考核指标、实施有效的绩效监控和沟通机制，以及建立公正的绩效评价和反馈流程[5]。国有企业要明确各级管理人员在绩效管理中的职责，确保绩效管理工作得到有效执行，避免仅仅将绩效管理视为人力资源部门的工作，而是要让所有管理层都参与到绩效管理工作当中。

第三，加强绩效管理培训和宣传。通过培训和宣传，提高全员对绩效管理的认识。具体可以通过全体员工大会、内部通信等方式，传达绩效管理对企业发展的重要性，以及它如何帮助员工实现个人职业发展，确保员工了解绩效管理对个人和组织发展的积极作用。

4.2 构建合理的绩效考核指标体系

国有企业在设计合理的绩效考核指标时，需要考虑多方面因素以确保考核指标的有效性和公正性。

第一，明确考核目的并与企业战略有效衔接。企业要明确绩效考核的目标，这通常与企业的长期战略规划和年度目标紧密相关，确保员工的工作目标与企业的发展目标一致。

第二，指标要具体化和可衡量。考核指标应该是具体的、可衡量的，这样可以让评估更加客观和公正。可以通过设定具体的工作目标、任务完成时间、质量要求等来体现指标的具体性。

第三，制定差异化的考核指标。国有企业应根据不同岗位确定差异化考核标准。中层管理人员是部门的核心领导者，他们的绩效考核指标应与部门的目标和责任紧密对齐。例如，市场部门的负责人不仅要带领团队实现销售目标，还要根据市场动态制定和调整销售策略，同时还要负责团队的培训和发展。

因此，他们的考核指标应该包括销售业绩、市场策略的有效性、员工培训计划的实施情况等。对于基层员工，考核指标的设计应当简单明了，同时，要与企业的整体战略目标相协调。通过分析职位说明书和使用鱼骨图等工具，可以确定与岗位职责相对应的考核指标。

4.3 做好绩效管理的反馈沟通

在国有企业中，绩效管理的反馈沟通是确保评估过程公正性和合理性的关键环节。

第一，建立多渠道沟通机制。国有企业应建立包括但不限于定期会议、一对一会谈、内部网络论坛、电子邮件、即时通信工具等多种沟通渠道，以便于员工和管理层之间的信息交流。管理者应根据具体情况和员工的个性特点，选择最合适的沟通方式。这要求管理者不断学习和掌握各种沟通技巧，包括倾听、总结和感知员工的需求和期望，以确保沟通的有效性。

第二，提供培训和支持。国有企业要对员工和管理层进行沟通技巧的培训，提高他们的沟通能力，确保他们能够有效地表达自己的观点和需求。企业要鼓励员工提出意见和建议，管理层应积极响应并给予反馈，形成良好的互动氛围。同时，通过定期的绩效评估会议，及时向员工反馈他们的工作表现，以及如何改进的具体建议。

第三，提升绩效沟通的持续性。绩效沟通不应仅限于正式的考评周期，而应该是一个持续的过程。这有助于建立一个开放、透明和支持性的工作环境，鼓励员工在日常工作中持续改进和成长。

4.4 强化绩效考核结果应用

绩效管理的有效性在很大程度上取决于考核结果的应用。国有企业应当合理利用考核结果，以确保员工的满意度，并激发他们的积极性，从而推动企业和员工的共同成长和提升。

第一，与薪酬体系相结合。薪酬是员工最关心的问题之一，因此，将绩效考核结果与薪酬直接挂钩是提高员工对绩效管理重视程度的关键。企业应该确保绩效优秀的员工能够得到相应的工资增长或奖金奖励，而表现不佳的员工则可能面临工资调整。这种直接的价值分配方式能够激励员工更加努力地工作。

第二，指导人力资源规划。绩效考核结果可以为人力资源部门提供宝贵的数据，帮助他们了解哪些岗位需要加强或补充人才。通过分析考核结果，人力资源部门可以更有针对性地进行招聘，确保新员工能够满足企业的关键需求。

第三，促进员工职业发展。年轻员工往往更加关注个人职业发展的机会。国有企业应该利用绩效考核结果来帮助员工规划未来的职业道路。对于表现优异的员工，可以通过岗位轮换、专业培训等方式来提升他们的技能，并在晋升时给予优先考虑；对于表现不佳的员工，企业应提供针对性的培训和支持，帮助他们改进工作表现，如果培训后仍无明显改进，可能需要考虑调整岗位。

5 结语

总之，人才是企业得以稳定发展的内驱力，绩效管理在国有企业人力资源管理中扮演着重要的角色。国有企业应结合市场环境以及企业战略目标等因素，构建一套高效的、科学的绩效管理体系，不断提高员工绩效水平，更好地挖掘员工潜在的能力，形成企业内部人力资源机制的良性循环，提升企业核心竞争力，使企业朝着企业目标持续、健康、有力地发展。

【参考文献】

【1】崔国东，李诗桐，程延园，等.信息化人力资源管理提升组织绩效的路径：基于员工赋能视角的案例研究[J].中国人力资源开发，2020，37（3）：78-92+114.

【2】葛淳棉，詹敏敏，邓慧琪，等.强制分布评价制度对员工创新绩效的影响研究[J].中国人力资源开发，2022，39（3）：6-22.

【3】何斌，赵楠，何琴清，等.管理模式转型视角的数字化管理适应性变革研究——以字节跳动为例[J].北京交通大学学报（社会科学版），2022，21（2）：29-36.

【4】沈亮俊.国有出版企业绩效考核管理优化探究[J].中国出版，2022（20）：52-55.

【5】苏萍芳.国企绩效管理中的问题与对策探微[J].中国市场，2021（1）：88-89.