JH公司技术型员工激励机制优化研究

【摘" 要】知识经济时代的到来，使得人才成为影响企业发展极为重要的因素。因此，如何运用科学合理有效的激励机制，吸引人才，激发人才创造力，提高企业核心竞争力，是当今企业发展中亟待解决的问题。论文以JH公司为例，通过分析该公司技术型员工激励机制存在的问题，提出具体可行的优化策略，也为同行业其他企业技术型员工激励策略提供有益参考。

【关键词】JH公司；技术型员工；激励策略

【中图分类号】F272.92" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）09-0067-03

1 引言

当下，企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业应从自身实际出发，研究技术型员工的特征，关注技术型员工的需求，完善激励措施，制定符合技术型员工的激励策略，增强他们工作上的积极性和主动性，为企业发展献力献策。本文以JH公司为例，以马斯洛的需求层次理论和亚当斯的公平理论为理论基础，通过分析该公司技术型员工激励机制存在的问题，提出具体可行的优化策略，也为同行业其他企业改善技术型员工激励机制提供建议。

2 JH公司简介

JH公司，2016年成立，是河北省专精特新中小型民营企业，专业研发制造中硼硅药用玻璃管等高端药用玻璃制品。公司占地面积约1万平方米，有员工268人，生产的高端药用包装材料具有优良的理化性能和可靠的安全性能，产品应用广泛。凭借“专、精、特、新”的技术优势，拥有国内外客户50多家，销售区域覆盖全国20多个省份，产品已出口西班牙、俄罗斯、韩国等8个国家，国内国际市场占有率逐步提高，同时保障了国家高端药用玻璃供应链、产业链的稳定。

公司拥有雄厚的技术力量，先进的生产和检测设备，质量体系不断完善。公司研发创新技术力量雄厚，研发中心配备研发人员50余人，设有全新实验室，检测仪器设备齐全，可开展安全、可靠性等多项测试，各项新产品指标具备国内领先技术水平。同时，专有技术已申请了多项知识产权进行保护。JH公司始终坚持“核心技术、君贵恒志”的发展理念，产品线逐步丰富，现可生产中硼硅玻璃管、西林瓶、安瓿瓶、注射器等多种医疗器械，并逐步加大技术创新的投入。

3 JH公司技术型员工激励存在的问题

3.1 薪酬福利方面

3.1.1 工资水平缺乏公平性，相比同行业偏低

经调查，JH公司技术型员工工资执行标准与创业初期相比有所提高，但比同行业其他公司低10%左右，在同行业竞争中没有优势。根据亚当斯的公平理论，员工工资是否公平是从自己得到的报酬与同行业员工获得报酬比较中得出。JH公司工资水平总体偏低，造成公司优秀员工尤其是研发中心的技术人员流失。JH公司因总体工资水平偏低，招录新技术型员工时不得不提供比老员工更高的工资待遇，这就出现新老员工工资倒挂的情况，导致老员工对现有工资水平不满意。

3.1.2 技术型员工补贴有待提高

作为高端药用玻璃制品企业，研发中心技术人员由于工作性质特殊、工作强度大，需要提高工资。然而，JH公司在工资结构设计时未能充分考虑技术型员工需求。技术型员工工资水平没能与一般岗位拉开差距，导致技术型员工认为自己付出与获得报酬不成正比，影响其工作满意度和稳定性。

3.2 绩效考核方面

首先，指标不明确。JH公司的技术型员工绩效考核指标较为笼统，缺乏具体性和可操作性，导致员工无法明确自己的工作目标和考核标准。如将“工作表现良好”作为考核指标，而未进一步细化为具体的工作成果及效率提升的量化指标。其次，指标不全面。企业在制定考核指标时，仅关注技术型员工的工作量或工作成果，忽视了工作态度、团队协作、创新能力等非量化因素。这种片面的考核方式难以全面反映员工的工作表现和价值贡献，最后导致指标与企业战略脱节。企业制定了较为宏观的战略目标，但在制定绩效考核方案时，有的没有将这些目标细化到每个技术岗位，有的在执行过程中缺乏有效的监督和反馈机制，导致战略目标难以实现。这种脱节现象不仅使得绩效考核失去了方向性和针对性，也难以推动企业的整体发展和竞争力提升。

3.3 职业发展方面

3.3.1 职业发展规划不清晰

JH公司虽然有清晰的企业目标和准确定位，但在日常的员工管理中，JH公司没有做到为技术型员工提供清晰的职业发展和定位，缺少沟通交流，没有为他们确定适合的发展方向，同时没有做到员工的职业发展目标与企业的发展目标相一致。

3.3.2 缺少创造力的激发

一是企业对技术型员工的个性化关怀不足以激发员工的才智，不足以鼓励和影响他们，难以激发员工的创造力；二是没有提供必要的资源和投入足够的教育培训来维持技术型员工的创造力；三是工作设计缺乏多样性和挑战性，领导行为缺乏支持性和鼓励性，技术型员工的创造力难以被激发；四是技术型员工需要一定的自由度和信任来探索和实验新想法，而企业的过度管理扼杀了员工的创造力。

3.4 企业文化方面

3.4.1 对企业文化建设思想认识不足

JH公司并未充分重视构建和维护良好的工作氛围，导致技术型员工团队间的联系较为薄弱，限制了公司的持续进步。长期以来，JH公司较为看重自己的公司效益，主要精力集中在提高生产的收益效率、产品的运营与商业运作方面，更侧重于公司的当前状况，对公司文化建设没有给予足够的重视。JH公司未充分认识到企业文化对激励员工的影响，无法有效地吸引并留住优秀的技术型人才。

3.4.2 企业文化激励流于形式

JH公司过分注重公司的经济效益，忽视了技术型员工对个人发展的需求，不能把公司文化融入公司发展的现实需要和个人需求之中，公司文化建设停留在“口号”层面，对员工没有起到真正的引领和激励作用，导致技术型员工离职率升高，人才流失严重，公司的发展出现阶段性迟滞。

4 JH公司技术型员工激励优化的策略建议

4.1 健全薪酬福利体系

对于企业自身而言，工资水平过高势必会增加企业用工成本，给企业带来过重负担，而工资水平过低又会导致优秀人才的流失，不利于企业长远发展。针对JH公司技术型员工工资标准相对于同行业工资标准偏低的情况，建议JH公司提高工资标准，采取混合提高策略，对技术研发的关键岗位实行的工资标准要高于同行业平均水平，以此留住核心员工；针对可替代性较强的岗位员工，工资与同行业平均水平持平，以此降低用工成本。

4.2 优化绩效考核制度

4.2.1 绩效考核公开公正透明

建议JH公司为不同岗位的技术型员工设定不同的评定准则及目标，根据企业实际情况，选择如KPI（关键绩效指标）、目标管理等适合的方法，确保绩效奖惩激励评价的公允性、客观性和合理性，并以此来决定绩效工资的水平和数量；紧密对接企业重点工作，明确关键业绩指标，细化考核要素，实现对全体技术型员工工作评价的量化打分；明确高质量发展指标，如提升产品满意度、解决技术难题等，在关键领域加大考核力度，将年度重点工作与绩效应用结合；建立科学的考核体系，包括计划、实施、反馈等环节，形成闭环管理，确保考核过程透明、结果公正。

4.2.2 强化绩效考核结果应用，发挥激励作用

JH公司要加强红线指标管理，强化绩效考核结果的运用，将考核结果与技术型员工的工资、补助、奖金、福利、培训、晋升、评优评先等个人利益挂钩，合理拉大技术型员工绩效分配的差距，适度增加员工绩效挂钩的力度和范围。

建议JH公司针对技术型员工设置绩效等级（见表1），评为杰出的技术型员工绩效系数为1.2，占比5%；评为良好的技术型员工绩效系数为1.1，占比10%；评为较好的技术型员工绩效系数为1，占比70%；评为待改进的技术型员工绩效系数0.8，占比10%；评为不合格的技术型员工绩效系数0.6，占比5%。以此准确定位技术型员工在单位中的绩效奖惩激励等级层次，明确技术型员工通过自身的付出获得企业认可，同时满足技术型员工自身的需求，达成预期的业绩表现，进而达到较好的激励效果。

4.3 职业发展进一步优化

4.3.1 支持技术型员工成长发展

企业要对技术型员工有足够的关注。企业的责任是设定清晰且稳定的工作目标，具体如何达成这些目标，给技术型员工留有自我表现的机会，容许他们自行选择工作方法。这样可以充分激活技术型员工解决问题的能力，从而增强他们对自己公司的认同感和创造性思维。关注技术型员工的成长，根据技术型员工的个人能力和职业晋升规划，提供个性化的培训和发展机会。通过内部培训、外部学习、岗位轮换等方式，提升技术型员工的专业技能和综合素质，促进技术型员工的个人成长和企业的发展，帮助技术型员工实现个人价值。关注技术型员工的心理健康，及时发现和解决技术型员工的心理问题，建立技术型员工心理健康支持系统，提供心理咨询和辅导服务，营造积极向上的工作氛围。关注技术型员工的生活与工作平衡，提供具有竞争力的薪酬和职业晋升机会，增强技术型员工的归属感和忠诚度。关注技术型员工的工作需求，制定灵活的工作制度，如弹性工作时间、远程办公等，以提高技术型员工的工作满意度和生活质量。

4.3.2 营造创新氛围

JH公司在实行制度化管理的过程中，过于强调程序化和标准化，缺乏创新的工作环境和氛围，对技术型员工的创新创造精神有所打击。创新工作氛围的营造离不开公司中高层管理者的支持，中高层管理者应高度关注创新创造，为技术型员工提供必要的资源支持。对于被采纳的创新创造，给予适当的物质奖励和精神奖励，如发放奖金和荣誉证书，对创新创造进行表扬，鼓励技术型员工向先进者学习，对创新失败不进行惩罚，从而增强技术型员工对公司的认同感和创新动力。

4.4 加强企业文化激励

4.4.1 深化“以人为本”的企业文化

JH公司应当将“以人为本”的企业文化提升到公司的价值观与道德标准中，并将“以人为本”的思想贯彻于公司日常管理中，从而构建基于信赖基础上的工作环境。

树立“以人为本”的企业文化，让管理更有温度。注重技术型员工的内心世界，激发积极性，营造愉快工作环境。按照马斯洛的需求层级论述，一个人可以同时有一个以上的需要，各种需要可以同时具有激励作用，且当高层次需要受挫时，个体可能会转而追求低层次需要的满足。透彻理解和准确把握各种激励理论的精髓，深入了解具体技术型员工的具体需求层次，有计划、有步骤，力求实效。深入研究技术型员工的内在需求和兴趣喜好，在发现员工普遍压力较大时，及时安排团建等放松活动，缓解技术型员工压力，保持员工活力。

4.4.2 用行为规范构筑制度文化

将情感文化激励理念融入企业的各项管理制度中，制定详细且切实可行的行为准则和职业道德规范，如绩效奖惩激励制度、技术型员工职业道德行为规范等，让制度和规范从墙上走下来，引导技术型员工树立正确的职业观念和行为习惯，约束和激励引导技术型员工行为符合情感文化激励要求。大力表彰在技术研发、产品质量等方面作出突出贡献的技术型员工。有形激励和无形激励并用，通过工资、奖金、股份等物质手段和表扬、惩戒等精神方式，最大限度地激发技术型员工的积极性。

5 结语

人才是企业发展的关键要素，技术型员工正是人才的一部分。因此，做好技术型员工激励工作是企业人力资源管理的重要一步。类似于JH公司的中小型民营企业技术型员工相对较少且规模有限，因此，为了能在这样的环境下取得更好的长期成功，有必要不断更新、完善激励制度，充分发挥人的潜力来推动企业持久、稳健和可持续发展。

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