新时期国有企业的计划管理中存在问题与改进建议

【摘" 要】新时期，国有企业承担着发展新质生产力、建设现代产业体系和建立现代企业制度等多项重大职责使命，制定形成大量计划。如何更高质量、更有效率地开展计划管理，成为现阶段国有企业亟需研究解决的问题。论文旨在深入剖析计划管理中存在的问题并提出针对性改进建议，以期为国有企业提升计划管理水平提供有益参考。

【关键词】计划管理；计划管理体系；“两表”管理体系；管理平台

【中图分类号】F276.1" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文献标志码】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章编号】1673-1069（2024）09-0061-03

1 相关概念

1.1 计划

计划是指为了实现特定目标或完成某项任务，事先进行的一系列系统性、预见性的安排和部署。它的核心是指标和任务，本质是通过有序的组织和安排，将抽象的目标具体化为可量化的指标和可执行的任务，对所需资源进行评估配置，对行动步骤进行详细规划，对潜在挑战与风险进行预测应对，确保每一步行动都紧密围绕目标展开。

1.2 计划管理

计划管理是指为实现特定目标，对计划进行规划、组织、指挥、协调与控制的管理过程。在计划管理中，需要明确长中短期目标，然后详细制定行动计划。在执行计划时，要确保各项活动按照预定进行，同时密切关注执行进度和效果，及时采取调整措施。有效的计划管理可以优化资源配置，提升团队协作能力，最终实现既定的战略目标和业务成果。

1.3 计划管理体系

计划管理体系是指企业或组织为了有效实现既定目标而建立的一套系统化、规范化的计划制定、执行、监控与调整的管理体系。它涵盖了从目标设定、计划编制、资源调配、任务分配，到执行监控、进度调整、结果评估等全过程管理，确保各项计划有序进行，资源得到合理配置，风险得到有效控制，从而推动企业朝着既定目标稳步前进。

2 国有企业计划管理面临的形势

2.1 国有企业的历史定位

党的二十大报告中指出：“中国式现代化，是中国共产党领导的社会主义现代化，既有各国现代化的共同特征，更有基于自己国情的中国特色。”中国式现代化就是具有中国特色的现代化，而国有企业是国民经济的典型代表，是国家发展的重要支撑，是社会主义制度的经济根基，从根本上保障维护了国家和人民的共同利益。

2.2 国有企业的职责使命

新时期，国有企业践行“国之大者”，牢牢把握高质量发展首要任务，坚持做强做优做大战略目标，是全面建成社会主义现代化强国的中流砥柱。近年来，党和国家赋予了国有企业发展新质生产力与建设现代化产业体系、建立现代企业制度、推进核心功能改革、推动产业结构调整，以及科技创新驱动等若干重要的职责使命。

2.3 国有企业的计划来源

按照这些要求，国有企业制定本企业战略规划，按照各方面要求承接制定安全生产、企业经营、业务拓展、数字建设、党建工团等诸多专项计划。他们是大力发展新质生产力、推动高质量发展的重要抓手和主要载体。相较若干年前，计划的数量不断增加、内容更加广泛、要求日趋严格，随之而来的则是管理成本的成倍增加。

3 国有企业计划管理存在的问题

参考PDCA方法（Plan计划、Do执行、Check检查、Action处理）[1]，按照策划、执行、闭环、回顾4个环节，详细阐述国有企业在计划管理中存在的问题。

3.1 计划策划环节

3.1.1 承接战略不足

以战略为统领的目标管理系统不完善，各业务发展目标不同程度存在导向不足、目标缺失、相互冲突等问题，战略总揽全局的作用发挥不够明显。各领域各层级年度工作对战略规划的承接缺乏机制，战略的牵引性和约束力不强，部分指标任务对战略规划的承接性、依从性不够。

3.1.2 职能管理分散

未针对计划的统筹管理设置归口管理部门，各编制部门均采用自行管理的方式。编制部门制定的各类计划，现阶段已不再是仅限于本专业的简单计划，而是涉及其他多个部门及专业的较大的综合性计划。同时，频繁出现同样的指标任务在不同计划中重复出现，且指标的目标值与任务的要求不相符。

3.1.3 形式不确定

计划中，部分任务的工作要求较多，但可执行可操作的具体措施较少。一些指标的设置过于复杂，有的包含若干个子指标，有的只有分数、没有目标值，与国资委设置国有企业“一利五率”指标的原则相悖。有些指标任务未明确责任人员、审核人或交付物等内容，有些设置了多个牵头部门，导致多头管理。

3.2 计划执行环节

3.2.1 管控要求不明确

有的编制部门管控较为严格，有的则较为宽松。若管控严格，一般以月度或季度为周期定期收资，要求责任部门上报完成情况后进行汇总。若管控宽松，一般在年底前要求责任部门上报完成情况，随后进行汇总。有的计划还存在未收取交付物或未按照要求收取交付物的情况。

3.2.2 管控方式低效

编制部门一般采用正式发文、工作联系单、OA公告、工作群组等方式进行通知。同时，一般使用Word或Excel文件作为载体，由责任部门联系人分发处室、科室填报，汇总后经部门负责人审核反馈。收资完成后，采用手动方式统计，最后撰写汇报的文字材料、图形表格等。以上方法工作效率较低且容易产生错漏。

3.2.3 变更管理相对滞后

随着上级要求和外部环境变化以及资源配置调整，计划的执行要求也会随之发生变化，包含但不限于具体举措的增减修改、完成时限的变更、人员的变动、交付物的调整等。若未建立明确的变更管理要求和流程机制，可能会出现计划变更较为随意和无法及时调整的情况。

3.3 计划闭环环节

3.3.1 完成情况未得到有效评价

在计划到期后，编制部门应对完成情况进行评价，包含指标是否达到预期、任务是否完成闭环、完成情况的填报是否扎实完善、完成时限是否滞后、交付物是否满足要求等。在上级或领导未有要求的情况下，编制部门可能直接略过评价环节，直接进入总结材料的编制环节，导致计划账实不符、把控缺失。

3.3.2 评价结果未与考核挂钩

有些计划即使开展了评价工作，针对未达预期或未完成的指标任务，也未输出到责任部门、责任人员，没有与组织绩效、个人绩效进行挂钩，未形成有效的绩效反馈，工作质量未得到改善提升。这导致计划的完成效果不佳，难以达到预期目标，影响国有企业的正常发展，甚至导致利益受到损害。

3.4 计划回顾环节

3.4.1 形成的知识未得到有效储存

大量的计划在不断总结提炼中，沉淀形成了海量的宝贵的知识。当前阶段，知识管理还是具有较强的人员属性，在不同时期由不同人员进行储存，很多知识会随着人员变动而逐渐流失。部分知识因为工作习惯不同、储存方式多样，在日后整理和查询时依然会存在较大问题。这些都是知识断档的典型表现[2]。

3.4.2 形成的知识未得到有效使用

国有企业一般都建有公文、档案等系统，但是也存在一些问题，如知识范围窄，只保存正式或归档文件，没有涵盖过程性的、总结性的文件；使用人群小，因权限问题和使用范围，无法查阅所有文件；系统易迭代，若服务厂商变更，极易导致迭代前数据丢失。有的只重视知识搜集，忽略了知识的使用。

4 国有企业计划管理改进的建议

4.1 计划策划环节的改进建议

4.1.1 强化战略引领

战略管理的核心是目标管理，目标管理的核心是指标任务。建议国有企业学习借鉴华为、华润等世界500强企业，以发展战略为引领，制定战略主题，推动战略解码，深化平衡计分卡、战略地图、KPI、OKR等工具应用，建立健全战略管理体系。以战略指标任务为基础，制定总体及专业发展规划，推动各项计划始终围绕战略开展。

4.1.2 明确职能管理

国有企业应明确一个综合性职能部门作为计划归口管理部门，建议以战略规划、行政办公或企业管理等部门为宜。以某国有企业二级单位为例，该单位明确了企业管理部是计划归口管理部门；在其下辖的三级单位中，明确了办公室是计划归口管理部门。上述内容在相关制度以及部门职责中完成固化。

4.1.3 加强策划统筹

建议国有企业积极应用“两表”管理工具（以下简称“两表”）。“两表”是一种创新式的计划管理工具，即以一张工作指标表管控年度关键指标、以重点任务表管控年度重点任务。“两表”在制定时以战略指标任务为核心，结合工作要点、上级要求等拓展完善，全面涵盖年度中心工作。以某国有企业二级单位为例，该单位的“两表”模型为多层级矩阵式，由企业级（一级）、部门级（二级）、单位级（三级，上级穿透部分）、单位级（四级，自行新增部分）等多个层级和企业“两表”+单位“两表”两类文件构成，通过“两表”管全年、管全企业。

4.1.4 制定统一模板

计划归口管理部门应当制定计划模板，确保不同计划在同一个话语体系内，做到“车同轨、书同文”。模板制定时，可以应用5W1B方法（Why、What、Where、Who、when、Basic），其中Why包含一级任务、二级任务，What包含了三级任务、四级任务、拟交付物，Where包含责任部门、配合部门/单位，Who包含责任人员、审核人员等，When包含完成时限，Basic包含序号、业务领域、与其他计划的关联关系等。模板制定后，应当正式规范应用。

4.1.5 平整计划颗粒

针对指标，应参照国有企业“一利五率”设置原则，明确指标的名称、计算公式、能够量化的目标值、单位等基本信息，同时明确提醒规则、指标类型、管控周期等其他内容，包含若干个子指标的原则上应该分设，不应套设。针对任务，其工作要求可在一级任务、二级任务中进行体现，但在三级任务、四级任务中应制定具体举措和拟交付物，切实提升可执行性和可操作性。

4.2 计划执行环节的改进建议

4.2.1 统一管控要求

在收资的周期上，根据工作经验和调研结果，建议以月度为周期较为合适；部分指标任务因其特殊性，可提级至每周甚至每日进行管控，但需关注收资难度和准确性。在收资的内容上，在指标方面应包含目前的年度累计完成值，在任务方面应包含完成情况（当期应办结）或推进情况（当期未办结）、具体交付物等内容。

4.2.2 数字赋能管理

建议国有企业建立计划管理平台，实现线上填报和管控，形成指标任务管控中心。填报“两表”完成情况后，平台可按照关联情况向其他计划推送完成情况和交付物，做到“一鸡多吃”，形成工作逻辑管理中心。通过“驾驶舱”功能设立各类计划看板，实时显示指标任务的完成情况，生成的表格图片可随时用于汇报展示，做到“心中有数、手里有招”，形成整体态势感知中心。使用平台自动生成工作待办，在PC端和手机端向责任人员定期推送。

4.2.3 明确变更机制

在变更流程上，建议由责任人员发起变更，责任部门负责人审核，编制部门审批通过方可变更。较为重要的计划，如党组（党委）发文、“两表”等的变更，还应由分管领导甚至主要领导审批。在变更管控上，建议在计划管理平台上设置变更流程，方便责任人员发起变更，并实现PC端和手机端的审核功能，不建议通过发文等方式进行调整。

4.3 计划闭环环节的改进建议

4.3.1 建立评价机制

在计划完成前，建议编制部门明确评价规则和评价人员。在计划完成后，编制部门应对完成情况开展评价，包含指标是否达到预期，任务是否完成闭环，填报是否扎实完善，交付物是否满足要求等。以某国有企业三级单位为例，该单位“两表”评价人员为办公室和上级主管部门，专业计划评价人员为编制部门；指标的评价分为已完成、未完成，任务的分为优、良、中、差。

4.3.2 完善考核机制

计划归口管理部门和编制部门应当与考核归口管理部门开展协作，建立健全计划考核机制。以某国有企业三级单位为例，该单位在季度和年度组织绩效考核中分别设置了考核条款，对计划完成情况进行考核。同时，组织绩效考核的结果还通过责任分解，输出到相关责任人员、审核人员及配合人员，实现与个人绩效考核的有效联动。

4.4 计划回顾环节的改进建议

4.4.1 构建知识管理

建议依托计划管理平台，建设“知识库”功能，通过较为统一规范的方式，实现知识的线上储存和管理。该方式不会受到人员变动的影响，避免了知识的流失和泯灭。紧贴知识查询需求，简化查询入口，完善查询功能，优化界面设计，开放查询权限，使得广大员工能够随时查询历史数据信息，让知识实现高效流动。

4.4.2 及时建章立制

通过上述诸多改进举措，国有企业对计划的全过程管理要求和脉络已基本明晰，期间形成的一系列有益的工作流程和管理机制，需要通过修订制度的方式加以固化。以某国有企业二级单位为例，该单位制定了“两表”管理制度，下辖三级单位分别制定了工作计划和工作指标管理制度，形成了计划管理的制度矩阵。

5 国有企业计划管理试点的成效

以某国有企业二级单位为例，该单位已建立以“两表”为核心的计划管理体系和管理平台，构建“1+1+N”计划管理的工作布局（1个体系、1个平台、N份支撑文件），形成完整的SOC管理链路（战略Strategy、运营Operation、考核Check）。2024年以来，该方式有效管控各级指标913项、任务6 300项、专项计划40余个，其中任务复用率达到49.75%、复用次数超过20 000次，大量减轻填表负担的同时，显著提升战略穿透力和企业执行力，有力支撑该单位创建世界一流企业。

6 结语

综上所述，科学高效合理的计划管理对于国有企业的长期发展具有至关重要的作用。在新时期，国有企业应当给予计划管理更多的重视与关注，明确计划管理职责，优化计划管理流程，构建计划管理体系，实现国有企业的高质量可持续发展。

【参考文献】

【1】常欢.基于戴明循环搭建企业经营计划管理体系[J].中国商界，2022（5）：66-68.

【2】谌新华，夏秋萍.构建符合ISO9001国际质量管理体系标准要求的企业知识管理体系[J].中外企业家，2020（10）：72.