基于财务共享中心运营管理的思考

摘 要：在当今快速变化的商业环境中，企业为了保持竞争力，不断寻求提高运营效率和降低成本的方法。财务共享中心作为一种集中的财务管理模式，被越来越多的企业采用，以实现财务流程的标准化和自动化。然而，随着财务共享中心的实施，企业也面临着一系列新的挑战，如审批流程冗长、信息系统不完善以及业财融合不到位等。这些问题不仅影响了财务共享中心的运营效率，还可能对企业的整体战略执行产生负面影响。因此，本文将深入探讨财务共享中心运营管理的现状，并在此基础上提出有效的改进策略，以期为相关企业提供有用的参考和指导。

关键词：财务共享中心；运营管理；有效策略

一、财务共享中心与运营管理概述

（一）财务共享中心

财务共享中心是一种现代企业财务管理模式，它通过将分散在不同部门或子公司的财务流程集中到一个专门的业务单元中进行统一处理，以实现成本节约、效率提升、风险控制和价值创造的目标。基于定义可以看出，财务共享中心具有以下特点：一是流程集成化。将会计核算、支付处理、应收账款管理、费用报销等财务活动集中到一个中心进行处理，有助于消除重复劳动，提高工作效率。二是标准化和规范化。对所有财务流程进行标准化和规范化处理，包括制定统一的操作手册、流程指南和质量控制标准，以确保服务质量和效率。三是信息化与自动化。财务共享中心依赖先进的信息技术和自动化工具来支持其运作，能够大幅提升财务数据处理的准确性和速度，减少人为错误，并降低单位成本，从而使财务服务更具性价比。

（二）运营管理

运营管理的定义可以从两个角度来看。从组织的角度来看，运营管理关注的是如何通过管理活动来确保资源的有效利用，这包括对人力、物料、设备、技术和信息等资源的合理配置和优化使用，以确保生产和服务过程的顺畅。从运营的角度来看，运营管理涉及对价值链上的各种活动进行深入分析和持续改进，其中价值链是指企业从原材料采购到最终产品交付给消费者的整个过程中的一系列增值活动[1]。运营管理通过对这些活动的分析，识别瓶颈和低效环节，并通过流程再造、技术创新、精益生产等方法进行优化。通过精细化的运营管理，企业能够确保产品和服务的高质量，同时通过成本控制和流程优化，实现成本的最小化，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。

（三）财务共享中心运营管理

财务共享中心运营管理是一项综合性的管理活动，它不仅仅局限于传统的财务管理范畴，而是将财务风险管理、内部控制以及运营管理等多种管理理念融为一体，对财务共享中心所涉及的内外部流程进行全面的设计、评估和优化。这一过程旨在构建一个从初始设计到持续优化的闭环管理体系，以确保财务共享中心的高效运作。在实施财务共享中心运营管理时，强调的是目标驱动和整体最优化原则，这意味着企业追求的是整个系统的最优表现，而不是单个环节的局部最优。通过这种全面而深入的管理方式，企业不仅能够提升财务处理的效率和准确性，还能在风险控制和成本节约方面取得显著成效，从而使企业在竞争激烈的市场环境中稳健前行，赢得持续的发展优势。

二、基于财务共享中心运营管理现状的分析

（一）过长审批流程的设置

审批流程过长是财务共享中心运营管理中常见的问题之一。以采购合同审批流程为例，出于对业务风险有效控制的考虑，许多企业设置了较为繁琐的审批流程，以确保每一项决策都经过多方的审核和确认，然而这种做法往往导致了工作效率的严重下降。在实际操作中，采购合同审批流程通常涉及多个层级和部门的审核，除了业务线内部的三级审核外，还需要经过多个部门的配合，包括采购部门、业务财务部门、法务部门、交付部门等。这种多部门、多层级的审批链条不仅增加了流程的复杂性，还导致了审批时间的延长，一个简单的采购合同可能需要经过数天甚至数周的时间才能完成审批，严重影响了业务的推进速度[2]。此外，在审核环节中，多数审核人员也只是机械地执行审批流程，缺乏对业务实质的深入理解以及对合同内容的细致分析与评估，这不仅浪费了人力资源，还可能导致真正的风险点被忽视，进而增加了企业运营的风险敞口。

（二）信息系统各模块间存在壁垒

在企业财务共享中心上线初期，由于系统设计和实施的局限性，部分模块之间往往缺乏有效的集成和数据共享机制，导致数据流通不畅，信息孤岛现象普遍存在。随着企业业务的不断扩展和数据处理精确性要求的日益提高，打破这些模块间的壁垒，实现系统间的无缝对接变得尤为迫切。然而，尽管财务部门意识到了这一问题的严重性，并提出了相应的改进需求，但实际的开发和实施进程却远未达到预期。技术支持的响应速度缓慢，开发周期长，这不仅影响了财务共享中心的工作效率，也使得后期需要大量的人工介入来完成原本应由系统自动处理的账务工作，这无疑增加了运营成本，降低了整体的工作效能。此外，信息系统模块间的壁垒问题还可能导致不同模块间的数据无法实时同步，这会造成财务报告的不准确性，进而影响管理层对企业业务状况的正确判断与决策。

（三）业财融合不到位问题

随着财务共享中心的建立，财务部门的岗位职责虽然有了更明确的区分，但在许多企业中，传统核算型财务人员的比例仍然较高。这些财务人员通常专注于日常的会计核算工作，对企业业务流程的了解有限，缺乏深入参与业务决策和流程优化的能力。在业务快速变化的今天，企业需要财务人员不仅能够处理日常的财务事务，还要能够理解业务需求，参与业务规划和风险评估，提供战略性的财务分析。然而，大部分财务人员往往只能提供基础的财务数据和报表，而不能深入分析业务数据，提供有针对性的财务建议和决策支持，这严重制约了企业财务职能的转型和升级，阻碍了企业在全球化竞争中的战略布局和长远发展。此外，企业内部对于财务人员的培训和发展投入也存在不足，导致财务团队的整体素质和能力提升缓慢，无法满足企业战略发展的需求。这种状况不仅影响了财务部门的工作效率和质量，也削弱了企业在市场竞争中的优势，限制了企业的创新发展和成长潜力。

三、基于财务共享中心运营管理策略的探讨

（一）优化企业组织管理结构，精简管理流程

通过前文分析可以看出，审批流程过长是一个普遍存在的问题，其根源往往在于企业组织管理结构的复杂性，导致各类事项需要经过多个层级的审批，从而降低了工作效率。基于此，想要优化财务共享中心运营管理，企业必须对现有的组织结构进行深入的分析和改进。具体而言，企业应对当前的岗位设置进行彻底的审查，识别出哪些岗位是真正必要的，哪些岗位的职责可以合并或简化，以消除一些不必要的岗位，减少管理层次，从而简化审批流程。同时，企业应基于不相容岗位相分离的原则，对各部门岗位进行调整。不相容岗位相分离是指将那些职责相互冲突或可能导致利益冲突的岗位分开设置，以降低风险，例如会计和出纳岗位应分开，防止资金滥用[3]。通过这样的调整，企业可以提高内部控制的有效性，同时也为简化审批流程创造了条件。此外，企业应根据岗位职责和员工的能力，给予适当的决策权限，使一线员工可以在不违反公司政策和规定的前提下，快速做出决策，从而减少对上级审批的依赖，提升财务共享中心运营效率。除此之外，企业还应对现有的审批流程进行全面审查，识别出那些不必要的审批环节，并进行优化。例如可以通过引入电子审批系统，实现审批流程的自动化，减少人工干预，从而加快审批速度。

（二）加大信息化建设投入，及时革新系统功能

信息化建设是提升财务共享中心运营管理效率的关键。企业应基于自身实际情况，明确财务信息化建设的总体目标，确定分阶段实施的步骤和每一步所需达到的具体目标。这一过程要求企业对自身的业务流程、财务流程以及管理需求有深入的理解和分析，以确保信息化建设的目标与企业的实际需求相匹配。在确定了信息化建设的总体目标和分阶段实施步骤后，企业应制定详细的信息化建设计划，包括技术选型、系统开发、测试部署、培训推广以及后续维护等各个环节的具体安排，同时考虑到时间、成本、资源等多方面因素，确保信息化建设能够按计划顺利进行。同时，企业应在充分考虑实际业务流程、财务流程以及管理需求的基础上，对财务共享中心的信息系统功能模块进行优化，这包括识别系统中存在的功能壁垒，如数据孤岛、流程断点等，并通过技术手段打破这些壁垒，实现数据的实时共享和流程的自动化。例如可以通过引入集成平台或数据仓库，以实现不同系统间的数据交换和整合，提高数据的可用性和决策支持能力。在信息化建设过程中，企业既可以选择大力培养或招募专业技术人员，打造一支稳定的技术团队，以持续推动信息化建设的进程，也可以选择聘请第三方软件开发公司，利用外部专业资源，快速实现系统功能的改进和完善[4]。无论选择哪种方式，企业都应确保技术团队或第三方公司能够深入理解企业的业务需求，提供符合企业实际的解决方案，提升财务共享中心的运营效率。

（三）积极推进业财融合，加快复合型人才培养

在财务共享中心的运营管理中，企业还要积极推进业财融合，将财务工作深入业务前端，以确保财务数据的准确性和及时性，从而为企业的战略决策提供坚实的数据支持。这一过程不仅要求财务人员具备扎实的财务知识，还需要他们深入理解业务流程，能够在业务决策中提供财务视角的支持。为了实现这一目标，企业需要从根本上改革其人才发展策略。一方面，企业应积极吸纳具有创新思维和潜力的管理会计人才，这些人才通常具备较强的业务分析能力和战略思维，能够在经过适当的培训和调整期后，迅速适应财务共享中心的新型工作模式，并发挥其专业优势。另一方面，企业应加强对现有财务人员的再培训，根据财务工作的具体要求，制定针对性的培训计划，提升他们的业务理解和分析能力，确保他们能够适应财务共享中心的高效运作需求，并在日常工作中持续优化财务流程，提高工作效率和质量。此外，企业还应鼓励财务人员积极参与决策制定和业务开展等工作中，让他们在实际的业务操作中应用所学知识，提升综合业务能力和战略思维，实现财务与业务的深度融合。需要注意的是，在推进业财融合的过程中，企业还应建立有效的沟通机制和协作平台，包括定期举行财务与业务部门的沟通会议、建立跨部门的协作小组，以及利用信息化工具促进信息的共享和交流，从而提升整体运营效率[5]。

（四）建立质量检查机制，实现财务的有效管控

在财务共享中心的运营管理过程中，建立一套完善的质量检查机制也很有必要。企业应定期对财务共享中心的运营流程进行评估，包括对财务处理流程、审批流程、报告流程等各个环节的审查，以确保它们符合企业的标准和要求。评估过程中，企业可以采用内部审计、流程再造、标杆对比等方法，识别流程中的瓶颈和不足，提出改进建议。同时，企业应定期对财务共享中心的服务质量进行评价，这可以通过客户满意度调查、服务水平协议（SLA）的执行情况检查，以及服务质量指标的监控来实现，以便企业及时调整服务策略，提升服务质量。在发现问题时，企业应及时采取纠正措施，包括流程的优化、人员的培训、系统的升级等，并确保这些措施的迅速实施且有效，以避免问题的扩大，从而影响服务质量。此外，BI系统可以将分散在各个模块和系统中的数据整合起来，提供直观的数据可视化报告，因此企业还要合理引入这一系统，以实现财务共享中心优化结果的汇总呈现。这不仅可以增强财务共享中心的透明度和可追溯性，辅助企业管理层做出正确的决策，而且也能帮助运营分析人员从数据加工的繁琐工作中解放出来，使他们专注于更高层次的数据分析和业务洞察。

结束语

综上所述，财务共享中心的运营管理是一个涉及多方面因素的复杂过程，需要企业不断地进行改进与完善。通过优化组织管理结构、加大信息化建设投入、推进业财融合和建立质量检查机制等策略的实施，不仅能够解决当前存在的问题，提升财务共享中心的运营效率和服务质量，还能为企业的长远发展奠定坚实的基础。未来，企业应继续关注财务共享中心的发展趋势，不断创新管理理念和方法，以适应不断变化的市场环境。同时还应重点培养具有跨领域知识和技能的复合型人才，以支持财务共享中心的持续改进和优化。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。

参考文献：

[1]贺娆，杨晓.财务共享中心运营管理思考[J].合作经济与科技，2024（19）：142-143.

[2]孙菲菲.集团企业财务共享中心的建设与运营管理研究——以S集团为例[J].大众投资指南，2023（09）：124-126.

[3]鲍婧.企业财务共享服务中心数字化运营管理探讨[J].财政监督，2022（22）：95-99.

[4]李玲玲.企业集团财务共享中心运营管理策略之研究[J].财经界，2022（12）：113-115.

[5]余华飞.基于大数据智能化财务共享中心运营管理分析[J].冶金财会，2021，40（06）：25-28.