加强内部控制助推国有企业高质量发展

摘 要：国有企业的良好发展对实现社会繁荣、助推经济发展有着重要意义。纵观国企发展现状，仍有一些国企的内部管理存在问题，如内控环境不佳、缺乏健全的风险评估机制等。鉴于此，本文围绕国企内控，分析加强内控的必要性，探究国企内控中存在的问题，并针对这些问题采取科学的对策，期望能为国企的高质量发展发挥作用，并为其他国企的管理提供借鉴。

关键词：企业管理；内部控制；资产管理

引言

经济环境的变革下，国有企业必须通过产业升级与转型升级来适应市场需求。当下，国家对国有企业提出更多要求，企业应从多角度入手提高自身管理水平。内部控制是企业的管理要点，但很多国企的内控体系不健全，其运营发展存在一定的局限性。对此，管理人员需高度重视内控，查找企业自身在经营管理方面的不足之处，制定科学的改善计划，有效实现战略目标。开展内控工作可帮助企业及时发现问题，第一时间处理经营管理中存在的问题，高效控制内部活动。完善内控体系还可规避运营风险，减轻对企业的不利影响，为国有企业的高质量发展奠定基础。

一、国有企业加强内部控制的必要性

国有企业加强内控可通过控制不同运营成本，实现增效降本目的，提高企业综合实力。加强内控可取得良好治理效果，通过健全内控管理系统，避免内部决策出现问题，减小运营风险，预防违法乱纪行为，帮助管理人员清晰了解企业产权、责权等，综合考量企业风险后制定管理决策，提高国有企业内部管理水平[1]。

（一）提高国有企业的竞争力和可持续发展能力

完善国有企业内控流程，科学展现会计信息，可为管理层提供真实有效的信息。企业经营时必须保证正常的资金流动，可通过资金管理全面反映会计信息，而加强内控即可呈现企业整体的资金链流动，确保会计信息的完整与安全，提高企业在市场的竞争力。健全内控系统能够实现企业的明确分工，有效维持日常生产和各项管理工作的有序开展，以免因管理权限模糊出现无人管理现象，实现经营目标，提高国有企业可持续发展能力。

（二）防范和化解风险，保障国有资产安全和增值

国有企业加强内部控制，有利于打造良好的价值观。在开展内控时，国有企业可在考核中加入员工行为考核，实现员工评价的全面性，有效预防各项风险的发生。加强内部控制可通过建立健全内控制度，实际管理时应事前做好防范，事后加强管理，做好企业资产监督，加大管控力度，预防资金的流失、闲置。此外，在内部控制中引进信息化技术，精细化管理企业资产，可在确保资产安全的同时实现其增值。

二、当前国有企业内部控制存在的问题

（一）控制环境薄弱，管理层对内部控制认识不足

目前，一些国有企业管理层对内控缺乏正确的认识，更加重视企业发展期间的产品研发与销售，缺乏良好的内控意识，内控多由财务部门代为开展，内控环境薄弱。

第一，缺乏内部控制文化建设。一些国企缺乏良好的内控环境，企业员工责任意识匮乏。一些国企在文化建设方面无法展现自身特点，文化管理制度建设性不足，无法发挥内控作用。

第二，缺乏健全的内控制度。国有企业中一些领导对内控的重视程度低下，未按内控标准执行，所制定的规定覆盖面狭窄，没有涉及企业管理的方方面面，缺乏规范的工作秩序，导致会计信息失真。还有部分国企缺乏完善的内控制度，内控制度未得到及时更新，缺乏健全的内控功能，管理效率低下[2]。甚至还有部分国企内控体系存在政企合一、不相容职务未分离现象，与内控体系建设要求不相符。

（二）风险意识淡薄，风险评估机制不完善

风险评估要求国有企业结合内部环境与具体运营合理创设风险管理目标，做好风险的识别与评估。目前，部分国企对风险的评估存在不足之处。

第一，一些管理者风险防范意识薄弱，未重视业务流程方面的风险防控，没有提前判断企业存在的外部风险并科学预防。国有企业的发展受影响因素众多，外部环境变化以及政策变动均是影响因素，若未实施有效的风险防控机制，企业会面临更大风险。

第二，风险管理机制不健全，一些国企未健全专业风险管理部门，缺乏完善的风险管理制度，未引进专业人才做好内外部风险的防控。

（三）控制活动不规范，授权审批制度不健全

一些国企因内控制度存在问题，管理流程存在问题，风险分析机制不合理，无法有效识别和判断风险，采取的风险管理措施不恰当，影响企业的正常经营[3]。还有一些国企缺乏健全的授权审批制度，健全的授权审批制度是国企内控工作的前提条件，由于内部控制涉及面广，包含责任机制、风险管理等，受制度发展影响，多数制度与内控不符。特别是一些企业在未严格遵循审批制度的情况下，会给日常工作造成影响，进而影响企业的正常运行。建立健全授权审批制度是常见的管理方式，出于风险防范考虑，通过各层级汇报审批以及各部门联合评审，确保国有企业决策的准确性。然而，在实际操作中，很多国企存在审批流程耗费时间较长、决策链条过长、短时间无法回应、项目推进滞后等情况，甚至通过补流程来提高工作效率，给企业造成较大的风险隐患。

（四）信息沟通不畅，各部门缺少协同配合

第一，信息安全管理不健全。一些国企没有定期邀请专业人员做好信息系统的维护与检修，软件更新落后，无法规范收集信息，日常业务的管理未遵循相关标准，无法保障信息安全。

第二，财务信息系统不同模块未形成有机的衔接，部门间无法有效沟通，各部门缺少协同配合，难以有效发挥协同效应。一些国企的内部沟通模式体现出指令化，上级直接向下级传达任务，下级缺少参与沟通的机会，影响制度的运行效率。一些企业的管理者不重视培养员工的信息系统安全防控意识，导致员工缺乏信息系统的防护知识，系统运营维护安全无法得到保障，难以取得理想的经营成效。

第三，内部缺乏协调机制。内部协调机制是国有企业内部协调的主要方式，可以互相监督和调整，而部分国企这种协调机制匮乏。国有企业组织结构复杂，容易引起“组织失灵”现象，特别是过多的管理环节，导致信息传递速度缓慢，存在信息遗漏和失真现象。

三、加强内部控制助推国有企业高质量发展的

对策建议

（一）优化控制环境，提高管理层对内部控制的认识

第一，内部控制文化的建设中，管理者应发挥带头作用，培养员工的责任意识，在内部深入渗透内控理念，科学管控内控目标、流程及相关制度，有效执行内控工作。另外，制定内控文化准则，组织员工学习，结合现状制定与之相符的内控制度。

第二，创建内部审计机构，完善内控制度，确保内控审计机构的权威，使内控结果更为公平和公正。结合自身经营现状合理制定内控制度，各岗位人员严格遵守企业内控制度，实现不同岗位的分离，企业各部门之间相互做好监督和制衡，以免内部成员不按制度标准开展工作，降低企业风险[4]。

第三，有效做好风险的分析和评价，合理排序企业不同风险，按照风险的严重程度做好等级划分，依据成本效益科学做好风险管理，为企业赢取较大效益。定期对风险做好评价，经营期间的风险容易发生变化，易受不同因素的影响，国有企业应定期分析风险发生的可能性，并按照风险程度合理做好预防工作，降低风险发生系数，为企业的良好发展营造安全环境。

第四，制定完善风险预警机制。利用信息技术建立风险预警系统，根据所预估的风险发生点设置数值，超出数值范围时系统发出警示，工作人员及时处理风险，消除安全隐患。一些风险无法量化，应安排专业人员定期跟踪，做好风险评判，有效做好防范工作。

第五，制定动态风险管控机制。针对企业开展的各项活动查找风险，通过对风险的识别做好风险防范，打造动态管控局面。

（二）增强风险意识，完善风险评估体系

第一，国有企业管理者增强风险意识，建设良好的风险防控文化。经营管理风险可能涉及企业的各个环节，风险的防控必须从内外部入手，重视业务层面的风险防控，提前制定风险防范方式。业务风险的管理可从财务以及人力资源管理层面入手，规范财务支出，合理划分员工职责。还要做好外部风险的防范，从政治、经济等层面做好风险控制。

第二，建立健全的风险评估体系，要求各部门管理人员识别并判断风险，做好风险评估，设立专业的风险评估机构。例如：企业建设风险管理组织体系时，各部门管理人员应设置风险管理防线，与审计部门配合共同制定可行的风险应对计划，最终由审计部门对相关内容加以修订，并对多项风险做出评估，如市场、技术、法律风险等，在具体管理活动中有效加以应对。

（三）规范控制活动，健全授权审批制度

第一，规范控制活动，管理层应高度重视风险的控制与管理，有效预估和处理风险，提高企业经营利润，实现战略经营目标。同时有效评估业绩，及时处理和分析企业信息，管理和控制内控相关实物资产，保证资产的完整与保值，明确与内控相关人员设置权限，以免发生职权滥用和越权现象，监督约束内部控制相关人员的行为，规范控制内控活动，进一步保障国有企业内部有序运营和发展。

第二，健全授权审批制度，与时俱进，用发展的眼光加强管理，从工作中总结经验，发散思维，设置适合时代发展的管理流程，合理运用现代化信息方式审视并思考管理流程，提高内控管理效率。为保证原始票据规范性，国企可结合实际情况设置固定审核员，经专业培训后，负责相关管理制度的宣传，初步审核原始票据。在建设授权审批体系时，应形成正确的授权审批理念，消除员工对授权的错误认知，提高员工对授权的重视程度。加强建设内控相关组织机构，建立健全的授权审批制度、体系，设置并梳理组织机构，对授权审批体系加以优化和更新[5]。确定组织机构后，梳理授权审批事项，合理划分各组织层级间的核心权限，在梳理事项时，合理把握全面性、重要性，全面覆盖整个业务流程，以免发生错漏。此外，还需重点关注风险高的事项并深入分析，必要时和流程涉及人员沟通，确立审批流程节点，合理把控流程长度与时效性，将重点放在重要事项上，简化日常事项程序，提高审批效率。遵循统筹管理、分工协作理念，统筹分析不同阶段的相同事项并做好梳理，例如企业采购时，审批的采购事项可能涉及预算、计划、提出采购方案等，这些都需要审批。这时针对采购金额高的事项可由企业管理层审核批准，普通采购在管理层批准后按照合同付款即可，剩余环节由部门负责人审核与批准，基于此进一步更新授权审批体系，不断优化完善，从而符合企业各项要求。

（四）畅通内部沟通渠道，加强部门间的协作配合

第一，积极畅通内部沟通渠道，加强部门间的协作配合，积极打造多种渠道，以免因沟通渠道的限制导致信息失真。企业可结合既往信息传递，建立沟通网络平台，做好各部门和层级信息的传输。如实现传统信息平台的升级改进、购进财务软件、建立先进的系统实现企业经营一体化，使各部门能共享信息，高效做好运营管理。企业内部可建立专业的沟通平台，在平台上发布企业政策与通知，为无障碍沟通创造条件，加强信息的实时监控，做好风险的应对。

第二，定期做好信息系统的维护与检测，设置信息安全岗位，邀请技术人员对系统的应用做好监督，避免企业丢失重要数据，保障信息安全。对员工信息安全做好培训，增强员工保护信息安全的意识。善于发现信息安全隐患，对于无法处理的安全隐患及时上报上级。内控期间合理利用信息，在信息沟通期间做好信息的识别与提取，结合实际情况合理筛选和利用，提取有效的信息为经营决策提供依据。

结束语

综上所述，内部控制应用于国有企业，能够整合资源配置、提高经营效率、节约成本，提前识别、预知、处理风险，为资金安全设置屏障。目前，一些国有企业内控建设尚不完善，内控多数形同虚设，需有效对其加以改进。因此，企业应加强内部管理，结合自身需求与现状有效完善内控机制，加强资产管理，做好风险评估，保障资金安全，推动企业高质量发展。

参考文献：

[1]殷凯南.浅谈内控视角下国企改革中的财务管理问题[J].中国总会计师，2021（12）：171-173.

[2]武椰子.企业内部控制现存问题及完善建议研究[J].质量与市场，2023（10）：58-60.

[3]郭茜.企业内部控制相关对策研究[J].财富生活，2023（10）：187-189.

[4]管重秋.企业内部控制存在问题及优化建议[J].商业观察，2023，9（10）：85-88.

[5]薛玲.企业内部控制管理中存在的问题及对策[J].活力，2023（06）：113-115.

作者简介：郭睿（1990－），男，天津人，硕士，会计师，研究方向：内部控制、预算管理、会计实务。