单位员工激励机制与薪酬管理存在的问题及解决对策

摘要：本文简要阐述了做好单位员工激励机制与薪酬管理的意义，随后对当前单位员工激励机制与薪酬管理存在的问题进行了简要分析，最后从薪酬结构，绩效管理，岗位簇、岗位系数及绩效系数，以及绩效考核指标四个角度，详细提出单位员工激励机制与薪酬管理问题的解决对策，以期丰富该领域研究成果，提高企业人力资源管理质量。

关键词：员工激励；激励机制；薪酬管理

在现代企业管理中，员工激励机制与薪酬管理是确保企业内部运作高效、员工积极性高涨的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈，人才已成为企业最为关键的资源，如何构建科学、合理的激励机制和薪酬管理体系，最大化激发员工潜力、提高企业绩效，已成为管理者关注的核心问题，也具有较高的研究价值。

一、做好单位员工激励机制与薪酬管理的意义

其一，良好的激励机制与薪酬管理模式能够吸引行业内的优秀人才，从而提升企业竞争力，同时合理的薪酬管理与激励机制也可有效减少员工流失率，有助于保持团队稳定性；其二，良好的激励机制与薪酬管理模式能够让员工感受到自己的努力得到认可，从而提高工作热情和投入度。当员工知道其绩效与薪酬直接挂钩时，往往会更加努力工作，提高整体工作效率；其三，设定与企业战略目标一致的绩效指标和激励机制，可确保员工的努力方向与公司整体战略一致，推动员工为实现企业年度或长期目标而共同努力，逐步达成企业目标；其四，良好的激励机制与薪酬管理模式也可控制成本、提高收益，在绩效考核和薪酬激励的推动下，企业可以更精准地控制人力成本，将资源投入到高效益的部门或项目上，带动员工积极创造更高的业绩，从而提升企业整体收益；其五，良好的激励机制与薪酬管理模式能够帮助企业提升员工队伍的整体素质，增强员工忠诚度，提高产品、服务质量，由此提升客户满意度，打造良好品牌形象；最后，良好的激励机制与薪酬管理模式可帮助企业优化组织结构，如企业针对不同岗位、不同职级设计差异化薪酬，可帮助企业清晰划分岗位责任和层级关系，明确各部门、各员工的职责，生成差异化绩效标准，由此避免职责重叠，实施基于绩效的激励政策，也可鼓励各层级员工不断提升绩效表现，有助于提高组织结构运行效率。

二、单位员工激励机制与薪酬管理存在的问题

（一）员工薪酬变动范围较窄

目前，部分企业员工的薪酬变化基本只与员工的等级和工龄挂钩，新来的市场部员工即使能力出众、踏实肯干，也因为职级不够、工龄较少而无法获得理想薪资，甚至不如在后勤岗位工作多年的员工，这种较低水平的薪酬变动势必会影响员工的工作积极性。

（二）绩效与企业战略不同步

绩效管理与企业战略同步水平，决定员工的工作方向是否能够推动企业达成战略目标。但当前部分企业的绩效制定并未考虑企业战略层面，员工绩效以工作能力、责任心、业务绩效、工作态度为组成，业务绩效并未量化至具体工作内容，仅列举重要工作、日常工作和突发工作三个部分，与企业战略的同步性不足。

（三）绩效制度激励效果不佳

目前，部分企业的薪酬激励制度虽然较为稳定，但由于弹性过低，因此薪酬对于人才的激励性也较低，努力工作的人才，其工资反而与不努力工作的人相等，劳动无法直接转化为薪资回报，同时人才在横向调动岗位后薪资并无变化，未来岗位薪酬也只能按照具体任职岗位来制定，难以取得薪酬平衡；此外，能够直接创造经济效益的部门，其工资与无法创造经济效益的部门基本相当，却要承受更大的工作压力，因此也无法激发员工工作积极性。

（四）绩效评价指标不够全面

当前，大量企业的绩效评价结构以能力、责任心、工作绩效和态度为组成，看似覆盖了员工日常工作的所有维度，但其他主体对于自身工作的评价无法转化为绩效评价指标，绩效规划模式过于追求统一不同部门的绩效，模式通用程度较差，且整体较为模糊繁琐，难以准确界定每一个岗位的实际价值与工作质量，无法细化至具体任务，也难以为员工做出有效的激励；此外，绩效结构量化水平不足，考核标准无法精确转化为具体数值，也导致薪酬激励效果受到影响。

三、单位员工激励机制与薪酬管理问题的解决对策

（一）结合工龄与岗位制定差异薪酬结构

其一，根据工龄时间制定差异化薪酬结构。制定绩效评价标准时，可以设定平均工龄作为参考，小于该工龄实行一个绩效评定标准，大于该工龄实行另一个绩效评定标准，进而提高薪酬差异性。需注意，尽管对不同工龄员工所实行的绩效评定标准存在一定的差异，但是两者之间的差异不应过大，应建立在公平、公正的基础上调整薪酬结构，不能让老员工产生因更长的工龄，产生怠惰心理，也要避免新员工因自身经验较少、无法达成业务绩效目标而放弃努力。

二是不同岗位的员工要实行不同的激励机制。企业各个岗位的员工基本组成工资之间的差别不大，对于那些绩效提成较多的部门来说，其最终薪资相对较高，相较于以基础工资为主的职能岗位员工更容易取得理想薪资，也会对职能岗的员工产生一定影响，导致工作热情降低甚至丧失工作动力，选择转岗、离职。因此公司在制定薪酬激励制度过程当中可以使用不同部门、不同薪资、不同评价标准的方式，保持岗位薪酬差异性，提高薪酬激励制度公平性；对不同部门设置不同的薪酬结构，以体现岗位间的职责和贡献差异。针对市场部门，在设计薪酬时可调低基础工资、提高绩效薪酬比例，激励员工取得出色业绩、获取更高薪酬。对于职能岗位的员工，提升基础工资水平和提供其他福利待遇，来增强职能岗的吸引力；根据不同岗位的特点，制定多样化评价标准。对于绩效导向强的岗位，采用销售额、项目完成率等量化指标；而对于职能岗，则更多关注工作质量、团队协作和创新贡献等定性因素。

（二）应用BSC与KPI构建绩效管理框架

由于目前企业的绩效管理体系较为模糊，缺少科学性，与企业的战略契合度较低，同时也尚未使用KPI或BSC模式，或仅使用KPI进行企业内部绩效管理，无法起到激励效果也无法引导员工认识企业目标，因此企业可将BSC作为企业绩效指标体系的基础，并用KPI指标进行下级员工绩效管理，组成完整的绩效管理系统。

第一，在企业级KPI指标方面，企业可将核心价值观与发展愿景指定为企业级KPI，同时将该KPI以BSC的模式进行分解，形成主线-支线的树状结构，主线为成为行业龙头企业，支线分为财务、内部运营、客户以及学习与成长4部分。

第二，在部门KPI指标方面，部门的KPI应当围绕着企业KPI展开，同时也应当实现“部门完成KPI，企业便能够完成KPI”的因果关系，但部门级KPI对企业级KPI的支撑关系较为复杂，因此应当在用BSC确定企业KPI的前提下进一步分解企业KPI并将分解过后的KPI与部门KPI一一对应，从而避免绩效指标噪点过多而影响企业目标达成。在完成KPI分解后，企业可根据部门的二次分解指标落实具体指标，让分解后的指标能够落地、能够用于绩效管理。如针对销售部门KPI指标，以财务角度二次分解，得到的利润总额可以转化为销售收入，成本总额被转化为销售成本，利润率被转化为销售成本及管理费用总额，商品进出差额控制、常规营销与活动营销占比、单次活动用户数占比可以转化为平均每单销售净利润率，培训费用与公司比例可以转化为员工培训费用总额；内部运营方面，市场推广可以转化为每日新增潜在客户数量，活动力度以及产品竞争力可以转化为活动毛利率以及活动转化率，营销渠道、营销人员数量及市场营销人员所持用户数可以转化为市场营销人员所持潜在用户数及市场营销人员所持客户数，目标市场挖掘深度可以转化为目标市场客户转化比，营销流程完善可以转化为营销SOP；客户方面，客户获得率可以转化为新客户数量，客户满意度无需转化，客户保持率可以转化为客户流失率；学习与成长方面，人员营销能力与专业知识深度可以转化为人员专业能力考核分数，线上平台使用率以及线上签单率无需转化，员工满意度无需转化，员工稳定度转化为员工流失率，从而完成KPI指标制定。

第三，在个人级KPI方面，个人级KPI的制定应当落实到操作层面，一要确保指标可完成可操作，二要保证绩效指标完成的质量。基于此原则，例如在市场专员的个人KPI指标设计方面，企业可将该岗位个人KPI指标制定为：个人业绩、个人业务净利润、培训次数、客户增长率、客户满意度、客户保有率、试卷考核得分、线上签单占比、责任感以及积极性。

最后，在指标权重方面，指标权重的构建可依靠专家德尔斐法，取公司高层管理人员以及人力资源部门工作人员进行指标权重测量并取平均值进行规划，计算出相应的权重以及权重系数，最终确定指标权重当中不同维度的分数占比，得出权重系数。

（三）完善岗位簇、岗位系数及绩效系数

考虑到目前企业已经制定了较为详细的岗位分级，但并未针对不同的岗位分级制定对应的岗位系数，因此基于宽带薪酬理论提出岗位簇的设计逻辑，岗位分级整合为数个岗位簇，并对每个岗位簇制定不同的岗位系数范围，将岗位簇定为高层管理、中层管理、高级员工、中级员工和初级员工五个簇，每个岗位簇根据企业实际岗位等级进行归类，同时为不同岗位簇分配不同岗位系数，高层管理岗位系数为4.5-6，中层管理岗位系数为3.5-5，每个岗位处的岗位系数范围最低为1.0、最高为1.5，为后续绩效制定以及岗位薪酬弹性水平提供了一定保障，同时也对不同岗位的系数变化进行了制约，有效避免了过大差距，影响公司内部稳定性的问题发生；而在宽带薪酬制定方面，各岗位簇的岗位系数互相存在重叠，同时企业可为最低岗位簇制定单独的岗位系数区间，不与上级岗位簇重叠，用于激励最基层人员持续提高自身工作能力。

不同的岗位系数以及岗位绩效系数是决定岗位之间工资差以及岗位自身薪资弹性的重要依据，而岗位绩效系数则可以认为是员工在该岗位贡献的经济以及非经济价值的数据化呈现，相较于岗位系数，岗位绩效系数更注重价值而并非岗位，因此岗位绩效系数一般被用于生产类，销售类以及管理类岗位。基于上文中所制定的岗位簇，制定了岗位系数以及岗位绩效系数，对于高层管理，原定岗位系数为4.5-6，系数比例便可取4：6，岗位绩效系数定为6.5-8，而中层管理的岗位系数与绩效系数保持5：5比例，同取3.5-5，岗位绩效系数与岗位系数的比例逐级递减，该模式能够支持宽带薪酬实现，同时在岗位绩效系数上又形成了新的宽带，从而形成双宽带结构，能够为员工提供基础的生活保障，同时也能支撑员工为更高的个人目标以及企业整体目标而奋斗。

（四）合理制定绩效考核指标权重与系数

一方面，细化考核指标。为方便进行考核，本研究选择通过评分的方式将指标进行量化，每项得分均为10分，具体评分标准按照企业产品线波动进行动态规划，例如针对企业销售人员，个人考核指标的个人业绩方面满分为当月100万个人业绩、9分代表当月90万个人业绩，以下按每10万递减；其他指标均参照该模式设置评分标准；针对职能岗位，则以同样逻辑对应实际工作内容，以工作量和员工好评度作为评分标准。

另一方面，应用360考核权重。考虑到目前企业的考核权重以员工实际工作效益为主导评价，无法反映其他主体对于员工工作的评价，因此可应用360考核法设计考核权重，绩效考核依照专家德尔斐法分为三部分进行考核权重设计。权重的评价反馈模式以上级评价、客户评价、下属评价以及同级评价为外部评价主体，自我评价作为内部评价主体；绩效考核则依照专家德尔斐法分为三部分进行考核权重设计，同时为不同的岗位设计不同的评价者权重，例如对于部门绩效评价，评价执行者与权重的分布可设定为：部门管理者评价5%，上级部门评价40%，同级部门评价13%，下级部门评价21%，客户评价21%，若无下级部门，则将下级部门评价调整为部门内部人员评价；针对基层管理者的绩效评价，评价权重则可设定为：自我评价9%，上级评价23%，同级评价28%，下属评价11%，客户评价29%，若为职能岗位，客户评价则更改为服务员工评价；在绩效考核系数设计方面，仍然以市场部为例，围绕部门绩效评价得分以及评价者权重来制定绩效考核评价表，其对应考核评价。

四、结语

综上所述，做好单位员工激励机制与薪酬管理具有多重价值与意义，考虑到当前部分企业在单位员工激励机制与薪酬管理方面，存在着员工薪酬变动范围较窄、绩效与企业战略不同步、绩效制度激励效果不佳、绩效评价指标不够全面的问题，企业一要结合工龄与岗位制定差异薪酬结构，二要应用BSC与KPI构建绩效管理框架，三要完善岗位簇、岗位系数及绩效系数，四要合理制定绩效考核指标权重与系数。

参考文献：

[1]许曼丽.企业员工激励机制与薪酬管理存在的问题及解决对策[J].企业改革与管理， 2020（19）：101-102.

[2]居庆贺.企业人力资源薪酬管理中如何构建薪酬激励机制[J].中外企业家， 2020（8）：124.