跟着时代走，让别人说去吧

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2024年9月20日，在人单合一模式创立19周年之际，由海尔模式研究院（HMI）与加里·哈默管理实验室（MLab）、商业生态联盟（BEA，Business ecosystem alliance）联合主办的“第八届人单合一模式引领论坛”如期召开。来自全球十几个国家的管理学者、咨询顾问、企业和非营利组织负责人齐聚青岛，共同探寻人工智能时代的经济新引擎。

本届论坛首次推出“零距离卓越”（ZeroDX）榜单，旨在发现探索零距离组织模式创新的企业、组织和先锋人物。榜单的理论模型根据海尔创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏的“零距离”主张和理念开发，榜单标准和量表由HMI、MLab和BEA联合研制。今年发布的是首届榜单，共有来自全球六大洲、26个国家的70个企业和非营利组织上榜。

论坛上，主持人加里·哈默和斯图尔特·克雷纳邀请张瑞敏亲自阐释“零距离”理念和“零距离卓越”榜单。张瑞敏在演讲中将“零距离”的灵感归因于管理大师彼得·德鲁克。德鲁克1999年在其著作《21世纪的管理挑战》一书中写道：“互联网消除了距离，这是它最大的影响力。” 2000年，德鲁克又做出一个预言：“据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。”第一句话是结论性判断，第二句话则是基于第一句话的趋势预测。这两句话在历史的天空飘荡了二十多年，引用者并不多见，实践者更寥寥无几。张瑞敏经常引用这两句话，一方面与他大量阅读有关，另一方面则可以用“我注六经”“六经注我”来解释。

在实践中，海尔将“零距离”理念融入变革创新之中，首创颠覆经典管理模式的“人单合一”模式，并以“人单合一”模式为指引，砸掉组织内各部门之间的“墙”，进而打破组织边界，发展成开放的商业生态系统。海尔的引领实践是德鲁克管理思想的卓越注脚，也为全世界受官僚制困扰的企业和组织提供了可操作、可复制、可不断反馈优化的新范式。

作为思想家，德鲁克对现代管理最大的贡献或许是他的另一个发现：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”实践出真知，从这个意义上看，德鲁克和张瑞敏示范了另一种“零距离”。

“零距离卓越奖”是刚设立的，今年是首届，但是全世界已经有很多企业来申报，这说明了我们独创的生态传承模式是非常有优势的。

昨天上午我跟多位获得“零距离卓越奖”的代表进行了座谈，他们将人单合一和当地不同文化结合的创新精神令我非常感动。人单合一（硅谷）研究中心的安妮卡·斯泰贝博士和ISO/TC 279创新管理体系美国技术顾问组主席里克·费尔南德斯将人单合一模式引入ISO56001创新管理体系，使之成为国际标准。还有一位乌干达的小伙子，用人单合一的管理方式，创造了乌干达难民营的净水系统，真的很了不起。从进入ISO56001国际标准，到进入非洲的非营利组织，为人们谋福利，这说明人单合一已经进入世界的方方面面，成为一个普适性的模式。

所以，我在这里要向所有获得“零距离卓越奖”的组织和个人表示衷心的感谢。接下来，我要解释一下“零距离卓越”的概念。

零距离的三个特性

我认为零距离的含义可以归结为三点：时代性、挑战性和紧迫性。

零距离的时代性

零距离的时代性体现在与互联网的关系上，没有互联网，就没有零距离。谁最早提出的零距离？我认为是管理大师德鲁克。二十多年前，德鲁克在90岁的年纪洞悉了互联网的真谛。他在《21世纪的管理挑战》这本书中提到：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”在我看到的文献里，德鲁克是首次提出这个理念的。当然，今天大家都已经能看得很清楚了，比如，如果没有互联网就没有今天电商的零距离网购。

零距离的挑战性

零距离对我们既是机遇也是挑战，它的挑战性在于摧毁经典的管理模式。经典的管理模式都是有距离的，它的很多管理原则设立的基点也是有距离的。传统企业和用户的距离太远，不但没有交互，甚至连交易也没有，因为传统企业做得更多的是把产品卖给经销商而不是用户。

零距离最重要的就是要和用户零距离。德鲁克在1999年提出零距离，海尔也是从那年开始了零距离的探索。第一步就是和用户的零距离。通过和用户的零距离，从大规模制造变成大规模定制，由此带来了第二个“零”，就是产品的零库存。由这两个“零”倒逼职能部门，倒逼出第三个“零”，也就是零签字。不需要职能部门指挥，让大家可以自主创新。

在此基础上，2005年9月20日，我们提出了人单合一。从这个角度来看，零距离是一个体系，涉及各个方面。它的本质是从零距离体系演变成一个生态型的结构、一个生态型的组织。

零距离的紧迫性

紧迫到什么程度？紧迫到今天就必须改变，刻不容缓。德鲁克在2000年曾预言：“据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。”这句话带给我们的启迪就是，如果不改变，那你在物联网时代就会变成名存实亡的公司。“名存”，就像德鲁克说的“法律和财务意义上还存在”——从法律上来讲是合法注册的，从财务上看可以公布财务报表、进行财务核算。“实亡”，就像德鲁克说的 “从结构和经济方面来看不可以”——如果组织结构还是科层制而不是自组织，如果仍然是产品经济而不是生态经济，那么必定会被物联网时代所抛弃。

德鲁克预言25年后，也就是明年，其实不用等到明年，现在我们看到大量没有改变的公司已经难以生存了，有的已经开始倒闭。所以，企业要么进化为生态，要么就是名存实亡。

我们刚才说了零距离的三个特性。那零距离到底意味着什么？意味着组织内是零距离的，也就是没有“从属”的距离，没有“你是我的上级”“你是我的主管部门”“你是我的职能部门”这些关系。我们之间是零距离的，我们只是合作伙伴，这就是零距离要达到的目标。

“零距离卓越”的三个卓越

零距离是一种理念，践行零距离需要付出卓越的行动。“零距离卓越”榜单和奖项的导向体现为三个方面的卓越：第一个是自主人卓越，第二个是自组织卓越，第三个是自进化卓越。

自主人卓越：每个人和自己的尊严零距离

我认为，自主人就是可以成为自己主人的人。直白地说，就是我的创新我做主。打一个通俗的比方，自主人就是一只鹰，可以自由翱翔，也可以自由捕猎，可以自由决定自己的行动。非自主人是什么？是科层制下的人。他们就像是一只风筝，而且这只风筝上不只拴着一根线，而是许多根线。科层制下的人不只有一个上级，各个职能部门都可以管着你，你可能会接到多方面的指令。所以这个风筝飞不高，会有各方面的力量在拉扯。

海尔为自主人创造了一种氛围。海尔去掉了中层管理部门和1.2万名中层管理人员，让大家都变成创客。在这个环境里，大家都可以自主创造自己的价值。

自主人卓越的目标是每个人和自己的尊严零距离。为什么我可以和自己的尊严零距离？因为尊严是由价值来体现的，这些价值是自主创新创造的，而不是被迫执行的。康德在《实用人类学》中说“人具有一种自己创造自己的特性”，即每个人都可以自己创造自己的目标，只要给他创造自主人的氛围，他就可以自己设定目标、自己设计路径、自己达成目标，这也就是人的价值最大化。加里·哈默在《人本共治》里的阐述我认为很有高度。他对人本共治的定义是“以人为中心的新的价值和法则……释放人类精神”。这是一种新价值，不是旧价值，区别在于是自主人创造的价值。这样做的目的是释放人的精神，不仅在层次上更高，而且范围更广，希望全人类都释放自己的精神，创造自己的价值，实现自己的尊严。

自主人卓越，就是让每个人有自己的尊严，创造自己的价值。

自组织卓越：与第四次工业革命零距离

自组织就是由自主人组合成的组织，没有自主人，就不存在自组织。先从自主人发展到自组织的小微，每个小微尽量不超过10个人，然后从小微发展成自组织的链群（生态链小微群）。

自组织卓越的目标是与第四次工业革命零距离。我们现在正经历第四次工业革命，但是很多企业并不能融入其中。这是因为第四次工业革命要求的组织是生态组织，科层制组织是融合不进去的。世界经济论坛主席施瓦布在《第四次工业革命》里提出，第四次工业革命就是让所有的产业、产品都没有距离，融合到一起。融合到一起后企业的定位将发生根本性转变，它只能是互联网上的一个节点，而不再是一个孤立的企业。如果你的组织还是一个孤立的企业、一个科层制的企业，那就融入不了第四次工业革命。

举一个简单的例子，如果一个人需要一件产品，他在互联网上可以找到，但是如果他需要的是一个智慧家庭，那么任何一个企业都无法单独提供。孤立的企业能提供某一种产品，但组合起来的智慧家庭它就做不到，所以必须要融合。第四次工业革命把所有的产业和产品融合了，如果企业不融合成为一个生态组织，怎么可能适应呢？

为了使大家更有危机感，海尔提出了两句话：“产品会被场景替代”“产业将被生态‘复’盖”。这两句话都有一个“产”字，产品和产业都是孤立的，如果只是局限于一个产品或者一个产业，组织将无法生存。也就是说，如果还只是干产品而不是做场景，那就无路可走；如果只满足于在一个行业里做老大，只想在一个行业更加风光，而不是把行业变成一个生态，也无路可走。

自主人组合成自组织，自组织必须与第四次工业革命的“融合”相契合。

自进化卓越：进化到零边界，创造出物联网时代的新引擎

我的看法是，可以自进化的组织一定是生态，不能自进化的组织就一定不是生态。比如，亚马逊雨林是自进化的，它就是生态，而且这个生态可以无限良性循环。传统企业不是生态，它不能自进化，只能自成长，而且是在封闭的空间里自成长。结果显而易见，企业的寿命越来越短，而且在物联网时代生存可能会越来越困难。

进化是无止境的。从人单合一1.0进化到2.0，只是海尔自进化的一个阶段。1.0的目标是做到零距离，2.0的目标是做到零边界。

自进化卓越的目标是进化到零边界，创造出物联网时代的新引擎。互联网时代的引擎是搜索引擎，80%的份额都在谷歌手里。现在物联网还没有火起来，就是因为缺少新引擎。把搜索引擎直接拿过来行不行？不行。因为搜索引擎只是方便了商品的选购，而物联网的引擎要支持的不是商品选购，是场景共创。比如打造智慧家庭要求所有的相关产业融合到一起，如果一个产业还是科层制的，就无法融合到一起，满足不了智慧家庭场景的需求。

为此海尔进行了一系列的探索——三翼鸟智慧家庭的新引擎、卡奥斯生态经济的新引擎、卡泰驰汽车生态的新引擎，还有盈康一生大健康生态的新引擎。新的探索一定很艰巨，因为在一个生态组织中，没有人可以命令所有的利益攸关方，而是要让参与的各方变成一个愿意创新的生态，让大家在其中都能体现出自己的价值。

新引擎能不能成功？影响因素很多。我认为最重要的是要创造一个生态，一个智能交互的生态，既是共创的生态，又是智能的生态，而且是能持续交互的生态。要进化到智能交互生态，环境非常重要。人工智能第一定律指出：“智能只能进化出来，从简单到复杂，不能设计出来，进化的环境很重要。” “不能设计出来”，并不是说就不要设计了，而是强调有了设计但没有进化的环境，这个设计不可能有成果。比如德国的AI设计能力非常强，名列世界前列，但是转化率只有15%，而美国的转化率是50%。所以，我们的四个新引擎，以及以后更多的新引擎，它们通向成功的道路一定是以建设智能交互生态环境为主。

虽然很艰难，但我们仍要持续探索，在探索的过程中一定要坚持下去。就如同斯图尔特·克雷纳先生在《管理百年》中那句名言：“管理没有最终的答案，只有永恒的追问。”不同的是，我们现在追问的不是一个产品，不是一项具体的工作，而是一种生态。也就是说，我们要永恒追问的不是一个静态的结果，而是一个动态的生态体系。

跟着时代走，让别人说去吧

既然我们永恒追求的是一个动态的体系，那用两千多年前西汉时期刘向的一句话来作为我今天演讲的结束语就再合适不过了：“君子之治，始于不足见，终于不可及。”在今天的语境里，这句话可以理解为你的治理一开始并不受人待见，大家也都不看好，但是最终却成为别人认可的方向，还吸引大家往这个方向走，但可能已经“不可及”了。这种境界指向的肯定不是单独一个产品，因为产品很容易仿造，而一个动态的体系真正做起来后，别人再想学就很难了。

海尔在三十多年前做品牌的时候就提出要创国际品牌而不是给国际品牌贴牌。为此，我们在财务上受到了很大的压力，不光是产品很难盈利，而且在各国市场也需要投入很大的财力。海尔是第一个在美国建厂的中国家电企业，对此，当时的舆论大都是反对的，他们认为美国企业都到中国设厂，海尔为什么要在美国建厂，这样肯定不是赚钱而是赔钱。现在许多企业也要到国外去创牌，到国外去建厂，而海尔已经有了在海外建厂的经验，已处于领先的地位。但“不可及”的不只是这些。

通过在国外创牌、在国外建厂，海尔掌握了国外市场的运作规律，了解国外消费者的心态，更重要的是，了解国外的文化。这些经验为海尔的跨国并购打下了基础。海尔并购了美国的通用家电、意大利的坎迪（Candy）、新西兰的斐雪派克和日本的三洋等国际家电品牌，这些品牌现在都发展得很好。海尔没有从总部派一个管理人员，还是原来的人，只是使其接受了人单合一，是人单合一让他们发生了很大的变化。国际并购失败率高的最大原因是文化的不融合，海尔能做到文化融合，就是因为我们了解国外市场。而且人单合一的理念是所有人都能接受的——让每个人体现自身价值，让每个人拥有尊严——这是不分民族、不分国家、不分地区，所有人都可以接受的。这不仅是管理模式层面的，更是人性层面的。在国际化并购中，这种不派人员却形成文化融合、产生良好成果的先例难以见到。这应该就是“不可及”的境界。

这样的体系可以说“不可及”了，但是还面临新的挑战，就是能不能把智能交互生态的新引擎也做起来。这需要我们静下心来，不要管外界怎么说，一定要静下心来，坚定不移地去探索。但丁在《神曲·炼狱篇》中说“跟着我走，让别人说去吧”。我们可以把这句话中的“我”改成“时代”。让我们共同“跟着时代走，让别人说去吧！”

（本文根据张瑞敏先生在“第八届人单合一模式引领论坛”上的演讲整理，整理者为海尔模式研究院。）