从科层到生态：海尔的链群组织试验

砸组织：一场备受瞩目的组织试验

人们对管理创新的敏感性往往滞后于技术创新。“如果在今天仍在用一百年前的技术制造汽车，你一定会觉得不可思议。既然这样，那么你为什么接受在今天仍用一百年前的管理模式来管理企业呢？”这一问题的提出者——《超预算管理》作者巴扎特·伯格纳斯，曾到访海尔集团并与海尔创始人张瑞敏围绕“硅谷悖论”展开过交流。

“硅谷悖论”描述的是这样一种组织现象：具有极强组织活力、环境适应力和创新能力的新创企业随着规模增长逐渐陷入僵化，导致运营成本增加，管理效率与创新能力低下，也就是染上“大企业病”。如何解决硅谷悖论，实现企业的可持续发展？陈劲教授在其著作《链群合约》中指出破解企业的“大企业病”危机，关键在于组织变革。传统科层制组织结构桎梏了企业的灵活性和活力，导致企业的价值创造受限。颠覆科层制组织结构成为企业释放活力、提升价值创造能力的根本。海尔走的正是这样一条颠覆科层制以再造组织的管理创新之路。具体来说，就是颠覆科层组织架构，创建“人单合一”的链群生态组织，此即继“砸冰箱”之后的“砸组织”。

早在2014年，海尔集团内部就提出“生态圈”的概念，2015年起，海尔明确向物联网生态企业转向的战略方向。2019年12月26日，张瑞敏在海尔集团创业35周年大会上，正式公布海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”（也称“黑海战略”）。目前，海尔集团形成了以用户为核心，以小微为主体，创客、小微、链群和平台四个圈层互相支持、协同交互、共同进化、融合共生的非线性组织体系（见图1）。

用户是海尔“黑海战略”的核心，用户需求是海尔非线性组织体系进化的基本依据。用户需求的痛点即小微解决的难题，持续为用户提供最佳体验和创造终生用户价值是海尔战略性创业的原动力。创业的主体是自主人创客。在企业治理的各种利益主体中，员工是最宝贵的资源。在企业中，与用户距离最近的是员工，但作为执行者的员工无法实现用户零距离和体验零延误，“人单合一”模式就是将执行者员工变为自主人创客，进而实现创客价值和用户价值的融合。因而，以用户为核心的战略实施必然要求自主人创客成为创业的主体。小微是围绕用户体验进行战略创业的基本单元。自主人创客作为个体，满足用户个性化需求的能力有限，必须在小微中依靠“目团机”（目标、团队和机制）的保障，通过事前竞单上岗、事中按单聚散、事后用户付薪，实现自创业、自组织和自驱动。因而，小微是围绕用户体验进行战略创业，全流程创造终生用户价值的基本单元，同时也是海尔非线性组织体系中创新创业的核心力量。链群是小微并联、协同创业和引爆用户体验的基本单元。链群以创造终生用户为目标、以实现用户体验迭代为路径、以用户体验场景为纽带，是以用户零距离、流程零签字、体验零延误（“三个零”）为努力目标的非线性组织体系。截至2023年，海尔有776个创业小微， 4595个节点小微，这些小微组成了150个生态链小微群。

平台是为小微战略创业赋能增值的基础支撑。由大共享平台（包含财务共享平台、全球税务平台、内控内审平台、人力共享平台和数据增值平台等）和行业平台等构成的赋能平台是海尔战略创业的基础支撑。共享赋能平台为“人单合一”模式的实施提供基于“三个零”的非线性操作体系，为作为战略创业基本单元的链群小微赋能增值。这些平台对应传统企业的职能部门，在颠覆科层制的海尔，它们都成为对内打破“筒仓”“围墙”，对外连接生态资源，从资源共享、协同互动、流程服务等方面支撑小微创业的赋能增值平台。如果把战略创业基本单元的小微比喻为茁壮成长的树苗，那么赋能平台则是为其提供阳光、土壤、养料和水分等基础资源的孵化器。

截至2020年7月，学习“人单合一”的企业达到六万二千多家，其中五百强企业24家。海尔“砸组织”的举措已初见成效，并引起全球关注。在智能互联时代海尔是如何“砸组织”的？以“自主人”创“自组织”的逻辑和方法是什么？链群生态组织与传统的科层组织有哪些根本不同？

海尔的组织进化路径与底层逻辑

在中国企业史上，海尔是组织结构变革最剧烈的公司之一。从科层制到事业部制，再到网络组织、平台组织、生态组织，海尔先后经历了注重专业化控制的科层管理、交叉协作的矩阵管理、共享支撑的平台管理和自治博弈的生态管理（见表1）。海尔的组织变革揭示了工业革命以来人类经济组织及其管理模式变革的基本规律，在某种程度上也是中国企业百年演变的历史缩影。

海尔的组织结构变革类似于“大爆炸式创新”，看似是由许多新概念构成的光怪陆离的世界，实则有其一以贯之的组织印记和底层逻辑，即颠覆科层与自主管理。陈劲教授在其著作《链群合约》中指出，自主管理模式是知识型员工价值创造与自主创新的内在要求。通过自主管理模式提升组织活力、效率与创造性，是中西方企业的共同追求。智能互联时代更需要转变创新主体，遵循企业员工契约，推动全员创新。海尔自主管理模式的构建经历了一个持续进化、动态寻优的过程，贯穿海尔整个企业发展史。

20世纪80年代，处于创业初期的海尔通过“管理十三条”等科学管理模式来创建基于严格的质量管控制度与流程的科层组织时，就已经提出“优质的产品是优质的人干出来的”的理念，并在科层组织内部推行“自我管理班组”。1998年，海尔在组织内部引入市场契约机制创建市场链组织以解决事业部制组织的跨部门沟通障碍。2003年，实施直面市场、自主管理的组织单元的SBU组织（strategy business unit，战略经营单位）。2005年，海尔以自主经营体为组织单元，打破部门壁垒，形成直面用户的支撑体系，将组织进一步调整为倒三角式的网络组织。2014年，实施基于用户个性化、员工创客化和企业平台化的小微组织。2019年，海尔又进一步将“链群”（“生态链小微群”）作为组织的基本架构以解决小微单打独斗难以协同作战的问题。无论如何调整，海尔组织创新“万变不离其宗”——遵循“人的价值最大化”的企业宗旨。从根本上说，海尔的组织变革尝试解决的核心问题是，企业组织如何能够成为一种解放人性，激发个体创意，提升企业效率与改善社会福祉的积极力量；一以贯之的底层逻辑是颠覆科层组织与实现员工自主管理。

科层组织：经典组织模式及其悖论

企业是时代的产物。企业在新时代所面临的组织挑战是机械化的工业时代向信息化的互联网和物联网时代转型所导致的；解决问题的方法亦隐藏在新科技革命形塑组织的过程之中。如何突破制造类企业在传统稳定的生产环境下形成的科层组织局限？对此问题的思索可以追溯到“何谓组织”这一本原性的问题上来。“科层组织”并不等同于“组织”本身，它仅仅是特定时代环境映射到组织上的产物。

组织作为一种人类活动源于人类个体力量及资源的有限性，为达成个体无法独自实现的特定目标，人类才产生集合群体的力量以共同努力的动机和行为。巴纳德对组织的经典定义就是“两个以上的人有意识地协调其活动和力量的开放系统”，并认为组织的本质是人与人之间的协作关系。也就是说，组织本质上是一种为满足人之需要而通过群体的行动来达成个体无法实现目标的积极力量。

然而，工业革命以后，随着工具理性及其主导的科学主义范式对组织及管理影响的不断深入，组织越来越被视为权力分化、社会分层、人性异化、身份压迫等困扰当代社会的各种弊端的根源。究其原因，这一切与组织的科层化及去人格化密切相关。在现代组织理论之父马克斯·韦伯看来，科层化和去人格化是以效率为导向的理想组织的基本原则，是以“合理性”与“合法性”为基石的现代社会治理在制度与逻辑上的必然结果。在经济学领域，“科斯定理”指出企业是人们将用以市场谈判的时间、争论、混乱和错误等“交易成本”最小化的结果，为了降低交易成本和提高交易效率，人们愿意让渡平等交换的权利转而接受一套依据命令和纪律进行控制的权威系统。如果说韦伯从哲学与社会学层面确立科层组织的合法依据和历史合理性，科斯则从经济学层面为中央集权的科层组织找到了存在依据。

科层制的极端发展使得组织在某种程度上背离了其本质并走向“反功能”。科层制的极端发展导致效率逻辑与自由、平等、民主等现代价值原则相背离，并使组织逐渐演化为少数人控制多数人的工具，进而偏离了组织作为人类协作的积极力量的本质。在很多大企业中，首席执行官如同“国王”和“独裁者”，向下发号施令，基层员工成为被剥夺者和组织的边缘人，组织则成为员工为了谋生而不得不牺牲自由与平等权利忍受压迫的场所。正如韦伯所说：科层组织能以自身的逻辑不可阻挡地发展，将组织权力集中于主人之手而将其他个体参与者贬低为“齿轮”，并有把人囚禁在“铁笼”中的危险。

在动态复杂和不确定性因素不断增加的市场环境中，科层制逐渐成为压制员工创造热情与工作积极性的机器，进而导致它在高度不确定环境下低下的运行效率和创新能力，从而也背离了韦伯、科斯当初为追求“高效率”的理想目标而设计科层制的初衷。

链群：生态组织范式的跃迁

为更好地创建物联网生态品牌，解决战略实施中的组织效率问题，2019年1月初，海尔集团在“平台+小微”组织框架基础上提出具有物联网社群经济、共享经济和体验经济属性的“链群”组织体系，明确以链群为引爆创业创新的基本组织单元。

“人单合一”模式让小微组织充满活力，但是在满足用户体验迭代升级的目标下，小微之间如何进行聚合避免内耗，小微与外部资源节点如何并联为共创共享的生态圈，仍然是一个问题。海尔致力于通过链群改变小微间各自为政的现状：通过创建与社群对应的生态圈，使彼此独立的小微在满足用户特定需求这一共同目标下并联起来，形成支持用户体验迭代升级的生态链小微群，实现利益攸关方间的利益增值共享。在链群的组织模式下，小微活而不乱，既能单兵作战，又能形成合力共同满足用户不断变化的多样化需求。链群立足于用户的个性化需求，致力于创造用户的终生价值。

与互联网平台围绕旗舰企业进行横向整合不同，链群是去中心化的多边融合生态，主体与客体之间相生相克，以创造用户最佳体验为目标自发融合、自我进化，取消了科层制中的控制和指挥关系。张瑞敏认为，“以科学管理为源头的西方传统管理始终在制度与人性之间摇摆徘徊……但都没有从根本上改变管理的主体与客体关系。比如‘赋权’‘分权’的思想，无论技术层面做得多么细致都没有解决员工一定要有个上级的宿命……链群的创建一定不是指派，而是以单、以目标来确定，每个节点都要抢入链群，用户付薪也要与链群连起来。”

海尔的小微组织形成链群、小微、节点小微三种形态。链群是小微并联、协同创业和引爆用户体验的基本组织单元，是开放的、并联的非线性组织体系，根据用户体验迭代而按单聚散和动态优化。小微是链群的基本单位，彼此之间也是独立的非线性并联关系。一旦捕捉到市场机会，多个小微将以满足用户需求为共同目标通过链群合约自发形成链群。小微是全流程创造价值的基本单位，链群是用户体验引爆的基本单位。小微作为链群的中枢神经，是支持链群创最佳用户体验的自创业、自组织、自驱动的“三自”创业单元。小微与链群围绕同一目标，通过增值实现用户付薪。节点小微作为链群的毛细血管，是为链群感知用户需求、迭代用户体验、创造终生用户的自主创新单元，类似自组织的末梢神经系统。

链群、小微、节点小微三者之间是松散耦合的关系。张瑞敏指出：“链群中小微节点既相互独立，又目标统一，这种松耦合的协同并联既可以单兵作战，又能协同攻坚，是适应物联网时代的组织体系……企业不能够变成一个精密机器，应该是一个松耦合，而不是一个紧耦合，像一部机器一样。紧耦合的例子就是多米诺牌，倒了一块所有的都倒。松耦合是相互之间可以保持一定的独立性，不至于一倒皆倒，所以我们就变成了很多的创业公司。”

平台是为链群小微创新创业提供技术、资源与流程支撑的组织。链群以按单聚散方式在平台上自主开展创新创业活动可以更好地形成组织合力。如大共享（财务、人力、税务等服务平台）、海创汇（创业服务平台）、卡奥斯（工业互联网平台）等赋能服务平台。平台根据行业或业务情景，围绕用户需求形成一级、二级各网络层级链群。这种层级不是科层式的垂直指挥关系，而是链群围绕合约自发并联而成的网络关系。当然，某个平台上的某个链群也可能吸纳其他平台上的关联小微抢入从而形成跨平台的链群。

链群是一种典型的生态型组织范式，是大型企业通过裂变式创业来创建“商业生态系统”的一场组织试验。1993年，詹姆斯·穆尔（James F. Moore）首次提出了“商业生态系统”（Business Ecosystem）概念，将“生态系统”一词从生物学引入社会科学领域。穆尔提出的商业生态系统是指“商业世界中的组织有机体相互作用为基础的经济联合体”，商业生态系统是由具有价值利益关系的群体或组织构成的动态结构系统，系统中的各有机体一荣俱荣，一损俱损，有着整体价值大于个体价值之和的优势。

海尔自2005年提出“人单合一”模式以来就一直尝试践行生态企业的治理理念，链群组织的出现是商业生态系统在组织实践中的一大突破。海尔的链群组织与生态品牌的创新实践丰富了商业生态系统的价值含义，强调了生态系统中“人的价值最大化”的管理哲学与底层逻辑。张瑞敏指出：“与传统模式下西方企业遵循的‘股东价值第一’宗旨不同，海尔‘人单合一’管理哲学坚持‘人的价值第一’。‘人单合一’使人的价值得以自我实现，这是区别于世界上所有企业的价值观。”这里的“人”有三个方面的指向——一是用户，二是员工，三是生态中的利益攸关方，由此突破了穆尔的利益相关者范畴，明确了商业生态系统创建、存续与发展的哲学基础。此外，穆尔的商业生态系统更侧重战略层面的组织间联合，海尔则侧重大企业裂变式创业。海尔的链群组织是一场打破组织内外部边界的组织变革实践，拓展了商业生态系统的组织学内涵，为物联网时代的企业组织变革提供了指引。

组织隐喻的演化：机器、花园与雨林

组织研究领域中，隐喻（metaphor）是观察者基于直观感知，用形象的语言对组织本质的高度提炼或对某些现象的高度概括，对组织研究具有重要的暗示和预设作用。不同时代的人对组织的使命及组织行动的规则有不同的感知，也就形成不同的组织隐喻。纵向考察近代以来组织结构的演化史，组织先后被喻为“齿轮”（ 韦伯）、“社会网络”（梅奥）、“有机体”（巴纳德）、“全景敞视塔”（福柯）等，企业组织尤其是公司则先后被喻为“精确运转的机器”“有围墙的花园”和“自我繁衍的热带雨林”。

泰勒、韦伯等古典管理理论代表人物将企业组织看作像钟表齿轮一样精确运行的机器。流水线上的每道工序都被分解为一个个标准化的动作，操作工人不需要有任何个人想法。组织的每个部门也严格按照专业分工进行资源配置，每个员工都有清晰而具体的岗位职责。组织管理就是设定理性、精确的制度和程序以使组织这架机器按照标准化、等级化的规则最高效率地运转。这个时期人与企业一样具有“机器”的属性，效率被置于伦理之上，整个企业“见物不见人”。通过标准化、机械化的控制，人的行动（机械化）与人的生物属性（生命化）相脱离。相对于资本和机器，企业工人处于被动和依附的地位，在流水线上被抽掉了一切思想。这个时期的典型企业福特创造的T型车占据了世界汽车产量半壁江山，推动美国率先迈入汽车时代，但也招致电影《摩登时代》（Modern Times）淋漓尽致的讽刺。

二战后，随着铁路、轮船、电话、电报等交通与通信技术的广泛应用，企业的规模迅速扩张，事业部制逐渐成为现代大型企业普遍采用的组织结构。按照业务产品、地理区域、工艺流程或工作职能等划分的事业部成为此类组织运营的基本单元，各事业部之间封闭独立，这样的大型企业被喻为“有围墙的花园”。

事业部制的出现源于多元化扩张战略带来的管理压力。扩张后公司不同部门必须对不同行业中的工厂、销售办、采购处和技术实验室的政策及流程进行协调、评估和规划。对业务多样的部门进行评价变得极为复杂，部门之间的协调也变得更麻烦。相对独立的事业部制解决了复杂性与多样性问题带来的管理与决策的困难。独立运营的事业部经理负有日常管理责任，也拥有独立进行战术决策的权威，专心负责一系列紧密相关产品线或一个地区的运营，保证已经配置完成的资源得到高效率和稳定的利用，这就极大地提高了企业的经营活力。

事业部制组织是古典管理直线职能型组织在业务与空间上的扩张，其实是一种相对分权化的、扩大化的科层制组织。随着技术与市场环境的持续变迁，在网络技术主导的知识经济时代，事业部制的合理性受到质疑，其中最大的质疑是其对环境的反应能力及与此紧密相连的决策效能的低下。此外，由于各事业部实行独立核算，为扩大各自市场份额，事业部之间相互竞争，造成严重的业务重复和浪费，增加不必要的内耗，出现“大企业病”。

为解决大企业病，海尔不断进行组织结构创新以探索新时代企业可持续发展的路径。2017年3月，张瑞敏应邀赴斯坦福商学院演讲、交流并到硅谷考察企业，海尔模式研究院将此行命名为“生态之旅”。在斯坦福，当谈起硅谷的发展和未来时，张瑞敏毫不避讳地向来自硅谷的精英们指出“硅谷悖论”的存在，坦言这个问题如不解决则大企业没有未来。进而，明确提出海尔组织结构创新的思路：“传统企业相当于有围墙的花园，‘人单合一’是把有围墙的企业颠覆成热带雨林。 ”张瑞敏认为，在“有围墙的花园”里，所有的“植物”都需要根据企业的标准化要求进行整齐划一的修剪；现在的企业创业应该变成“热带雨林”。硅谷是一个具有生物多样性的“热带雨林”，但在硅谷的创业公司，如果其人力管理、薪酬管理仍按照传统管理模式来做，公司做大之后，也会不可避免地走上传统企业之路。海尔做的是把传统企业的科层组织颠覆成像热带雨林一样的生态组织。热带雨林有自组织能力，不需要园丁修剪，其内部自有一套不断更迭的生态系统，根据环境的改变而动态调适，随时会繁衍出新物种（见图2）。

当描述海尔组织变革的愿景时，张瑞敏指出：“不是一个有围墙的花园，而是一个生态系统。那个时候企业可以像热带雨林一样，可能每天都有生与死，但生生不息。新的领导者中可能出现很多个‘张瑞敏’，也可能是一个大的‘联合舰队’，但一定是每个小微都充满创新活力……一场暴风雨可能让花园破败，却没有办法摧毁热带雨林。”基于这种思想，海尔创立物联网生态品牌，把原来单打独斗的企业联合成一个生态的有机联合体。海尔数字化转型的方向是“自我繁衍的热带雨林”式的生态企业。海尔董事局主席周云杰在谈及海尔新业务的拓展时也曾说：“这些新物种并不是凭空冒出来的，而是在生态环境中由‘老根源’生发出来的。我们希望有朝一日，这些老业务能够真正繁衍出枝繁叶茂的‘热带雨林’”。

如今的海尔，正疾步行走在从“参天大树”到“热带雨林”的转型之路上。通过物联网大连接以个性化定制满足动态多样用户需求的基础上，于不确定性中寻找确定性，创建完全开放的、无边界的和自由发展的生态体系。从中央空调互联工厂的E+云服务平台，到卡奥斯工业互联网大规模定制示范线；从三翼鸟001号体验店，到日日顺物流智能无人仓，再到生物医疗体验云……海尔已经由传统家电制造企业转型为物联网生态企业。

结语

海尔的“生态链小微群”在组织理论上具有范式意义。泰勒制、福特制、事业部制是与相对稳定的组织环境相适应的现代组织范式，在组织理论上均属科层范式，自上而下的权力等级系统是其资源整合的关键力量。海尔制的链群组织则代表着后科层制的组织形态，是一种与不确定性的动荡环境相适应的后现代组织范式。

在海尔，人人都是平台生态圈上创新创业的创客，企业被拆解为一个个面向市场的灵活机动的小微单元；组织没有边界、没有领导、没有KPI考核，通过“人单合一”小微自负盈亏和自主经营；员工自我驱动和自我控制，不再消极服从上级权威的命令，而是以用户需求为导向进行价值创造。加里·哈默指出：“海尔是打破企业家精神与企业规模之间矛盾的典范，每个雇员都是开放式的网络，都有机会成为企业家。”由于蕴含了一种普遍的人性解放力量，海尔的小微组织不仅可以解决欧洲企业官僚主义的大企业病，还有可能超越企业层面，成为未来资源配置的社会模式。