中国特色现代企业制度下央企的治理能力与竞争优势

深刻理解“中国特色现代企业制度”

央企的治理、竞争、发展发生在中国特色社会主义市场经济背景下，以中国特色现代企业制度为基础， 研究央企的治理能力与竞争优势需要深刻理解什么是“中国特色现代企业制度”。这可以从两个方面入手，一是中国特色，二是现代企业制度。

中国特色

中国特色内涵丰富，下面三点具有特殊意义：一是中国共产党的领导，二是社会主义制度的本质要求，三是中国经济发展新阶段的特殊要求。这三点在国企、央企体现得更为直接、彻底，在非国企则没有那么直接、彻底。对于第一点无需更多的解释。对于第二点，需要不断强调，以增强对国企特别是央企重要性的认识。《中华人民共和国宪法》第一章第六条规定：“中华人民共和国的社会主义经济制度的基础是生产资料的社会主义公有制，即全民所有制和劳动群众集体所有制。社会主义公有制消灭人剥削人的制度，实行各尽所能、按劳分配的原则。”如果没有了公有制经济，或者公有制经济都“改制”了，社会主义制度就无从体现。

对于第三点，也需要作一些说明。现代企业制度要反映时代特点。研究表明，中国经济已经进入一个全新的发展阶段，其核心标志是中美关系的根本变化，以及中国经济、中国企业积累起来的强大实力。基于此，在今后较长的一段时间里，中国的政策可以概括为“两个第一，一个主导”，即“迅速建成世界第一经济大国，加速建设世界第一经济强国；建立以本土企业、本土力量为主导的技术创新体系、产业体系和经济体系”。“一个主导”是“两个第一”的核心要求，现代企业制度建设需要以此为基础。这是因为过去几十年里，中国企业的基本发展战略是加入到西方发达国家主导的创新体系、产业体系和经济体系之中，在迅速发展的同时，也积累了巨大的问题，主要是在很多领域丧失了发展的主动权。在这种情况下，美国等西方发达国家进行技术封锁，我国的很多企业就陷入被动的境地。要从根本上解决这个问题，就要坚持“一个主导”。

现代企业制度

对于什么是“现代企业制度”，人们的认识经历了非常曲折的过程，中间夹杂着一些误区，甚至是幻想——希望找到理想的、放之四海而皆准的现代企业制度。理论和实践都证明，影响现代企业制度建设的因素非常多、非常复杂，建设现代企业制度需要实事求是，特别要高度关注以下几个问题。

第一，不同利益相关者之间的关系。

企业的成立与运营涉及众多利益相关者，现代企业制度建设需要在股东、董事会（监事会）、高管团队、广大职工及其他利益相关者之间建立有效、健康的合作与监督关系。传统的经济学把股东与公司的关系放在最核心的位置。在所有权与经营权合一的情况下，这个关系处理起来比较简单，主要看企业所有者如何选择。当然，选择是否正确、是否有效是另外一个问题。现代经济中，在很多企业，尤其是大企业，所有权与经营权分离是必然的。在这样的情况下，股东与公司关系的处理就要复杂得多，因为委托代理关系出现了，其他关系也会发生变化。比如，股东会能够选出有效的董事会、监事会吗？董事会、监事会能够对高管团队进行有效的监督和约束吗？股东的利益与其他利益相关者的利益能够处理好吗？答案是不一定，很多时候问题很多。

第二，企业良好经营对能力的要求。

传统经济学理论尤其是制度经济学，特别强调企业所有权的重要性。在社会主义国家的经济体制改革中，也有很多人强调这个问题，甚至提出要把国有企业的资产“量化到个人”。

所有权当然重要，但若没有相应能力，即使拥有所有权，也不一定能够有效行使相关权力。打个不太恰当的比方，封建社会中皇帝的权利至高无上，“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”，但是大部分皇帝治理国家不够有效，权威经常受到文臣武将、外戚宦官等的挑战，皇族内部也是纷争不断，一个重要原因是皇帝的能力并不总是那么强。对企业而言，道理是一样的，仅有所有权并不能保证企业的有效经营。

著名学者钱德勒的研究非常具有启发性。他发现，大企业的组织管理能力，也就是协调企业各项生产经营活动的能力，是小企业所不具备的。其著作《看得见的手——美国企业的管理革命（The Visible Hand：The Managerial Revolution in American Business）有两个核心观点：第一，现代大企业协调各项生产经营活动的能力是现代经济的重要特点，协调活动的内部化可以降低交易成本，提高企业效率；第二，职业化的中高层经理人员，而不是传统的私营企业主，是现代大企业健康运行的基础。这两个核心观点表明，大企业的作用是小企业无法替代的，所有权的作用需要正确认识。

根据第一个核心观点，多个小企业在市场机制作用下合作，可以在规模上缩小同大企业的差距，但是不可能达到同样的效果，因为大企业的内部协调机制更有效。 例如，事业部制是现代大企业得以发展的最基本的组织基础和运行机制，而事业部制的核心是合理划分公司总部与各个事业部的分工合作关系。其中，公司总部主要负责规划企业发展，协调职能部门、下属经营单位和各项活动，监控企业的发展，以及对资源配置进行重大决策。

根据钱德勒的第二个核心观点，与大企业相比，由私营企业主主导的小企业存在一些问题。例如，小企业的“寿命”一般较短，现代大企业则不同，他们具有“其本身的生命”。当一名经理即将升职、离职或退休时，另一个人已经做好接替准备。也就是说，人员会有变化，但是机构和职能可以保持不变。当然，大企业是从小企业成长起来的，但只有极少数小企业能够成长为大企业。

霍尔布鲁克（Holbrook）等对半导体产业早期发展的研究进一步说明，在高科技行业，企业高管对科学知识的熟悉程度，对企业管理从科研到生产到销售的细节的深入把握，对企业各项活动之间有效的协调，都会影响企业的生死存亡。在这样的行业，单纯掌握企业的所有权远远不能保证企业的生存和发展。

第三，企业的内部治理与外部治理相结合。

实践证明，企业治理需要内外结合。从内部看，除了相关制度建设外，文化建设也至关重要。 特别是在所有权与经营权分离的情况下，企业高管拥有巨大的自由裁量权，能不能正确使用权力，不仅仅与制度问题相关，与企业的核心价值观、企业高管个人的修养都是密切相关的。以强生公司为例，公司的“信条”概括了企业经营的主要思想和原则，对企业的日常经营产生了巨大影响。例如，早在1976年，强生公司就在研究如何让企业职工成为“世界上最健康的人”。以两年的研究发现为基础，强生公司推出了一个以锻炼、营养、焦虑控制和戒烟四个因素为核心的项目。为推动这一项目落地，公司采取了一系列具体措施，包括建设健身设施，开启体重控制和营养课程，开展瑜伽活动、戒烟活动等。

只有企业内部的自我治理往往是不够的，因为总有人不守规矩，以身试法。杰克·韦尔奇是世界著名的大企业家，在1981年至2001年间担任通用电气首席执行官。杰克·韦尔奇特别强调“守法”，在2001年的卸任演讲中他分享了关乎企业未来的十个准则，第一条即是“诚信与守法”：“有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐，我担心的不是我们的业务，而是有人会做出违法的蠢事，玷污公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。”现实中，很多企业游走于法律的边缘，一些企业甚至以身试法。短期内，这样的做法往往会给企业带来经济利益， 甚至是比较大的利益。但是，“常在河边走哪有不湿鞋”，更关键的是，这样的做法往往会对企业核心价值观造成极大影响，使企业在不知不觉中偏离正确的发展方向，并不断积累矛盾和危机，企业风气变得越来越不健康，最终管理失效，甚至走向覆亡。因此，企业需要做出选择：是守法经营还是在侥幸心理支配下“走钢丝”。

提高央企治理能力的主要措施

央企的所有权属于全国人民，经营权主要由公司高管行使，所有权与经营权是分离的。在这样的背景下，提升央企治理能力的重点应该是在监督“董监高”行为与为“董监高”施展才能提供支持之间取得平衡。根据我们的研究，以下六条措施有助于在二者之间取得平衡。

第一，在科学定位的基础上进行探索。如果央企必须承担“政治、经济、社会”三重责任，央企改革的方向就不是追求在经济绩效方面达到与民企一样的水平；如果希望央企在响应国家号召方面比民企更积极，就不要试图在弱化、切断央企与政府关系上（比如单纯的管资本）下太多功夫——关系都切断了，如何保证更为积极的响应？因此，提高央企治理能力首先需要深刻认识到央企肩负的光荣使命，为完成使命创造有利条件。以能源央企为例，它们是企业，需要生存、发展，需要获得利润，需要扩大市场，需要提高职工的收入和待遇。但是，仅仅做到这些是远远不够的。能源央企还需要保障国家能源安全，特别是油气安全，因而需要探索新的发展思路，综合利用好各种能源。例如，依托我国丰富的煤炭资源，切实把煤炭资源更好地利用起来，从根本上降低在能源上的对外依赖。

第二，大胆探索。人类历史上还没有哪一个大国像中国这样，国企、央企扮演着如此重要的角色。也就是说，仅仅学习其他国家民企、国企管理的经验（如新加坡）是不够的，中国的国企、央企需要独立自主地探索适合自身的管理理论和方法。

第三，坚持社会主义核心价值观。国企、央企是新制度、新价值观的载体，可以更好地吸引认同新制度、新价值观的优秀人才。比如，著名的“两参一改三结合”制度（又叫“鞍钢宪法”）蕴藏着非常深刻的经济民主思想。贯彻这一思想，在宏观上可以将现代民主国家的理论原则“人民主权”贯彻到经济领域，依据大多数人的利益建立和调整各项经济制度；在微观上可以促进企业内部贯彻后福特主义的民主管理，依靠劳动者的创造性来提高经济效率。

第四，切实加强对央企主要领导人的培养、督导和激励。企业家，特别是企业的一把手，是影响企业发展最主要的因素，而作为央企主要领导人的企业家还肩负着特殊的使命和责任，那就是做大、做强国有经济，实现国家的战略任务。因此，加强对主要领导人的理想信念教育，对央企具有特殊意义，而理想信念教育是为了打造一支特殊的队伍，他们有自豪感、有责任感、有献身精神，而不是一般的企业家精神。

央企不同于民企的一个重要特点是受政府的影响非常大，这导致不少央企的主要领导人在执行有关政策上谨小慎微，实际上是怕承担责任。因此，除了加强理想信念教育以外，有关部门（主要是国有资产管理部门）需要加强对央企主要负责人的督导，让他们真正负起责任。

此外，要重视对央企主要领导人的激励。当前的一个问题是央企主要领导人的收入较低，激励远没有到位。央企领导人是党的干部，同时又不同于党政机关干部，需要充分考虑其特殊性，为其提供有市场竞争力的报酬。

第五，探索完善国有资产管理制度。我国的国有资产管理制度仍然需要改革与完善，但要避免过于理想化，把目标定得过高。我们的研究表明， 虽然有些具体做法存在改进的地方（如监管过细、指标太多）， 但现在的国资委是比较合适的机构。国资委的核心工作是选拔好主要领导（董事长、首席执行官）。应该坚持从企业内部选拔主要领导。在选拔过程中，真正坚持公开透明的原则；高度重视企业员工的意见，凡是能力、人品得不到本企业员工高度认可的企业领导，不能升职，也不能调到其他企业担任主要领导。同时，还要避免频繁更换企业主要领导，尽可能保证主要领导人有比较长的任期，能够有足够的时间做一些兼顾短期和长期价值的事情。

大力加强法制建设十分重要。央企今天面临的很多重要挑战，无论是内部的挑战（如腐败问题），还是外部挑战（如在企业经营方面不敢像有些民营企业那样“灵活”， 结果导致竞争中的不利地位），都与法制不健全有关系。发挥好社会特别是媒体的监督作用也非常重要。在法制建设还有待完善的情况下，这一点尤为重要。政府要为媒体发挥健康的监督作用创造必要的条件。社会监督、媒体监督要坚持正确的价值观和导向，避免出现以获取经济利益为目的的不正常监督。

第六，对央企实施“一企一策”制度。央企具有特殊且重要的地位和作用，而且大都是行业龙头。有必要实行“一企一策”的管理制度，从而更好地发挥这些企业在创新和发展中的主力军作用。例如，中国电科、中国电子等成为电子行业的全球领先企业，并在光刻机、CPU、操作系统领域大有作为，引领突破；一汽集团把红旗品牌打造成世界著名品牌，并在新能源车领域做出突出贡献；中粮集团进一步扩大优势，为国家粮油安全做出更大的贡献；航天科技、航天科工再上层楼，在更多方面扩大竞争优势。

提高央企竞争优势的主要措施

提高企业的治理能力并不是目的，目的是提高企业的竞争优势和企业效益。这就要求在提高治理能力与提高竞争优势之间形成良性互动。换句话说，深入探索如何提高竞争优势，可以深化对提高治理能力的认识。我们的研究表明，以下三项措施有利于提高央企竞争优势，因而对提高治理能力有重要启示，能够为提高治理能力指明具体方向。

第一，大力提升重大决策的科学性、有效性。

重大决策的科学性、有效性是企业竞争优势的重要基础。 要提升重大决策的科学性、有效性，首先要集思广益，综合考虑各种影响因素。虽然现在有先进的信息技术、数字技术、人工智能技术，但都还不够成熟，人的判断是必要的。问题在于，不同的人，因为专业、经历、个性、掌握的信息等不同，判断可能存在很大差别。在这样的情况下，广泛听取各方面的意见，特别是不同的意见，是科学、有效决策的基本条件。很多优秀企业往往坚持这样的原则：在意见高度一致时，推迟决策。

其次，企业高层领导特别是一把手要高度重视深入实际进行调查研究。在大型企业中，即使是在信息技术高度发展的情况下，信息失真也是不可避免的。在从最基层向最高层传递的过程中，很多有价值的信息都被过滤掉了。这种过滤，很多时候不是简单的“报喜不+Vq1TLWPFrZCKMj1ztQwq8/VwAJpuDow0Pv5yhewix0=报忧”，而是不同岗位的工作人员基于自己能力和素质做出的判断，因而是必然的。解决的办法只有一个，那就是各级领导深入调查研究，深入一线且要待足够长的时间。 调研过程中，要高度重视基层职工的意见，他们更接近实践一线，信息往往更准确。调查研究不能局限于企业内部，企业外部的意见也很重要。企业外部的意见提供了不同的视角，由于没有直接的利益关系，也更客观。

最后，要力戒官僚主义、流程主义、形式主义。大企业都有相当的官僚主义，优秀的企业会想方设法减少它。减少官僚主义最有效的方法是加强企业民主管理，让广大职工真正参加企业的各项管理活动。减少官僚主义还需要防止流程主义。一个企业需要流程，但是时时处处以流程为准，而不是以科学、常识为准，就会陷入严重的官僚主义。实际上，流程太多、规章制度太多，企业的效率一定会下降。优秀的企业在注重流程、制度建设的同时，都会尽可能减少不必要的流程、制度。形式主义也是官僚主义，文件学了，会议开了，但工作就是没有成效，这样的学习、这样的会议，不但浪费时间，更带坏了风气，不如不学，不如不开。特别是在数字技术发达的今天，处处留痕，事事留痕，很多时候都是官僚主义、流程主义、形式主义的表现。

第二，加速建设世界一流企业的进程。

一方面要转变思想观念。学习发达国家企业的经验是需要的， 但是还远远不够。 单纯的“对标”对不出世界一流企业，更重要的是创新。丰田公司成为世界一流企业，不是靠对标福特生产方式，而是在学习的基础上创造出新的 “丰田生产方式”，即“精益生产方式”。也就是说，要跳出“跟随”意识，建立“一流”意识，大胆探索成为一流的新方法。

另一方面，要以重大生产和科研项目带动治理能力提升。如果没有大型机项目，IBM很难确立在计算机领域的霸主地位；如果没有特丽珑显像管项目，索尼在电视机行业只能是一个一般的跟随；如果没有对3G、4G、5G的勇敢探索，中国移动不会成为引领世界的电信运营商；如果没有登月工程、火星探测工程，也很难想象我国的航天事业会如此辉煌。在推动重大生产和科研项目过程中，公司最高领导直接“挂帅”意义重大。索尼之所以在技术创新方面成就卓著，企业主要领导人直接领导和参加重大技术攻关是最根本的原因。特别是在中国的体制下，“一把手”负责制更是攻坚克难的有效办法。一般而言，重大项目的数量非常有限，“一把手”负责也是做得到的。

第三，在产业链安全建设中担当重任。

当前，产业不安全是我们必须面对的一大挑战。我国企业深受技术“卡脖子”之苦，一个根本原因是加入了美国主导的创新体系、产业体系和经济体系。不少企业技术创新有突破，但是市场化、产业化处处受阻，根源也在这里。因此，必须加快建立以本土企业、本土力量为主导的体系，大幅度提升对产业链的掌控能力。

建立以本土企业为主导的体系，央企有条件发挥龙头作用。国家电网就是很好的例子，特高压的成功就是以本土企业为主导的体系的成功。当然，发挥龙头作用并不容易，不但要花费大量的、额外的人力物力财力，更要花费大量心血，要耐得住寂寞，除此之外，没有别的选择。这是对央企的考验，也是央企建功立业的大好机会。