高质量发展背景下建筑经济成本管理探析

摘要：本文探讨高质量发展背景下建筑经济成本的管理问题及其优化策略。研究发现，建筑经济成本管理在理念、机制和人员方面都存在问题，其优化策略包括：明晰成本管理预算目标，精细化管理经济成本，优化成本管理理念，完善成本管理机制，以及提高团队成本管理素养。

关键词：建筑经济；成本管理；高质量发展

DOI：10.12433/zgkjtz.20243014

一、经济高质量发展与建筑行业的关系

在经济高质量发展的背景下，建筑行业与经济的可持续发展密切相关，必须加大科技投入，积极推动技术创新，以适应新时代的发展要求。这一过程不仅涉及对新材料、新技术以及新工艺的广泛应用，还要求提高建筑设计与施工的智能化水平，全面推进建筑行业的现代化转型，高质量发展强调质量在各个行业中的核心地位，因此，建筑行业在提升工程质量与安全管理方面面临着更加严峻的挑战。为了解决这一问题，建筑行业应当严格施工标准，确保工程建设的安全性与耐用性，这就需要通过引入先进的质量管理体系，构建全生命周期的管理模式，从而提高项目的整体水平。

值得注意的是，建筑行业不仅是国家经济发展的重要支柱，同时也是资源消耗与环境污染的重要领域，在经济高质量发展的大背景下，建筑行业必须积极响应绿色发展理念，推广绿色建筑及节能建筑等可再生资源的利用[1]。为了降低建筑物的能耗与对环境的影响，行业中应广泛采用环保材料及节能设计，推行可持续发展的建筑理念，使建筑生产与环境保护相协调，最大限度地减少对生态的伤害。这不仅符合国家可持续发展的战略目标，也是建筑行业在全球化背景下需要承担的社会责任。与此同时，经济高质量发展要求建筑行业优化资源配置，以提升整体效率，在这一过程中信息化手段的运用显得尤为重要。通过科技手段的引入，建筑行业能够实现信息的即时共享与沟通，提高项目的执行力与协作效率，推动整个行业的高效发展。

二、建筑行业成本管理存在的问题

（一）理念问题

传统的成本管控理念主要聚焦于节约成本，把节省资金视为首要任务，这种简单粗暴的成本管理方法，尽管在短期内可能会带来一些直接的经济利益，但其实严重忽视了盲目节约成本所带来的潜在危害。

首先，在追求低成本的过程中，企业可能会降低对建筑材料的质量要求，选择一些低价但不符合标准的建筑材料，这会直接导致建筑物整体质量的下降，一旦建筑质量得不到保障，不仅影响项目的使用寿命与安全性，甚至可能造成潜在的安全隐患，进而威胁使用者的生命财产安全，这种风险一旦显现，将对企业的声誉造成不可逆转的损害，影响其在市场中的竞争力。与此同时，部分建筑企业的管理层在运营管理思路上出现倒置的情况，在项目实施过程中，往往仅关注工程的经济成本，忽视了工程项目的整体性。在这种思维模式下，工程成本管理通常仅依据工程实际情况来直接控制施工造价，这种局限性的成本控制方式使得企业过于追求短期经济利益[2]。然而，短期的经济收益不应该是企业成本管理的唯一目标，尤其是在建设这样一个对社会和公众影响深远的行业中，忽视整个工程项目的成本及整体经营流程的连贯性，结果可能导致项目后续的管理与运营出现问题，甚至在长期经营中造成更大的损失。

（二）机制问题

许多建筑公司在实际运营中采取独立管理模式，各个项目部各自为政，导致信息沟通不畅且协同工作困难。工程项目的数量庞大且分布广泛，涉及的专业领域要求各不相同，使得整体的成本管理变得更加复杂，长期以来建筑行业普遍存在将工程项目视为独立个体的管理思路，缺乏对项目之间的关联性的考虑，这种片面的管理模式使得各个项目在成本管理上难以形成合力。在施工项目的长期运作过程中，许多工程的运营周期都较长，涉及的成本管理周期也自然延续较大，项目的复杂性和不确定性使得成本管理面临着较大的挑战，这不仅在于施工中可能出现的各种变更及隐性成本的增加，还在于如何在项目的各个阶段有效地控制并优化成本。

对于许多建筑企业来说，缺乏适合其项目特点的统一成本管理标准流程会导致管理上的无序与混乱，进而影响项目的整体经济效益。由于施工项目的管理周期长，且涉及的环节多，企业在制定的成本管理制度上往往只针对某些成本的特定环节，而未能进行整体性的考虑，这样的状况下，成本管理制度缺乏全局性与系统性，无法全面覆盖项目的各个方面[3]。

（三）人员问题

许多工程技术人员虽然具备扎实的专业技术背景，但在经济成本管理方面的知识与技能相对薄弱，由于建筑工程的多样性，单靠技术能力的提升并不足以保证企业在成本控制方面的成功。相较之下，行业内对于经济成本管理的重视程度明显不足，造成大量工程技术人员对成本控制的科学性与系统性认识不够，缺乏相应的专业培训背景，这一情况使得他们在实际工作中面临成本管理时的困惑与误区，无法有效地运用所学的知识来进行有效的成本控制，进而影响项目的经济效益。

与此同时，新入职的成本管理人员由于缺乏相关工作经验，往往对企业的具体运作流程不够熟悉，这种缺乏经验的状况，使得他们在实际工作中难以快速适应，因此可能导致成本管理工作的滞后，影响到项目的经济效益，此外企业在新员工的培训方面往往缺乏系统性的培养方案，未能针对新入职员工的特点制定相应的培训内容。再者，建筑行业内施工队伍的人员流动性大，使得企业在培训方面的投入缺乏持续性，由于行业特性，许多技术管理人员在短期内可能频繁更换工作单位，企业在对这些人员进行培训时，所投入的人力物力可能在短时间内就会被流失，造成培训资源的浪费，这种高流动性不仅影响了企业的技术传承与知识积累，而且使得团队的整体素质难以得到提高，进一步加大了成本管理的难度。

三、高质量发展背景下建筑行业经济成本管理策略

（一）明晰成本管理预算目标，精细化管理经济成本

建筑企业应该建立“一个项目一套成本管理”的模式，能够帮助企业针对不同工程类型与规模，采取相应的成本控制措施，这种模式不仅能够提高成本管理的针对性，还能够使企业在项目实施过程中保持适应性。

具体而言，对于大型复杂项目，企业可以制定更加详尽的成本预算控制计划，而对于小型简单项目，预算管理则可以相对简化。这种灵活的管理模式，使得企业在面对多样化的市场需求时，能够快速反应并及时调整策略，从而有效降低成本，提高项目的经济效益。

在实施成本管理的过程中，细分成本投入的各个环节是至关重要的一步，建筑项目的成本结构通常复杂多样，包括直接成本和间接成本、固定成本及变动成本等[4]。企业应根据项目的具体情况，对这些成本进行细致的分类和分析，明确各个环节的投入要求与控制目标，比如，材料采购、人工成本以及设备使用等环节，均需要进行详细的预算分析，以确保每个环节的开支都能够在合理的范围内，并且符合总体的成本控制目标。

此外，还应设定层级差异化的审批机制，以便对不同额度的成本投入进行有效的监管，对于较高金额的成本支出，企业应设定更严格的审批流程，确保所有支出均经过多层次的审核，从而在一定程度上降低不必要的支出与风险，企业还需要结合实际情况，建立健全的成本监控机制，以确保各项成本能够得到有效的监督与管理，这不仅有助于发现潜在的成本风险，还能够及时进行调整，优化资源配置。

（二）优化成本管理理念

企业应采取行之有效的预防方案，以降低未来可能出现的各类风险，在建筑项目的初始阶段，企业应对潜在的成本风险进行全面评估，识别出项目中的关键环节及薄弱点，从而制定相应的预防措施。例如，通过历史数据分析和市场调研，企业可对材料价格波动及人工成本上涨等因素进行合理预测，提前制定相应的采购计划与人力资源配置方案，此外企业还应关注可能影响项目进度与成本的外部因素，如政策变化或市场环境波动等，确保在项目实施过程中能够快速识别及应对变化。这种前瞻性的成本管理理念将帮助企业在面对不确定性时，保持较高的敏感度，从而采取有效措施降低风险，为项目的顺利实施保驾护航。

其次，建筑企业的管理层需建立动态的管理理念，根据工程建设项目的具体情况，灵活调整成本管理方案，这一策略强调了在实际操作中对成本管理的灵活应变能力，在项目实施的过程中，可能会遇到各种不可预见的情况，如施工技术的变更、设计方案的调整等，这些变化都可能影响到项目的成本控制。因此，企业管理层应在项目启动时，设定一个初步的成本管理框架，但在具体实施过程中，必须保持开放的态度，敢于根据实际情况进行调整，通过及时对成本控制措施进行评估与修正，企业能够确保在项目全生命周期内，成本管理始终处于有效且高效的状态。

最后，管理层还应定期进行项目回顾总结，分析各个阶段的成本执行情况，查找成本管理中的不足与优化空间，为下一项目的成本控制提供有价值的经验与教训。此外，在成本管理的实际操作中，施工监理的角色也至关重要，他们不仅要监督施工过程的合规性，还需切实执行施工成本管理的各项措施，为确保成本控制目标的实现，施工监理应进行不定期的巡查，及时发现并解决潜在的问题[5]。

（三）完善成本管理机制

成本控制部门不仅要对施工各环节的工程进度与质量进行有效把控，还需要在此基础上进行详细的投入成本核算，通过定期对项目的各项开支进行统计与分析，企业能够及时发现不必要的成本支出，进而实施相应的控制措施。通过充分利用历史数据及行业标准，企业在项目的不同阶段可以对实际成本与目标成本进行比对，计算出每个阶段的成本差异，从而为后续的成本控制提供依据。这种细化的成本核算管理制度，能够帮助企业在激烈的市场环境中有效减少资源浪费，提升项目的经济效益[6]。为了更好地监控分析目标成本执行情况，建筑单位还应编制成本动态控制表。这一工具不仅能够清晰地反映项目的各项成本数据，还可以对比分析项目进展与成本目标之间的差距，通过对动态控制表的定期更新，企业管理层能够迅速识别出成本管理中的问题，确保项目始终朝着既定的目标推进。与此同时，动态控制表的建立也有助于增强各个部门之间的信息共享与沟通，使得项目的相关人员都可以实时掌握成本执行情况，从而从整体上提高工作效率。

（四）提高团队成本管理素养

高水平的成本管理团队能够为企业提供更准确的成本分析与预测，使得企业在资源配置与决策时更加科学和合理，从而有效降低企业的运营成本，提升经济效益。

为了达到上述目标，企业的管理层应与人力资源管理部门紧密合作，通过综合分析建筑施工的实际需求，明确成本管理人员应具备的核心素养及相关工作技能，这些核心素养不仅包括扎实的专业知识与丰富的实践经验，还应涵盖良好的沟通能力、团队协作能力及创新思维等方面。通过科学的评估与分析，企业能够识别出现有成本管理团队在技能素养上的短板，然后制定相应的人才培养计划，确保能够满足当前及未来的市场需求。

针对成本管理人才培养计划，企业可以采用多种方式来提升团队的专业水平，企业可以通过讲授专业课程，帮助成本管理人员系统地学习与成本控制相关的理论实践技巧，这些课程可以涵盖建筑经济学、成本核算以及项目管理等多个方面，帮助员工建立全面的知识体系。除了开设专业课程外，企业还可以邀请业内资深专家举办讲座及分享会，为成本管理人员提供更为深入的行业洞察与实践经验。这种形式的学习不仅能够拓宽相关人员的视野，还能提升其对当前市场动态及发展趋势的理解，激发其主动学习思考的热情。

参考文献：

[1]杨阳.经济高质量发展背景下建筑经济成本管理问题分析[J].商业2.0，2024（11）：46-48.

[2]王明阳.新形势下建筑经济成本管理中的问题及优化措施[J].财讯，2024（05）：62-64.

[3]侯秀.关于成本管理在建筑经济中的重要作用探析[J].四川建材，2024，50（02）：221-223.

[4]唐芸.市场经济对建筑经济成本管理的影响分析[J].中国集体经济，2023（27）：71-73.

[5]黎映亮.浅谈建筑经济成本管理中存在的问题及对策[J].营销界，2023（17）：65-67.

[6]田清涛.市场经济环境下建筑经济成本管理问题探讨[J].房地产世界，2023（16）：115-117.

（作者单位：山东威达工程项目管理有限公司）