数字化背景下保险企业财务共享中心绩效评价研究

摘要：文章以A保险集团为例，运用文献研究法分析保险财务共享服务中心绩效评价问题，通过平衡计分卡构建保险财务共享绩效评价指标体系，提出该集团顺利实施重构后绩效评价体系的保障方法，确保绩效评价体系作用效果的发挥，为保险企业降本增效。

关键词：数字化；保险企业；财务共享；绩效评价；平衡计分卡

DOI：10.12433/zgkjtz.20242822

2021年10月，财政部提出要聚焦国资“一盘棋”，依托财务核算共享中心，通过实时报表、一键合并及财务共享的业务模式，形成以财务为中心的实时数据仓库，做到应纳尽纳、应核尽核，有效规避闲置资金的沉淀，夯实国资管控基石。截至目前，第一期112家区属国有公司已全部纳入财务集中核算。本文以A保险财务共享中心为例，研究数字化背景下保险企业财务共享中心绩效评价这一问题。截至2024年6月，该企业设有200余家分支机构，涉及的业务种类较多、范围较广，具备建立财务共享服务中心的能力。

一、文献综述

财务共享服务中心与企业之间相互独立但也紧密联系，从本质上来说，它是一个具有服务性质的独立部门，因此，中心绩效评价的方式应与企业集团的区别开来，无论是指标还是方法的选择都应该更加具有针对性。唐英林（2021）提到在进行绩效评价时，层次分析法的引入有助于定性指标的定量化分析[1]。虞佳峥（2022）等人认为FSSC的绩效评价利用平衡计分卡选取指标能够更加科学、合理，把企业战略转化成具体行动，进而不断提升企业核心竞争力[2]。刘莹斌（2022）得出由于相关财务人员办公集中且人员数量规模大，每位员工日常处理的业务类型单一，所以财务共享中心人员绩效评价体系需要围绕每位员工的业务处理效率、业务处理质量、业务处理的协同性及服务质量进行构建设计[3]。通过阅读文献可知，诸多学者在财务共享中心绩效评价体系设计层面已有诸多成熟经验，因此，本文结合保险业的实际发展情况，基于平衡计分卡理论，运用层次分析法针对该行业的财务共享服务中心的绩效评价体系进行优化。

二、 A保险集团财务共享中心绩效评价存在的问题

A保险集团于2011年7月成立，2017年着手建立财务共享中心，经过管理层充分的调研和讨论后，于2019年创建了财务共享服务中心，目的是通过系统的整合搭建，人员的集中化作业，将销售、财务形成了数据的汇集，期望能与企业内的其他部门协调发展，从而使企业运营更好，真正实现业财融合。但在工作实践发现，在绩效评价中，A集团存在如下问题。

（一）评价标准难以具体衡量

A保险财务共享中心绩效评价体系中许多评价指标是难以定量计量的，如信息技术改进情况、客户满意度等指标，在进行这些指标的评价时，多数情况下只能通过相关人员的主观性去判断打分，这种绩效考评方式对于评判小组的要求过高，一方面，需要其了解具体员工具体岗位的特性；另一方面，需要其抛开各种人情因素能够做到不因个人原因打分有所偏向。但是由于在实际的评价工作过程中，存在沟通困难、工作量繁杂等问题，许多员工即使对评定结果有异议，但是由于指标的本身不可定量性，也难以证明自己工作质量的好坏，进一步导致反馈机制流于形式，使得员工在后续工作中积极性不足、工作态度发生转变。

（二）评价过程缺乏有效沟通

A保险财务共享服务中心缺乏良性且畅通的员工沟通方式，开设员工民主大会的频次较低，而指标体系的建立以及评价方法的选择都应当结合各个层次员工的意见和建议综合考虑，没有员工的沟通支持和意见反馈就可能使得绩效考核机制流于形式，设立意义难以体现[2]。良好的沟通反馈机制是为了管理层能够倾听基层各方面的声音，方便企业及时发现问题并对相关管理机制进行科学改进，有利于体现企业的人性化、科学化管理模式，改善工作效率。目前，A保险财务共享中心对沟通机制的重视程度仍有待提升，未能及时的解决员工在工作当中遇到的问题，不利于营造良好和谐的工作氛围，进而影响企业整体绩效。

（三）评价考核落实不够到位

A保险财务共享中心的绩效评价实际考核落实不到位，尽管集团在实际工作中也极力优化和完善相关的制度规范标准，但绩效评价的工作具体落实情况仍有待提升，比如，员工对于绩效评价考核的具体详细规则了解不够清晰，多数人的绩效只能通过工资的实际发放进行确定，导致其工作方向和重点不够明确，没有明显的倾向性；每一阶段绩效评价后的员工意见反馈大会流于形式，员工由于慑于领导权威不敢真实发言等。种种原因使得A保险集团现行的绩效考核机制落实不到位，更体现评价体系应有的效果。

三、A保险集团财务共享中心绩效评价体系重构

（一）构建目标

A保险集团在经营中始终坚持精细化管理模式，通过建立财务共享服务中心以期全面提升集团内部资金使用和调拨效率，集中会计信息，增强信息的准确性和安全性，提高数据分析挖掘的深度和广度。因此，真实准确地体现财务共享中心一个阶段的实际运行状况是其建立的首要目标。

（二）战略图的绘制及分解

构建A保险财务共享中心旨在整合集团财务会计信息，将大量财务业务流程标准化处理，把集团经营发展每一阶段的财务数据进行实时更新处理，在切实保障数据安全的前提下为集团经营降本增效，打造一个有一定规模和风险防范能力的财务后援机构，为经营者提供重要的财务决策依据。如图1所示，在运用平衡计分卡的基础上绘制企业战略图，将每个不同维度的战略目标进行展开并做进一步分解，能够更加明晰企业构建财务共享服务中心的方向。另外，战略图的绘制也使得平衡计分卡的四个维度之间的逻辑关系更为明确，有利于企业掌握战略目标的具体实施路径，更好地为后文设定各维度的绩效评价指标作铺垫。

图1" 基于平衡计分卡的战略图

（三）基于平衡计分卡的绩效评价指标设定

1.财务指标：在财务指标评估中，长期资本负债率、保单成本变动率以及资产收益率是三个主要方向。保单成本变动率旨在衡量包括赔款支出、死亡给付、医疗给付等在内的保单成本控制情况，因为这些成本在保险公司总成本中占有较大比例，对运营产生直接影响；长期资本负债率通过非流动负债在长期资本中的比例反映企业的资本结构，财务共享服务中心的成本控制水平由单位业务可变成本反馈。资产收益率反映每单位资产能创造多少净利润，能够清晰地表现出企业资产的利用效果，资产收益率高，说明企业在资产利用方面较好。

2.客户指标：客户维度的构成元素有投诉处理率以及客户满意度。通过定期调查问卷的方式可以获得各个部门的服务质量，了解客户对服务的满意等级；而投诉成功受理与当期全部受理案件的比值则是投诉受理率的数值，可以反馈共享中心对客户需求的重视程度与案件的处理效率。

3.内部运营指标：内部运营指标由服务流程专业化、业务处理效率和业务出错率三项指数共同组成。在对内部运营指数的考核中，重点从工作效率和服务质量展开。业务流程的标准化率是显现评价共享中心系统化与标准化程度的指标。业务处置效率反映的是在统计单位时期内对服务的有效处理数量，然后将单个服务的效果代入加权平均计算方法中得到共享中心业务处置效率。再利用错误的营销量和总业务量的比率即可得到整体业务差错率，或者同样地将单项差错率代入权重后得出整体差错率。

4.学习与成长指标：员工满意度、关键员工流失率和员工培训率共同组成学习与成长指标的评估内容。员工满意度的调查方法采用匿名问卷法；核心员工流动率是核心岗位流动率与共享中心核心员工数量的比值，这两项指标共同反映员工对企业的满意度。员工培训率是指培训过的员工占员工总人数的比例，代表共享中心员工的专业水平。

（四）基于平衡计分卡的绩效评价指标权重分配

指标权重是通过几何平均法处理后得到判断矩阵，利用层次分析法软件yaahpV10.3得到权重分配结果[4]。具体如表1所示，根据以上权重结果可以看出，客户维度与内部运营维度是A保险集团财务共享服务中心绩效评价的关键点，紧随的是学习成长维度以及财务维度，高质量的内部运营能够有效提升客户的满意度，对财务效益的正向增长具有决定性的影响。此外，高效率的内部运营也能够通过对员工的持续投入形成企业内部的良性循环。

四、A保险集团财务共享中心绩效评价体系的优化建议

（一）持续优化绩效评价指标体系

财务共享服务中心需要顺应时代和企业的发展情况不断的调整和优化其绩效评价指标，制定评价标准并不是一劳永逸，应当根据企业各个发展阶段的战略目标、业务种类、服务对象、人才引进需求等等多因素决定。因此，A保险共享中心管理人员需要有主动调整优化指标体系的意识和主动性，当中心运行处于平稳期时，其评价指标合格标准可以适当的有所提高，与初期相较有一定的区别，也能够更加真实的反映中心在这一阶段的运行状况；当中心运行处于较为成熟时期时，也需要根据企业发展的新业务以及承接的新对象进一步优化调整，为中心的可持续发展作保障。另外，随着财务共享中心的不断演进和发展，已经逐渐走向了市场化模式，不仅仅需要关注中心的服务质量和客户反馈，同时也应当关注其创造利润的能力和潜在可能性，适当的添置一些利润考核指标，并且重新分配每个维度在评价体系中的权重[5]。

（二）合理制定有效沟通机制

中心在制定绩效考核相关制度前，需要通过多种方式的沟通确定具体的考核期、考核对象、考核指标等等，对于后期执行可能出现的问题探讨出对应的解决方案，最后争取各个员工层的意见后达成共识并拟定计划纪要，得出最后的绩效考核方案。一方面，为了确保绩效考核方案能够真正落实下去以及能够解决在执行中产生的各种问题，A保险财务共享服务中心可以沟通专班，班组成员及时收集问题双方的重要信息，并作为第三方调节机构进行沟通解决做好记录，也能够为后续优化完善绩效考核方案作为重要依据；另一方面，通过提薪、升职、深造等等提升员工工作积极性，但更重要的是，要强化员工的企业信任感，深刻了解共享中心的整体绩效目标，只有将个人的发展目标与整体的绩效目标相结合，才能落实激励机制进而实现财务共享服务中心整体目标。

（三）建立考核反馈机制

绩效评价整个过程分为三个主要阶段：考核标准和计划的制定、考核的具体执行、绩效考核的结果问题反馈。前两个阶段工作完成后，也应做好后续的意见跟踪反馈工作，了解员工的真实想法。绩效评价结果必须反映出中心的真实运营状况，包括具体业务完成率、问题处理效率等。其最直观的作用在于能够用数据反映出中心的某一阶段的运营状况，更为重要的是，应通过结果的体现来发现A保险财务共享服务中心的具体问题，进而有针对性地去解决。因此，为了能使绩效评价的作用和意义发挥至最大化，应在不断试错中总结问题经验，构建并畅通合理的绩效反馈机制，其中可以包括对预期目标计划和实际业绩的对比、各部门负责人的支持与激励、各个维度的问题反馈及意见建议，以保证反馈渠道的多样性，让绩效评价体系的作用最大化。

五、结语

受行业类型、发展规模、业务结构、战略目标等因素影响，企业绩效评价指标选取及评价方法应根据其实际情况有针对性地进行制定。本文仅以A保险集团为单个案例，运用的绩效评价方法、选取的评价指标，不一定适用于所有财务共享服务中心的绩效评价。特别是当前我国人工智能等信息技术仍处于不断发展的阶段，越来越多的新兴技术不断涌现，这种情况也在倒逼企业的财务共享服务中心随着时代发展而不断转型升级。A保险财务共享服务中心在新技术层出不穷、新业态风起云涌的形势下，随着时间的推移，其绩效评价体系也存在被淘汰的可能。因此，应定期评估中心的运行实际情况，进而不断优化更新绩效评价体系。

参考文献：

[1]唐英林.财务共享服务中心绩效评价体系的构建[J].冶金财会，2021，40（11）：12-14.

[2]虞佳峥.N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化[J].中国集体经济，2022（5）：125-127.

[3]刘莹斌，丁军.基于管理会计框架的财务共享服务中心绩效评价体系探究[J].现代商业，2022（17）：152-154.

[4]李婷.财务共享服务中心绩效评价体系的构建研究[J].现代营销（经营版），2023（8）：145.

[5]罗丹.财务共享服务中心绩效评价体系的构建[J].中国乡镇企业会计，2023（1）：74-75.

作者简介：王燕燕（1986），女，汉族，江苏南京人，本科，中级会计，研究方向为会计学。