企业出海，如何应对海外员工价值冲突

“出海”是近年大热点，机会多，方方面面的挑战也大。有些很显性，比如政策、市场等，时刻被媒体讨论，能支招的专家也多；但有些较隐性，比如总部与海外当地员工的各类冲突，缺乏被讨论与研究，企业想寻求规律性建议也难。虽然这类冲突离我们都比较远，但还是可以通过《美国工厂》这部纪录片感受一二：一开始，美国当地再就业的工人，感谢曹德旺先生投资、创造了新的工作机会，但后来因为在企业管理、文化习惯、个体尊重等方面的冲突，很多人开始抱怨、维权。

这样问题处理起来非常不容易，也唯有大量像曹先生这样的企业家及背后的团队才有实践的真知。但问题的本质还是价值观冲突，可通过专业的“员工体验”（Employee Experience）来进行管理。乍一听，这个概念非常虚，但爱德曼近年研究发现，通过优化员工沟通与体验，可直接贡献至企业的运营与业绩。比如，员工主动工作意愿提升38%，主动推荐自家产品提升47%。其中的关键，是员工对企业的信任；而这一信任的基础又都与“价值”有关。从这一逻辑上来说，我们也可将“员工体验”理解为：员工对“务虚价值”的“务实体感”。那如何塑造这种信任、以支持到前述冲突的化解393711fbdd357398d4d7a2b6a99355051d19bd4b4141d7318fb718523a27fabf？笔者建议可从虚实两方面入手尝试：

从“虚”的角度讲，出海企业需尽早有“员工价值主张”（Employee Value Proposition）的概念与信念。很多出海企业在内部传播上延续着国内管理的惯性，更多是以运营思维驱动的，如定期“播报”公司政策、业务进展、领导活动等。这些当然是基础，但却不是员工关注的“价值”。

据爱德曼2023年的调研来看，全球员工最期待企业更有作为的分别是职业发展（83%，包括工作机会、工资等）、个人赋能（80%，包括参与感、获得更多信息等）及社会担当（71%，包括支持气候变化等）上。以巴西为例，员工期待企业给出具有吸引力的工资为90%，但同样，高达83%的员工也期待企业能去解决社会问题。

从“实”的落地来说，可用4D（Direction、Deal、Driver、Daily）来规划、架构与员工的体验通道，也就是公司方向、价值交换、关键支撑、日常感受。这四个维度从大到小，将员工对企业的感受变得更结构化。

实践中，需要企业真的习惯从“员工”视角看问题，做方案。比如，中国出海大军中，类似汽车配件供应这样的制造企业有很多。他们能出海，在生产技术与质量管理等领域中自然做得很出色。但这是企业的能力，并不等于员工的核心技能。企业需要通过沟通，让员工感觉自己在某些关键技能上提升，并能有相应的经济与尊重回报，才称得上员工眼里的“关键支撑”。

研究显示，全球员工对这样的“关键支撑”期待平均为82%。在印度，这一期待高达90%，而美国则是87%。这正是诺奖得主Edmund Phelps所强调的民众在经济生活中达到“自我实现”，也是古典伦理学关于通过工作来实现“美好生活”的当代展现。

以上建议，虽涉及虚实两面，但笔者一直相信“虚事实做、实事虚做”。对于价值引导与交流这样的“虚事”，必须要通过技能培训、个体尊重等“实际行动”来体现；而提供工作、提高工资等“实际好处”，又要用价值关怀这样的“务虚手法”来表达。

出海，任重而道远。中国品牌在海外市场的平均信任度，过去10年来始终处于30分左右的低位。因此，企业在外部冲锋推进时，也需在内部同样重视员工，特别是价值观上的双向奔赴与真实体感。唯有这样，才能激发员工信任，并以此帮助中国企业更多地赢得当地市场的信任——毕竟，员工作为“自己人”，更容易、也更愿意信任自己的雇主（全球数据为79%，机构平均为56%）一些。