全面预算管理在城投类国有企业财务管理中的应用

经济发展新常态下，城投类项目的数量不断增加，规模也越来越大，导致企业在财务管理中问题频发。从保障财务管理效果，防范财务风险的角度，城投类国有企业需要重视全面预算管理在财务管理工作中的应用，建立起相应的预算管理模式，以更好地适应新常态下经济发展的新要求，调控经营业务，推动资源的合理分配，继而实现自身的长远健康发展。本文结合城投类国有企业实施全面预算管理的意义，分析了现阶段企业在全面预算管理实施中存在的问题，并提出有效的应用策略，如革新管理观念、明确战略目标等。通过对全面预算管理的有效应用，城投类国有企业的财务管理水平可以得到显著提升，能够更好地应对市场竞争带来的压力。

城投类国有企业实施全面预算管理存在的问题

管理意识不到位 对于城投类国有企业而言，在发展初期，一般都是政府基建项目以及城乡改造项目作为主要的业务对象，关注社会效益，并不会参与到市场竞争中。同时，城投类国有企业属于国企范畴，由政府部门直接任命管理层，管理人员可能欠缺相应的管理经验，而且企业在管理中，采用的多是政府机构的相关标准，没有考虑市场需求，在管理考核环节，缺乏明确的目标指向。而预算执行环节，也容易一味停留在表面，导致全面预算管理变得虚有其名。

与战略目标不匹配 城投类国有企业在实施全面预算管理的过程中，需要以战略目标为导向，推动经营活动的顺利实施。但是从目前的发展情况分析，部分城投类国有企业在发展过程中，因为缺乏清晰明确的战略目标，企业的经营活动出现与战略目标相互脱节的问题，影响管理工作实施的效果。不仅如此，在对全面预算管理方案进行制定时，企业需要将自身的战略目标作为参考，在市场经济环境下，部分企业为了能够对自身的业务进行快速拓展，盲目地向各个行业渗透，投资活动也开始变得多元化，需要分支机构从自身的业务状况出发，制定科学的预算管理方案。而在实践中，部分企业盲目参考总部提供的预算管理方案，出现与战略发展目标脱节的问题。

管理制度相对松散 城投类国有企业与政府机构存在密切关联，但是因为缺乏有效的监督管理，导致企业管理制度相对松散，而且在欠缺市场经济考验的情况下，企业存在着现代化管理经验严重缺失的问题。当前，在部分城投类国有企业中，存在着职责分工模糊的问题，制定的全面预算关凯制度多数都是强调短期成本控制，并没有考虑企业的长远发展。这种情况下，城投类国有企业的市场竞争力受到了很大影响，无法有效感知市场风险，也难以正确应对市场发展提出的新要求。

缺乏有效的预算编制 对于城投类国有企业而言，在实施预算编制工作时，存在着编制方法不够科学问题。首先，预算编制主体单一，仅为财务部门，无法从全局角度支撑企业业务发展。其次，预算编制内容简单，集中在企业日常经营管理活动方面，通常都是对企业利润进行测算，缺乏相应的资本支出以及筹资预算。再次，预算编制方法陈旧，将历史数据作为参考，存在着预算编制依据不合理的情况，导致编制出的预算不切实际。最后，年度预算编制环节，并没有做好资金需求分析，存在强制下达预算任务的情况，很容易出现预算目标偏高或者偏低的情况，影响预算管理作用的发挥。

欠缺完善考核体系 城投类国有企业在开展全面预算管理的过程中，经常出现重视预算编制而忽视预算绩效考核的情况。一是企业在实践中采用的预算科目统计口径不同于会计科目核算口径，导致预算执行和预算编制的偏差相对较大，影响了预算绩效考核工作的顺利实施。二是在预算编制不合理的情况下，企业预算目标中，存在人为因素干扰，没有实现预算目标和企业经营目标的相互融合。三是企业制定的预算考核制度欠缺可操作性，无法调动工作人员对于工作的积极性和能动性。

全面预算管理在城投类国有企业财务管理中的应用策略

革新管理意识 一是城投类国有企业应该明确全面预算管理的重要性，在内部做好宣传工作，确保能够将预算管理的作用和价值切实发挥出来。企业各部门之间应该加强彼此之间的交流与合作，针对全面预算管理理念进行探讨。二是采用试点的方式，选择具备完善管理体系的分公司或者部门，建立试点，对试点的成功经验进行总结，逐步推广到企业整体内部管理中。三是推动全面预算管理工作的日常化，在实施企业整体经营预算管理工作时，推动资源的优化配置，发挥全面预算管理的作用和价值。

明确战略目标 城投类国有企业在实施经营管理活动时，应该强调政企分割，对照市场经济的发展情况，制定科学的战略目标，确保自身的经营理念能够转变为市场导向型，这样才能更好地提高企业的核心竞争力以及服务水平。同时，企业应该结合自身的战略发展目标，完善预算管理制度，做好部门间的相互协调，确定好统一发展目标，为全面预算管理工作的贯彻实施提供良好支撑。在确定好企业战略目标的情况下，城投类国有企业在面对不断发展变化的市场环境时，合理应用全面预算管理，使得企业全体保持战略层次的高度一致性。此外，对于城投类国有企业而言，在实践中，需要优化自身组织结构，以专业的组织为支撑，将预算管理落到实处，明确各部门职权范围，保证预算编制的合理性以及预算执行的有效性，将战略目标所具备的导向作用充分发挥出来。

完善管理制度 要想将全面预算管理工作真正落到实处，企业应该对自身的管理制度进行完善，对预算管理的实施情况进行监督控制，管理人员需要主动沟通各部门管理人员，通过监督反馈的方式，针对预算的内容做出实时调整，以确保其能够发挥出应有的作用。同时，有关部门与机构必须及时将预算管理信息反馈给财务部门，确保财务部门可以及时发现预算管理中存在的不足和问题，做好相应的优化和改进。此外，城投类国有企业应该设置好单独的审计机构，定期核查预算执行的实际情况，与其他部门联合找出存在的问题并对其进行处理。在对管理制度进行完善后，企业可以将全面预算管理工作真正落到实处，发挥出其在推动企业发展方面的作用。

做好预算编制 从城投类国有企业的角度，在实施全面预算管理的过程中，需要做好预算编制工作，对预算编制的方法进行选择，时刻关注预算与市场需求的结合。具体来讲，一方面，企业在实施预算编制环节，必须将自身的经营特点，以及投融资计划、年度经营情况等全部考虑在内，对照相应的资金需求情况，确定好各方面的成本费用支出及资本性支出，对年度预算的具体范围进行明确。另一方面，企业必须对市场发展情况进行预测分析，确定好科学的预算编制方法，重点关注预算管理的相关内容。举例说明，当市场处于稳定发展阶段时，企业在预算编制中可以选择零基预算法，从自身的资金需求出发，通过市场调研的方式，确定好最佳的预算指标，以此来提高预算编制的合理性。而考虑企业本身特殊的性质，可以依照3—5年的周期，做好弹性预算编制，调整预算指标的类型和数量。

落实绩效考核 一是企业需要结合自身的实际情况，建立起科学的绩效考核体系，确保其能够很好地匹配预算管理需求，同时需要对照预算目标，评估预算执行情况，找出其中存在的问题。在绩效考核体系建设中，应该强调体系的科学性、公正性和客观性，要求所有预算单位和员工都能够了解绩效考核指标。二是企业可以尝试将绩效考核融入员工薪酬考核中，对照相应的预算指标，确定好科学的考核指标，配合公平公正的激励机制，调动各部门和各岗位员工的积极性。另外，企业还应该关注考核结果的分析和反馈工作，确定好存在的问题，分析问题产生的原因，做好应对和解决。可以对照考核结果，对现有的绩效评价体系进行优化。三是应该从企业所处的具体发展阶段着眼，打造预算管理绩效考核相关体系，发挥内部审计的作用和价值，将考核结果应用到工作时间中，发挥其指导作用。四是企业可以结合不同预算单位在预算实施环节的表现，加强信息反馈，明确预算实际执行情况与目标的差异性，找出差异的原因所在，确定好各单位各部门在预算管理中的责任。

新常态下，城投类国有企业面临着越发严峻的发展环境，可以尝试应用全面预算管理，对自身战略发展目标进行分解，推动资金和资源的优化配置。但是在实践中，因为经验的缺失，企业全面预算管理的实施存在不少问题，需要管理层和财务人员重视起来，探索市场经济发展的基本规律，将全面预算管理理念真正渗透到实践中，减少资源浪费的问题，发挥出全面预算管理的作用，以此来实现自身发展的战略目标。

（作者单位：海安市城建开发投资集团有限公司）