A公司财务共享模式下财务转型

随着信息技术的飞速发展，公司财务共享模式成为企业财务管理的重要趋势。财务共享模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作效率和质量。在这一模式下，公司财务面临着重大转型。财务人员需从传统的核算型角色向管理型、战略型角色转变，更加注重数据分析和决策支持。财务转型要求企业重新规划财务组织架构，提升财务人员素质，加强信息系统建设。通过财务共享模式下的财务转型，公司能够实现资源优化配置，降低成本，提高财务管理水平，为企业的战略决策和可持续发展提供有力保障。

A公司相关情况简介

A公司财务背景介绍 A公司隶属于石油行业，为上游服务业，主要业务为测井、解释、射孔技术服务和射孔工艺及射孔弹销售。服务区块包括全国各大油田及土库曼斯坦、阿尔及利亚等国际区域。A公司所属集团于2017年起试点财务共享系统，到2021年底实现共享业务全承接。集团公司中心在全国主要片区设点，分区域地为所在片区石油企业提供财务共享服务。A公司为二级处级单位，下设三级科级单位，提供相关测井、射孔、解释、工艺研究等技术服务。

在共享全承接之前，财务人员分布在各下属科级单位，为科级单位提供核算、报销、资金、报表分析等业务。绩效考核由科级单位提供三级财务报表到处级财务科进行考核。到2021年底财务业务全承接后，A公司根据自身战略布局调整，将各基层财务人员集中化办公，设立共享服务中心共16人，主要完成A公司财务日常核算业务，财务科9人，负责成本、资产、资金、收入往来、稽核、系统等管理和财务报表编制及分析工作。

共享服务中心定位及基本工作模式是将共享服务中心设置为财务窗口部门，将财务工作流程尽可能标准化，从公司层级出发，以财务平台为载体，让财务管理贯穿于企业管理的每一个流程，以达到高效化、标准化的目的。其设立不仅仅为了财务部门单一的工作需求，而是服务于面向整个公司。

A公司财务共享价值分析 随着办公信息化的推进，在组建信息库的基础上，各个办公系统把各自的数据导入，融合、对接，加速了数据信息的对接、共享、提取。依托于财务共享、业财融合下的财务转型也变得非常重要。

首先，统一整合资源，降低企业管理成本。在财务共享模式下的财务转型，实行财务人员脱离基层生产单位，集中办公，这就使财务人员在处理业务的时候从企业层面出发，节省了企业的管理成本。

其次，财务流程再造，提升业务处理效率。由于A公司业务的特殊性，大部分员工和领导常年奔波于井场和基地之间，财务共享前，单据的签字要么由于领导出差没签字要么报销人井场连轴转没时间提交单据或签字，财务共享后推出的电脑PC端和手机客户端，可以直接在PC端或者手机端提交相关数据及查看审核节点，也方便领导出差路上审核单据，提升了业务处理效率，提高了财务入账及时性。

最后，集中办公管理，提升会计服务价值。一方面，降低财务风险隐患。财务人员在处理财务业务和在和生产单位联系的情况下，对存在一定隐患的业务，可以及时汇报财务科，将有业务隐患的进行预处理，减低财务风险的发生。另一方面，提升企业内部财务监督职能。在财务共享的模式下，全过程监督企业财务状况，全方位联动业财融合，让一切企业活动有章可循，最大限度地维持企业财务管理的稳定性。

A公司财务共享现状及困境

人才结构不合理，队伍建设滞后 第一，人才断层严重，骨干缺失。A公司70后到80后人才断层较大，骨干数量较少，经济萧条期流失人才较多，造成后备干部储备不足，企业改革提拔年轻干部时备选不足。第二，复合型人才缺失。受体制内工作约束，财务人员横向纵向交流机会较少，平时工作都限于财务岗位内部，知识结构不平衡，大多数财务人员熟悉会计核算理论知识，对生产、营销、管理、法律等知识缺乏，信息化能力缺失，综合处理复杂问题能力不足，造成提供给决策者信息缺失。第三，财务人员财务转型认知不足。财务人员对自我的认知还停留在单纯的财务核算，还处于被动提供数据当中。对会计增值服务、创造财务价值等方面缺乏主人翁精神。

机构设置不合理，归属感缺失 A公司在财务共享后人事架构重塑，共享前财务人员属于基层各生产单位，负责核算基层所有日常业务和财务报表编制，财务共享后集中属于后勤服务部门，业务大多为报销核算等日常业务，相较于之前在基层重视程度，归属感有所缺失。财务共享中心人员人事关系在生产服务站，但业务管理归属于财务科，属于双重管理，两者管理重心不同，对一些管理存在重复管理，导致一些业务的开展有限。

绩效考核体系不合理 绩效考核较为单一。绩效考核的目的是服务于企业管理，随着企业改革战略目标的转移，绩效考核体系也应该随之优化。财务共享是基于传统财务上的业务增值，整个目标定位更高，而传统的绩效考核仅仅限于同一层面，指标过于单一，不利于财务共享管理。第二，绩效考核力度不够。部门领导对绩效考核不够重视，考核流于形式化，导致团队缺乏团队意识，不利于财务转型的统一意识的增强。

部分原因造成的风险 目前财务核算脱离于基层，核算人员平日参与不了基层的生产例会，无法了解日常生产经营情况，会导致相关信息无法提前预知的情况，例如，部分金额较大的费用可能会在没报预算的情况下突然需要入账处理，也并未提前通知财务人员，共享服务中心成立前财务人员人事关系属于基层生产单位，每周都会参与相应例会，对生产经营情况会有所知晓，这点在目前财务转型时形成了信息断点。此外，在财务转型过程中，工作岗位和工作内容的变化，达不到部分员工的心理期许甚至冲击部分员工的利益，影响财务共享推进进度。

A公司财务共享转型建议

加强财务人员优化 在企业改革和信息化建设下，财务转型也迫在眉睫，财务人员基础核算已经无法满足企业需求。财务共享模式下，需要财务人员对企业生产、计划、管理等相关政策了解，深度参与企业生产情况与管理流程。财务部门应该横向拓宽与其他部门交流学习机会，纵向拓展自身业务培训计划，为财务人员转型提供学习机会。适当增设培训奖项，所评内容涵盖全公司业务经营情况，通过业务评比、政策宣讲等来刺激财务人员主观能动性，定期请高校、税务所等部门进行最新业务知识宣讲。同时，参照生产部门填写STOP卡形式在财务内部展开财务转型建议，对采纳建议人员提供一定的奖金奖励。

由于共享服务中心成立后，财务人员对生产经营参与度减少，目前身份相对尴尬。财务部门一方面需要落实个人责任制，倒逼财务人员参与企业生产经营业务，另一方面管理者需要对财务人员权限赋能，提高财务部门地位，帮助财务人员增强主人翁意识。

加强业务、系统优化 企业信息化建设从部门的单系统到现在部门间系统的对接，从便捷性、准确性方面提高了报表分析的水平。一个完整的办公信息化系统，包含预算端的编制、业务端填制、财务端报销审核、资金支付、报表生成等流程，形成一个完整的闭环，方便查询进度、业务追溯以及数据提取。一方面要做好系统间的连接优化，另一方面也要做好用户端和业务端体验的优化。

系统是业务的载体，一个好的管理系统必定开始于优秀的业态融合。财务人员在日常财务核算及管理过程中应该加强与各部门之间业务联系，拓宽思路，促成新型合作伙伴形成，提升集体感、归属感。同时，也可指定专属人员对税务、会计、审计政策、经济信息进行及时更新普及，优化财务内部业务更新动态。还可以就这类信息对其他部门开展企业经营信息专栏，宣传各种政策动态更新，提升财务部门在企业影响力。

绩效考核制度优化 传统的绩效考核是各部门总系数乘以个人系数得出，这种方式会造成财务人员局限于内部业务，在新形势下，不利于财务人员业财融合的转型。企业可以尝试相关业务部门的多部门联动，在绩效考核上实施绩效考核系数捆绑，此制度不仅仅限于财务人员，真正做到使员工多维度想问题，提升综合处理业务的能力。

财务共享前，财务人员人事关系在生产部门，其绩效考核系数相对较高，共享后，人事关系隶属于后勤部门，整体系数相对较低，造成奖金下滑，不利于鼓舞员工的士气。财务部门可以将财务人员奖金系数和业务量、业务质量、业务处理效率等进行捆绑，通过纵向延展，鼓励员工在保证质量的前提下多劳多得。

信息系统保障优化 从企业经营角度，以财务共享平台为依托，不断完善各业务板块，提升数据传递、共享、提取、分析效率和质量，实现信息在系统的资源共享，拓展财务共享业务边界。例如科研方面，通过科研业务信息录入、财务入账、数据分析，使得科研人员可在一定权限内提取所属科研项目数据，一般业务不再需要财务人员提供，节省业务沟通效率。人工费方面，通过人事部薪酬导入、财务入账、数据分析，使得人事部门快速人工成本数据。管理者通过财务系统的数据传递，及时在端口取得相关数据和报表分析，且可以确保及时性和准确性。

在企业办公一体化进程中，所有业务推行无纸化办公，电子档案和纸质档案并行，日常数据的调动以电子档案为主，纸质档案留底备查。企业数据信息的安全性是一切经营活动的保障，为了防止信息的遗失和泄密，企业应优化信息安全管理制度，由信息部门牵头，制定科学的安全应急备案，负责监管信息安全系统。对内，设立层级访问权限，确保各部门各员工在职责范围内访问相关数据。对外，建立安全稳定系统，防止外部的攻击。

随着石油企业规模和业务的不断扩大，财务共享模式是企业管理改革的重要组成部分。财务信息作为所有管理体系的终端呈现，出具的会计报表等数据对管理者决策起着相当重要的作用。财务共享系统在不断优化的进程中，RAP机器人自动生成会计凭证、会计数据库建设、云计算等新技术逐步接入财务系统，更需要打破传统财务思维，提升会计增值服务。

（作者单位：中国石油集团测井有限公司西南分公司）