半定向型管理培训生培养模式研究

【摘" 要】论文阐述了由HFEW公司创新出的半定向型管培生培养模式，将培训项目拆分成充分组织社会化、轮岗、专业技能提升、管理技能提升4个阶段，使用“721”培养模型和 “三教练”模式，拥有资源优势、预算优势、责任优势、沟通优势和评价优势。该模式很好地弥补了传统管培生培养模式的不足，确保培养出适合管培生自身特质、性格，符合个人意愿的企业管理类人才，为相关企业人力资源培训工作提供实践参考。

【关键词】管理培训生；半定向型；人才培养

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A" 文章编号】1673-1069（2024）06-0096-03

1 引言

HFEW公司是一家泛半导体产业链中专用设备制造中小企业。近年来在专用设备国产替代需求的推动下，企业业务量及规模不断扩大。针对快速发展带来的管理人才需求，并结合HFEW公司目前的管理团队及人才市场的情况，管理培训生（以下统一简称“管培生”）培养项目成为HFEW公司解决管理人才储备及人才输出问题的重要途径之一。HFEW公司的管培生培养项目目标是3年内培养出符合公司核心价值观、具备公司战略达成所需的胜任能力的管理人才，并在职级上至少成为主管级员工。

2 传统管培生模式的概念与不足

根据李惠萱[1]的研究，管培本身是一个外来名词，美国通用公司在1919年成为世界第一家拥有管培生培养项目的企业，同时把管培生培养项目定义为一种人才储备发展计划，一种企业自主培养管理人员的人才培育发展方法。

刘宏鹏等[2]在2011年的研究中发现国内大部分企业管培生培养项目普遍存在着定位混乱、培养方案缺乏系统性设计、企业管理者参与度不够、缺乏监控体系等问题。通过不断地革新和升级，目前主流的管培生模式有通向型和定向型两种，但依然存在着天然的缺陷。

2.1 通向型管培生的概念与不足

通向型管培生的培养目标是培养综合管理能力，最终让管培生达到管理职级的岗位要求。其最大的特点是不设定专业的发展通道。因此该类管培生容易出现因学习路径不清晰，没有重点，导致不断变化目标、不断否定和质疑自身定位等情况。

2.2 定向型管培生的概念与不足

定向型管培生的培养目标是培养某一个企业职能管理人才而设定，会设定专业的发展通道。如销售管培生、财务管培生、机械设计管培生等。其最大的特点是管培生进入培养项目初期，各自已经有清晰目标、清晰学习路径，但学习目标和路径相对固定，缺乏灵活性。培养项目过程中管培生没有机会调整目标岗位，容易出现管培生在培养项目的过程中就流失的情况。

HFEW公司在往年的管培生培养中，使用的都是传统管培生培养模式，但是结果都不尽如人意，培养项目期间的管培生离职率高达83%，完成整个管培生培养项目的，能够胜任部门主管级员工的只有5%。

3 半定向型管培生模式的概念与特点

HFEW公司的管培生界定为具备管理潜能并且能够接受企业定制化系统培训的应届毕业生。为弥补通向型、定向型管培生培养模式的不足，HFEW公司进行了创新，定义了半定向型管培生，建立了半定向型管培生培养模式。

半定向型管培生的培养目标是培养适合自身特质、性格，符合个人意愿的专业职能管理人才。其最大的特点是，不仅设定专业的发展通道，还在整个培养项目环节中增加二次选择其他发展通道的机会。在应届毕业生择业时，绝大部分学生认为，自己相对擅长的，还是自己所学专业。因此，只会根据自己的专业来择业。例如，机械设计与自动化专业的学生，绝大部分第一份工作，就是找机械工程师。然而，“相对擅长”并不一定“合适”。HFEW公司认为“干适合自己的工作”要比“干暂时相对擅长的工作”的职业生涯，要更加长远、可持续。

4 半定向型管培生培养项目内容

HFEW公司以管培生胜任力模型作为总目标，并分解为4个阶段的学习内容和阶段目标。

4.1 管培生胜任力模型的创新

企业员工的能力素质一般分为：通用能力、专业能力、管理能力3类；传统管培生培养模式中，也会为管培生设定以上3种能力，一旦专业能力设定了，那么专业发展通道就无法随意更换。而HFEW公司的半定向型管培生的胜任力模型就是将企业的专业能力暂时搁置，在前两个培养阶段不要求管培生具备特定的专业能力，只明确对通用能力和管理能力的行为描述和掌握程度。

本文将能力水平划分为5级：1-入门级、2-熟练级、3-专业级、4-资深级、5-标杆级，如表1所示。

4.2 培养项目4个阶段的创新

4.2.1 第一阶段：充分组织社会化

第一阶段是脱产集中培训，使管培生的组织社会化更加充分，时长15天左右。其主要目的是让应届毕业生从学生身份快速转变为职场人，尽快适应企业的生活、工作节奏以及企业文化、规章制度、价值观等。李碧莲[3]的研究发现管培生入职前后，企业会要求其快速从自然人转变成社会人，在此过程中组织社会化不足，极易引起管培生的职场不适，导致离职。因此，HFEW公司设计的第一阶段脱产集中培训如表2所示。

根据柯氏四级评估[4]，从第一阶段的培训开始，涉及一、二级的评估的，该阶段内完成，三、四级评估从第二阶段开始随之进行。

该阶段实施过程中，HFEW公司将所有的学习资源，内部最顶尖的导师资源以及外部职业培训老师资源集合在一起，并且所有的付费学习项目全部在企业培训预算中单独列支。这一阶段，为充分组织社会化提供了资源优势和预算优势，为最终目标达成，提供了有力支持。

4.2.2 第二阶段：提供二次选择机会

第二阶段是轮岗锻炼，根据实际情况，轮岗的部门主要是管培生入职前初定部门的上下游等业务相关部门，时长为半年到一年。如初定为研发部机械工程师，则必须轮岗的部门就是，研发部的上游部门销售部和研发部的下游部门采购部。其主要目的有：了解公司整个业务流程，各个部门在业务流程中起到的作用，影响公司业绩、部门业绩的关键点；熟悉各部门业务的输入与输出，灌输“内部客户”的概念；熟悉各个部门中，与上下游对接密切的岗位员工，提前建立联系，方便未来工作对接；充分体验不同岗位的工作内容、不同部门的工作氛围、不同领导的领导风格，提供管培生二次选择专业的发展通道的机会，选择真正适合自己的岗位。

为避免“部门外部热情，部门内部冷淡”尴尬局面的出现，HFEW公司在轮岗中结合企业已有的《师带徒管理规定》，对轮岗进行了创新设计，采用了“三教练”“互评”机制，发放管培生人手一册《管培生项目跟踪手册》，保障轮岗的有效性。教练职责与监督方式具体如表3所示。

经过半年到一年的第二阶段的培养，帮助管培生寻找到适合的专业发展通道，这样的专业发展通道，真正做到了“私人定制”。

实施过程中充分体现了该阶段的责任优势，HFEW公司的“三教练”负责制就是管培生的“定心丸”，“总经理门徒”的身份为管培生提供自身荣誉感，也保障了其在轮岗过程中，更加游刃有余。

4.2.3 第三阶段：重点提升专业技能

第三阶段是专业技能定岗实践，其主要目的是让管培生提升专业技能，时长为两年。根据李虹颖[5]的研究，在管培生项目中“721”人才培养模型是被最广泛应用的。管培生专业技能提升70%是靠工作实践；20%靠经验传授、答疑解惑；10%靠知识学习，HFEW公司的管培生培养项目正是遵循“721”模型。第三阶段过程中，部门负责人会按照正式员工的绩效考核标准，对管培生进行绩效考核、绩效辅导、绩效改进。在此过程中，总经理和人力资源总监依然是承担着导师的角色，定期组织和参加管培生的阶段性汇报，对关键动作执行的数量和质量进行评估。

该阶段充分体现了沟通优势，HFEW公司的管培生是公司唯一一类能够越级汇报的群体。HFEW公司认为对于普通员工来说，越级汇报是一把“双刃剑”，跳过直接上级，固然能快速解决问题，避免信息过滤，增强参与感。但是，也会破坏层级结构，造成误解和冲突，甚至还有滥用风险，导致公司内部的不信任和猜疑。但是，整个项目内容的公开以及刚毕业大学生的思想相对单纯，大大缩减了“双刃剑”的劣势，放大了优势。

4.2.4 第四阶段：重点提升管理技能

第四阶段是转换为“部门经理助理”身份进行管理实践，其主要目的是让管培生提升管理技能，时长为半年。项林林[6]研究认为，在管培生项目上，企业应该为管培生提供更广阔的发展平台，确保他们在关键岗位上有足够的决策权，职级晋升的“快车道”能进一步激励管培生，提升管培生成为年轻干部的信心和热情。所以，HFEW公司在最后一个阶段，将管培生的职能重心，从专业职能转变为管理职能，成为部门经理的“左右手”。在此过程中，部门经理和管培生成了重要的合作伙伴，部门经理会根据实际部门管理事务设置典型的工作场景来提升管培生管理能力。管理能力与典型工作场景如表4所示。

经过典型工作场景的历练，管培生能够在管理实践中顺利转变身份，达成管培生培养项目目标。

评价优势贯穿着整个培训项目，管培生在每个阶段都有权利和义务，对于职能带教、部门负责人、内训师等作出评价，这些评价也为后期项目升级提供重要依据。

5 结论

半定向型管培生培养模式将项目分为充分组织社会化、轮岗、专业技能提升、管理技能提升这4个阶段，每个阶段都针对传统管培生培养模式进行了创新。确保更好地适应组织的需求，确保培养出的管培生能够符合自身特质、性格和个人意愿，成为企业专业职能管理型人才。

【参考文献】

【1】李惠萱.梦泰机械制造股份有限公司管培生培训方案研究[D].长春：吉林大学，2022.

【2】刘宏鹏，吕臣.管理培训生项目的瓶颈问题及其改进[J].中国人力资源开发，2011（05）：25-28.

【3】李碧莲.W公司管培生流失的原因及对策研究[D].上海：华东师范大学，2023.

【4】唐纳德L.柯克帕特里克，詹姆斯D.柯克帕特里克.如何做好培训评估柯氏四级评估法[M].奚卫华，林祝君，等，译.北京：机械工业出版社，2007.

【5】李虹颖.“721”人才培养模式下管培生培养体系的建设[J].就业与保障，2022（12）：40-42.

【6】项林林.职业生涯规划与企业管培生计划融合实践研究[J].营销界，2024（03）：155-157.