加强国有企业全面预算管理的探析

摘"要：在外部市场竞争日趋激烈的当下，国有企业的发展受到诸多因素的影响，为适应外部环境变化，国有企业应制定相适应的长期战略规划并适时进行调整。全面预算管理作为战略目标的分解细化，在战略规划、绩效评价的过程中有着承上启下的重要作用，是企业不可或缺的管理工具，国有企业应加强全面预算管理，促进企业战略目标的达成。但目前国有企业全面预算管理活动存在着诸多问题，使得全面预算管理不能发挥作用。对此，文章结合国有企业全面预算管理工作中产生的问题进行分析，针对问题提出优化建议，促进国有企业健康发展。

关键词：国有企业；预算管理；企业管理

中图分类号：F275；F276.1""文献标识码：A"文章编号：1005-6432（2024）22-0084-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.22.020

1"引言

目前，全面预算管理已被广泛应用于企业管理中，成为重要的企业管理工具。但就实施全面预算管理达到的效果差强人意，在预算制定和执行过程中出现诸多问题，还需不断完善预算管理体系。期望通过不断探索和分析，为全面预算管理提供思路，促进国有企业提高管理能力，形成企业核心竞争力，促进企业可持续发展。

2"国有企业全面预算管理概述

2.1"全面预算管理意义

国有企业全面预算管理是以企业战略为导引，通过系统的方法，合理分配企业的财务、实物及人力等资源，在全面的统筹规划下，企业的各项业务活动能得到高效的运转。企业可以通过对预算目标和预算执行情况的对比与分析，对经济活动进行调整，根据企业实际情况，最大限度地减少资源的消耗量和不必要的浪费，促使企业实现预定的预算管理目标，提高企业经济利润水平。

全面预算管理作为实现企业战略的工具，应将企业战略融入各项经营业务中，促进企业战略目标的实现。全面预算管理将企业所有经济活动（经营活动、投资活动、筹资活动）、所有方面（人、财、物、信息流）和所有环节（供、产、销、投融资）都纳入全面预算管理范畴，通过对企业未来的经营活动、财务情况进行有效预测分析之后，针对预算执行差异提出解决方案，再对企业各项业务活动开展进行监督和考评，最终推进战略得以实现。

全面预算管理对企业现代化转型具有重要意义。国有企业的生产经营活动由于受到诸多因素影响，全面预算管理能识别出企业经营过程中存在的问题和面临的风险，进而为管理人员提高管理水平、为企业发展方向提供思路。国有企业通过不断发现并改善自身不足，提高对外部环境变化的适应能力，做好风险把控，提高工作效率，以此增强企业市场竞争力，获取较高市场占有率，强化国有企业竞争优势。

2.2"全面预算管理作用

首先，随着我国经济社会的迅速发展，国有企业也逐渐转型，为了在激烈竞争环境中获得竞争优势，国有企业开始实施全面预算管理。全面预算管理有助于国有企业管理者合理配置财务、物资、人力等资源，进行资源倾斜，引导企业将稀缺性资源配置到战略核心领域上，提高资源使用效率，从而高效利用国有资源，避免国有资源浪费和低效使用。在企业日常经营活动中，全面预算管理触及国有企业各项经营活动，根据全面预算管理方法，将各个阶段的经营目标、各经济单位、部门的实际需求汇总，将有限的企业资源进行合理分配，从而提高资源使用效率以及优化资源配置，控制经营成本，将企业从粗放式管理模式向精细化管理模式转换，以达到提升企业经济效益的目的。

其次，全面预算管理工作有利于企业合理配置人员确保企业管理水平提高。由于全面预算管理工作涉及企业内部全体员工以及经营活动的各个环节，因此通过调控能够把合适的人员放到合适的岗位之上，达到人尽其才的目的，可以为企业提供更专业的服务，有效发挥员工的特长，促进管理水平提高。除此之外，其能够连接各部门之间的信息枢纽，为工作人员提供更加快捷便利的信息支撑，对于管理人员及时了解工作进度以及员工认知具有重要意义。全面预算管理对企业所有经营活动进行事前、事中、事后的监督，对业务运行情况进行监测，及时调整战略方案，从而推动战略的实施。在此过程中，全面预算管理是公司战略规划的细化及量化的体现，同时全面预算管理关键指标与员工绩效考核挂钩，与员工切身利益相关，使员工主动参与预算全过程，从而激励员工完成预算目标。

最后，全面预算管理工作对促进国有企业市场化转型具有重要作用。由于国有企业固化的经营形式，无法对外部变化快速作出反应，导致在现代经济飞速发展中难以获得竞争优势，从而影响企业发展。而全面预算管理工作能够在企业发展过程中识别出存在的问题以及风险因素，进而为企业管理人员提供管理思路。国有企业通过不断改进自身存在的问题，不断适应外部经济环境变化，能够提高企业工作效率，增强对风险的识别和应对能力，实现国有企业向市场化的转型，在激烈市场竞争中获取更高的市场占有率。

3"国有企业全面预算管理存在的问题

3.1"全面预算管理与企业战略相分离，管理人员意识不足

全面预算管理是企业战略得以实现的重要手段，企业管理层在编制全面预算时脱离了企业战略规划，先编制全面预算再制订年度经营计划或者不能将战略规划融入全面预算当中，甚至采用头脑风暴的方式编制，从而导致编制的预算毫无意义。

国有企业编制全面预算时更多强调的是自上而下，整个预算编制流程是下级公司与集团博弈的过程，管理层追求短期化行为，导致讨价还价，从而造成编制的预算脱离公司长期战略规划。管理层对预算管理不够重视，缺乏对全面预算管理作用的认知，在未制定企业战略的情况下盲目制定预算目标，或者通过头脑风暴的形式制定预算目标脱离企业实际情况，导致全面预算管理失去意义。

目前，国有企业很多高层决策者对预算管理认识存在偏差，在预算执行过程中将企业控制在某些财务指标上（收入、利润），而非把企业的运营控制在一种趋势或一个区间当中，预算目标过于聚焦。事实上，企业的生产经营受到诸多外在和内在因素的影响，具有不可预见性，因此企业并不能百分之百地实现预算目标。

3.2"缺乏专业知识及人员，编制方法不科学

企业要想全面预算管理工作发挥其作用，必须具备专业化的全面预算管理人才，同时管理层应提升对全面预算管理相关知识的储备。目前来说，国有企业在预算编制过程中未设立专门预算管理部门或配备专业预算人员，通常预算管理工作由公司财务部人员兼任。公司内部各业务部门之间沟通不足，缺乏预算编制知识，考虑不充分，导致预算编制不准确。另外，集团管理层未充分考虑各公司实际经营情况，导致下达目标脱离实际，使得编制预算与公司实际不符，从而不能发挥全面预算管理作用。在现代市场经济条件下，全面预算管理在我国已被广泛应用，但在实施效果上始终不尽如人意，不能发挥全面预算管理的作用。大多数国有企业在预算编制过程中将预算责任主体归集到某一个部门或某个人，缺乏对各个部门及人员的责任分配，导致预算编制过程中员工缺乏积极性，编制预算人员不负责相关业务，业务部门与财务部门冲突，将影响后期预算的执行和评价。同时，在预算编制过程中采用固定预算或增量预算，如未与公司实际发展战略相结合进行预测、未对市场进行充分调研、考虑因素不够全面等都将导致编制预算不能作为评价战略执行效果的依据。

3.3"全面预算管理执行不到位

全面预算管理需要企业进行事前研究、事中分析、事后监督评价，国有企业通常缺失了完善预算管理体系中的某个部分。国有企业管理层对预算管理的重视程度低，内部流程时间长，未能对发生的重大变化快速作出反应。企业信息化程度低，业务与财务脱节，预算执行效率低下，各部门未按照预算执行工作，经营活动受诸多因素的影响，导致预算执行通常流于形式。

同时，由于企业内部各部门之间缺乏沟通、信息不对称、部门之间推诿扯皮、管理层对基层工作认识不足，导致管理层对公司实际经营情况的了解存在偏差，预算与执行的偏差导致不能作出正确评价，不能及时采取应对措施纠正偏差。另外，预算分析评价会在半年度或年度进行一次，未进行实时跟踪评价，这也直接影响了预算与实际的脱节，导致企业不能及时进行合理调整。企业管理层为实现集团下达的预算考核指标，只能采取强制性手段，从而增加企业财务风险。

3.4"企业未建立合理的预算考评和激励机制

由于国有企业特性及长时间固有思维，通常导致在预算考评和激励上的缺失。随着知识经济时代到来，员工的绩效考评与激励问题成为企业实践急需解决的问题。目前，国有企业虽根据现有经济形势做出改变，但却呈现出两极化特点。

一方面，企业未将全面预算管理作为公司实施绩效考评的依据，未将预算与绩效管理相结合，从而使得员工在预算编制和执行过程中缺乏积极性、能动性，使得预算失去控制而流于形式。绩效考评未与激励制度相结合，使得企业只有惩罚制度缺乏有效激励制度，或者激励制度流于形式不能具体量化、细化，从而使得员工缺乏对公司的归属感，不能充分发挥自身才能，丧失对工作的热情，影响预算执行效果。

另一方面，在绩效考评中将单一财务指标作为绩效考核指标，未充分考虑各业务部门特性、当期经营侧重点等差异化因素，由于财务指标着眼于过去，注重结果，淡化过程，忽略动因，将导致管理层的短期化行为，从而忽视企业长期战略规划。

3.5"全面预算管理监督缺失

国有企业在全面预算管理过程中可能出现重视预算编制过程而忽略预算管理全过程监督工作，没有对出现预算执行中的问题进行整改、监督、评价，从而影响预算管理效果。

一方面，由于企业全面预算体系建设不完善，通常部门之间独立性较强，部门之间因争夺有限资源和实现自身预算目标容易产生利益冲突，导致企业内部各部门之间缺乏有效沟通和为共同实现预算目标相互配合协作的精神，财务部门与业务部门之间容易产生冲突，不利于业财融合。

另一方面，企业在构建监督管理机制时未以全面预算执行标准为依据，从而产生预算在执行过程中的粗放行为，资金在使用过程中产生融资与投资不匹配等问题，严重将导致资金链断裂影响企业生产经营活动。企业虽建立考核机制但缺少监督，并未真正落地执行，造成考核制度形同虚设，不会对员工产生激励作用，最终影响全面预算管理效果。

4"国有企业全面预算管理具体建议

4.1"将全面预算管理融入企业战略，提高预算管理知识

全面预算管理是保证企业战略意图得以实现的有效手段，没有企业战略，全面预算就失去存在的价值和意义。国有企业应分析所处的经营环境，包括宏观经济政策、同业竞争、行业发展、内部资源等因素，据此制定企业投资、融资、营销等方面的策略及中长期的战略规划，根据明确的企业发展战略来编制预算。企业预算管理是以战略为导引，以业务为依据，预算不仅对接业务，还应融入企业经营业务当中。

企业可以通过建立战略地图和平衡计分卡等方式，将战略与预算之间建立桥梁，通过战略地图明确企业战略重点，通过平衡计分卡将战略地图重点目标转化为业务指标，业务指标通过落实后，使得战略目标得到衡量和考核。为实现战略目标和考核指标，制订必要的行动计划和相应预算安排，从而将企业战略规划和预算相连接。

同时，国有企业应当组织管理层和全体员工进行全面预算管理系统化的学习，提高全体人员的预算管理知识，从而为预算编制奠定基础。通过系统学习，使全体人员了解全面预算管理是企业战略的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段。在企业与集团层面沟通时也会更加通畅，管理层能根据公司战略规划编制预算，预算与公司实际情况相结合，降低管理层的随意性。

4.2"配置专业人员并采用科学编制方法

全面预算管理工作需由具有高度代表性和权威性的机构来组织编制，应当独立于管理层隶属于董事会，财务部门不具有权威性和独立性，不能够推动具有全局性的工作。企业应当建立预算管理委员会并配备专业的预算管理人员，由专人负责全面预算管理，定期对全面预算进行分析，及时发现执行过程中的偏差并作出适当调整。国有企业应当加大对全面预算管理重要性的宣传，使各个部门的人员重视预算管理工作。企业可以通过将预算管理中的某方面分配至每个责任部门，每个责任部门再次将预算管理责任细化到每个员工，从而使得所有人员均重视预算管理。

另外，在预算编制过程中，选择合适的预算编制方法直接关系到后期对企业战略的评价。目前多数国有企业采用的是固定预算、增量预算等方法，但不一定与企业实际情况相适应，在外部环境变化较大时，企业应考虑采用弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方式来适应外部环境，在选择预算编制方法时，企业应考虑自身特性，选择合适的编制方法，从而提高全面预算管理效率。

4.3"落实全面预算管理执行

全面预算管理应贯穿于企业所有生产经营活动当中，将所有环节均纳入预算管理范围，同时预算的控制不能只停留在收支控制上，应建立在业务控制之上。预算编制完成后，必须以预算为标准进行严格的执行和监督，将实际情况与预算目标的差异及时进行分析，从而确保调控预算顺利执行。国有企业应建立完善的预算管理体系，落实预算执行与监督环节。企业各职能部门应清楚各部门的预算指标，内部生产经营活动应该围绕预算指标来进行。预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，将当前的业绩情况与未来目标进行比较，对发生的重大影响快速作出反应并制定应对策略，落实为实现未来目标所必须采取的行动计划。由预算监督部门负责定期对预算执行情况作出评价，分析差异原因，使各责任部门清楚预算执行状况，将当前业绩状况与未来目标进行比较，确定为实现未来目标所必须采取的行动计划及下一步应采取的措施，及时调整偏差。在预算执行过程中，应当增强部门之间的团队协作意识，各部门之间应定期进行沟通，及时提出问题商议方案，为实现企业整体目标而努力，营造良好企业文化。

4.4"建立完善预算考评和激励机制

企业建立合理的考评体系，完善有效的激励制度，在整个预算管理体系中具有十分重要的意义。目前，国有企业在预算考核中遇到的问题而言，国有企业应当建立完善的预算考评和激励制度，且建立的激励制度应具有可行性。首先，员工绩效考评应与预算指标相结合，通过绩效考评使员工更加重视全面预算，将预算指标与实际执行结果进行比较，及时了解差异，分析原因，改进之后的工作。企业建立的绩效考核制度并不完善，还应制定激励机制，激励应做到具体化、可行化，能最大限度地调动员工积极性，增强员工协作精神，提高企业凝聚力，激励员工共同努力，形成企业自下而上的向心力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而使预算管理最大程度发挥作用。

其次，在建立绩效考评时，应采用综合性考评机制代替单一考评，将预算控制弱化，强化决策职能通过科学的薪酬考核来弥补预算的弱点。将预算指标作为绩效考核中的一部分，促使管理层将注意力集中于驱动价值创造的关键因素上，着眼于长期战略规划。企业不追求最低投入和最高产出，而是最佳投入产出比，全面预算不是企业追求的目标，而是实现目标的手段，建立多元化的绩效考评机制，营造健康的预算文化。

4.5"加强全面预算的监督管理工作

全面预算管理体系中监督环节是十分重要的环节，国有企业应加强对全面预算管理全过程的监督工作，不仅要对预算编制和执行过程进行全过程监督，还要对预算处理措施和预算考核结果进行全过程监督，形成动态跟踪监督机制。

首先，预算管理部门应该加强风险防范意识，主动识别和评估企业所面临的风险，针对内外部环境发生的变化及时采取应对措施，当发生重大变化致使编制的预算无法适应新的情况时，应当及时采取调整措施。企业还应当设置预算预警体系，以便及时发现问题并采取整改措施，从而确保全面预算管理工作正常进行。

其次，国有企业应当建立完善的内部控制体系，确保全面预算管理工作的顺利推行。预算管理人员应当根据预算管理完善相关的内部控制，明确职责和分工，保证预算管理人员的独立性，通过有效的内部控制保障预算管理工作的顺利开展。预算管理人员对全面预算管理全过程及时进行监督评价，就预算执行和考评结果落实各责任人，形成动态监督机制。同时企业应建立良好沟通体系，各部门间保持良好的沟通和信息流通，提高全员参与意识，增强各部门沟通协作，促进全面预算管理工作顺利开展。

5"结语

国有企业全面预算管理对实现企业战略规划具有重要意义和作用。国有企业在外部激烈的市场竞争环境下，应当不断调整自身管理模式来适应外部环境的变化。

国有企业通过加强对市场调研及企业自身发展情况的分析，从而科学编制预算，强化预算执行全过程管理，加强预算考核与绩效考核关联性，保证全面预算管理有效性。企业通过对预算执行情况进行分析，了解战略目标执行效果，实时纠正偏差，以提升企业运营效率，促进企业长期可持续发展。

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