基于价值增值视角的医院协同运营模式研究

摘 要：在医院发展中运营管理是关键内容，如何构建出与医院实际情况相符的协同运营模式，合理利用各部门之间的协同效应是医院开展运营管理工作的重点。文章将从价值增值视角出发，首先简单阐述案例背景，之后结合案例实际情况分析基于价值增值视角的医院协同运营模式，最终总结该模式运营成效。

关键词：协同运营 医院管理 价值增值 模式

中图分类号：F061.3" 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）08-260-02

前言

在社会生活中医院拥有非常复杂的功能，呈现出专业多样化、人力密集、科技密集、资金密集的特点。在实施医院运营管理工作时，相关人员需要兼顾医院卫生经济运行与临床业务科学的问题。利用专业化管理和良好的治理架构，能够使医院运营管理变得更加科学、精细，在最大程度上发挥自身资源优势，保证医院经济效益和社会效益达到预期。

一、案例背景

某医院是在2014年11月正式投入运营，此医院在我国医药卫生体制改革的大背景下发展，借鉴国外医院的成功运营经验，在充分考虑价值增值的前提下，构建了符合医院实际情况的协同运营模式，建立了培养专业化管理队伍的机制，完成了对医院管理深入发展的探索。

二、基于价值增值视角下的医院协同运营模式

（一）统一思想认识

首先，该医院非常重视学习中央重要会议精神，并有效融入医院运营管理工作中，坚持以患者为中心，将全面绩效管理为手段，合理编制医院近期和长期发展方案，有效提升管理水平。同时，加强相关人员对外部环境的认知[1]。因为近年来我国基础设施建设越来越完善，该医院所在地区拥有非常便利的交通条件，在一定程度上提升了当地医院开展运营工作的难度，若是医院无法充分展现出自身在功能定位的手术类指标、医疗质量等方面的成绩，将会对自身的医疗定位产生严重影响。医院想要留住老患者、吸引新患者必须持续提升自身的学科影响力和辐射力，在未来一段时间内医院实际发展都会受到自身情况的影响。医院相关人员必须学会从整体角度看待问题，在严格遵循上级部署的基础上，合理开展内部资源配置和分工工作。

（二）组建协同治理架构

在医院协同治理过程中组织是重要基础，其主要作用就是合理分配和协调组织中的各项权利和义务，从而保证组织目标顺利达成。在医院章程中对其做出了明确要求，医院开展了关于现代医院管理制度的探索与实践，在坚持专业化医院管理的同时，协同管理医院运营管理与临床业务管理，形成了较为完善的协同治理组织架构，构建了职业化管理人员和临床专业人员同为主体的二元管理模式，详细情况如图1所示。

临床医疗团队在充分考虑医院各种义务实际情况的基础上对各项医疗决策展开专业化分析，促成医疗专业共识，推动医院医疗技术水平、医学研究深度以及医疗照护质量的提升。而专业的运营管理队伍则主要思考如何顺利达成医院发展目标，与医院临床专科实际发展情况相结合制定专业化的运营管理决策，合理分配医院内部资源并管理行政事务，不断改进医院服务流程和管理制度，促进医院运营管理工作向着信息化、制度化以及流程化方向发展，在提升医院运行效率的同时，实现价值增值，在此种情况下医护人员可以在研究、医疗、教学等方面投入更多的精力与时间[2]。运营管理部门将医院内部管理职能统一，不仅对各部门高效协调有利，而且可缩短各项工作所需时间，在此情况下医院制定各项决策的效率会更高，可以更有力地支持医疗部门各项工作。

1.建立经营管理部。充分发挥科主任与专科经营助理团队的作用，以专科未来发展目标为中心，综合考虑专业经营研讨、资材管理、安全卫生、诊疗规范以及各种管理问题，深入了解专科实际发展情况，利用运营方面专业知识分析各专科提交的数据是否合理，确定进一步落实医院专科经营的对策，使医院科室管理工作变得更加精细，促进医院全面发展。

2.设立医疗事务处。医院可借助该部门为患者提供服务等行政事务。医疗事务处主要处理账务费用、并案业务、医疗保险业务、住院出院业务、挂号以及收费业务，保证在统一部门内有效解决所有关于患者的非医疗性问题，提升相关管理工作执行效率，使得相关管理工作拥有更高效能[3]。在所有病区都应配备病房医事管理员，主要负责患者在就医期间的各种行政事务，借此确保患者医疗需求能够得到有效满足，将高质量服务提供给患者，提升患者就医满意度。

3.设立医务部。该部门在医院运营过程中主要负责以下工作：一是不断学习和研究规范化的临床路径，使得相关人员临床术语变得更加标准，提升医疗服务活动的实际水平。二是在充分考虑医疗活动资源配置、岗位职责、业务内容、质量要求、制度机制、管理原则的基础上细化医疗业务流程，根据活动规范和内在要求的重要程度，确定最为合理的医疗业务流程，促进相关医疗流程持续优化，借此规避各种医疗风险，使得医院可随时根据内外部环境调整医疗业务活动，保证医院经济效益稳定增长。三是应及时固化已经通过实践检验的医疗业务流程，其体现在信息系统和规章制度两方面，提高管理流程的信息化和标准化程度，进而提升相关人员工作规范化程度。

4.资产管理办公室。一是该部门应根据医院实际资产情况和管理工作流程分配和使用资产，同时落实好跟踪和分析资产使用工作的情况。二是以医院未来发展规划为依据，不断完善配置各种资产类资源的标准。三是根据资产管理各项要求不断优化资产管理流程，为医院资产的完整性和安全性提供有效保障。

5.建立信息开发团队。相关人员想要在真正意义上实现医院协同管理，必须树立正确的医院信息化发展观念，结合自身实际需求引进或开发医院信息管理系统，将信息系统渗入到各项工作中，从而在医院内部快速流通和共享信息[4]。运用信息管理系统，相关人员可更为全面地管控和支持医疗流程，从而使得医疗服务达到更高质量和效率，在数据层面支持医院医疗服务和管理改进工作。

（三）强化医院协同运营导向作用

1.建立健全考核制度。医院想要在真正意义上实现协同运营，不但需要强化运营管理工作，出于增强自身发展动力的目的，医院还应在综合考量自身实际情况的前提下完善适用于医教研的绩效考核管理制度，推动医教研共同发展，在此过程中应始终坚持发展医院内部重点项目；同时，相关人员还应在全面考量现有绩效管理工作不足之处的基础上，针对各特殊时段制定有针对性的绩效管理办法，保证所有医务人员可以在服务患者方面投入足够时间与精力。相关人员应正确认识问题、目标、过程、结果这一发展流程，结合新时代医院发展任务和目标，运用“镶嵌工艺”，将各项工作划分为各项类别，充分考虑轻重缓急，同时兼顾改进相关制度和机制的工作，在医院内部搭建起全面绩效管理框架。随着医疗卫生体制改革越来越深入，医院应跟随政策和形势变化不断实施完善考核机制的工作。

2.强化学科建设。首先，医院应该注重高质量人才培养。人才是推动医院发展的重要动力。医院想要实现高质量协同运营与价值增值，应该将人才培养当做重要工作。对人才技术要素导向保持高度关注，在日常工作中需要培养具备信息、会计、管理、经济、数据统计等方面能力的人才，建立交叉型、复合型人才队伍，借助人才促进医院运营工作发展[5]。在实施此项工作的过程中，医院除了需要开展所有运营管理人员共同培训工作外，还需要针对各个部门实际影响落实专业技能培训工作，将人才培养工作融入管理优化和计划统筹等多个方面。在此过程医院可推行专家培训制度、跨部门轮训制度等，从多个方面入手使得运营管理人员具有更高专业能力。其次，相关人员应该在充分考量各项作业标准的前提下编制管理表单，落实优化专项和控制异常的工作，及时了解改善工作实际情况，根据现实需求不断编制新标准，通过反复落实实施、分析、应对等工作推动质量管理流程不断优化。医院还应该对员工发展目标进行有效引导，保证其与医院发展目标处于相同方向，兼顾个人与医院发展。最后，医院应强化学科建设。一方面，针对外科手术率，相关人员需适当提升四级手术率、介入手术、腔镜手术的绩效预算资金，鼓励内部人员开展专项研究和实践，持续增强自身医疗影响力。而且，相关人员应综合运用边际成本与精益管理，借助内部控制工作合理控制各种不合理的消耗，提升有限资金的利用效率，达成价值增值目标。另一方面，相关人员务必重视转化科研临床项目的工作，确保临床诊疗与临床研究协同发展，有效培育高新技术项目。在技术层面对各种重大疾病展开深入研究，有机融合各种关键技术要素，在临床一线中有效应用各种科研成果。

3.深化挖潜降耗工作。首先，医院需要合理调整自身结构，在整体运营工作中应适当增加门诊的结构占比，以黄金分割线定律为依据，在正常情况下门诊需要达到38%的占比，同时使门诊运用具有更多收入来源渠道，在医院经营性收入中适当提升门诊收入占比。其次，当为门诊患者提供医疗服务时应利用信息技术下医嘱，积极推进智慧医疗，构建更为完善的门诊管理渠道，帮助医院抵御医保资金限额方面的影响。最后，挖潜增收。为了实现医院高质量发展，相关人员应合理利用国家政策，发挥医院的技术设备优势、学科优势、知名专家优势，以高端查体、整形、妇产、儿科、口腔等为中心，实施多学科拓展工作，深入挖掘潜在的特需患者群体，将高端医疗服务提供给各个层次人群，进一步提高医院经济效益。

4.加强成本管理。医院还需要深入推进成本核算工作。利用准确计算医疗服务DRGs组成本、DIP病种成本、医疗服务项目成本，实施医院精细化管理，将其作为落实与医保部门价格谈判的因素。而且，必须合理规划基础病种组、优势病种组等，加深相关人员对各个学科专业的了解。

5.建立“双梯”晋升制度。医院应与工作人员实际工作性质和岗位职责相结合设置管理类岗位和事务类岗位，并针对各类岗位编制工作细则和职级晋升制度，明确提出各岗位人员需要具备的能力和素质，在医院内部构建更为完善的职级晋升体系，相关人员只有满足相应工作要求后才能晋升职级[6]。当职级晋升渠道确定后，还需要建立相应的职称晋升体系，其可以分为管理类和技术类。当“双梯”晋升制度建立完成后，运营管理人员将具有更为明确的晋升渠道和职业发展渠道，可有效调动其参与优化工作的积极性。

三、运营成效

该医院在运行以上协同运营模式后取得了较为显著的效果。一是，管理制度体系更为完善。近年来，该医院一直非常重视管理体制优化工作，建立了三级制度体系，包含具体制度、根本制度以及基本制度，医院所有运营管理工作都处于相关制度的约束下，达成了制度化管理目标。二是，建立了完整的健康医疗服务体系。医院推行了“强专科，精综合”的全面发展战略，现如今已经建立起优秀的专科群，成立了全科与健康医学部、专科部、医技部、妇儿部、内科部、外科部等。同时推动了医疗服务理念创新，落实了以科主任为中心的主诊医师负责制，借此保证将完整、连续的医疗服务提供给所有患者，有效提升了患者满意程度。三是，打造数字化医院。相关人员有机结合了信息系统和管理制度，在整个医院内高效集成和共享信息，有效支持了各项医疗服务与决策，实现了价值增值。

四、结束语

综上所述，在价值增值视角下，医院应该从统一思想认识、组建协同治理架构、强化医院协同运营导向作用等方面入手构建医院协同运行模式，能够有效提升医院综合竞争力，进而为医院获取更好的社会和经济效益。

参考文献：

[1] 高丹玲，姚燕娟，徐圆圆.基于“原则—系统—工具”理论的公立医院运营管理探索与实践[J].医院管理论坛，2022，39（12）：34-36.

[2] 钱红英，黄培，鲁晓杰.基于IMB理论不同人群医院DRG知信行调研及提升策略[J].江苏卫生事业管理，2022，33（12）：1674-1678.

[3] 蔡战英，尤佳乐，周舒.Z公立医院多个管理工具协同应用的绩效改革实践[J].财务与会计，2023，14（09）：25-28.

[4] 陈伟明.大数据背景下医院运营信息化平台的建设研究[J].中文科技期刊数据库（全文版）医药卫生，2022，25（12）：4.

[5] 何露佳，胥巧玉，胡晓坤，等.公立医院健康管理服务运作管理模式研究[J].中国卫生事业管理，2022，39（03）：4.

（作者单位：广东省生殖科学研究所（广东省生殖医院） 广东广州 510600）

[作者简介：彭博良（1972—），男，汉族，广东化州人，本科，高级会计师，研究方向：资产管理、运营管理、风险控制。]

（责编：赵毅）