高质量发展视域下国有企业绩效管理研究

摘 要：国有企业在中国式现代化建设中承担重要使命任务，文章聚焦绩效管理这个推进高质量发展的重要抓手，分析了国有企业推进绩效管理的重要性和特点，以及卡点堵点问题，并从提高人力资源开发利用、增强内部管理效能等角度，有针对性地提出了改进建议和工作举措，将有力有效推进国有企业增强核心功能、提升核心竞争力，助力绘就高质量发展新画卷。

关键词：国有企业 绩效管理 工作质效 高质量发展

中图分类号：F270" 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）08-294-02

高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务，也是中国式现代化的本质要求。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国共产党执政兴国的重要支柱和依靠力量，持续有力有效增强核心功能、提升核心竞争力，在服务经济社会高质量发展中发挥了“排头兵”作用。绩效管理作为深化改革、强化管理的重要抓手，在推进国有企业治理体系和治理能力现代化，加快建设世界一流企业中发挥了重要作用。

一、国有企业绩效管理的重要性

（一）有助于实现战略目标，做强做优做大国有企业

绩效管理与企业战略密切相关，通过自上而下逐层细化分解企业战略，构建起以企业战略为牵引的管理模式，实现企业战略、部门目标和岗位职责高度重合，将企业各方面力量拧成“一股绳”，推动将“发展蓝图”转化为“施工图”“实景图”。绩效管理引导国有企业将工作重心和主要力量集中到高质量发展这个首要任务上来，加快培育和发展新质生产力，持续提高创新能力和价值创造能力，推动国有企业做强做优做大。

（二）有助于推进深化改革，推动国有企业转型升级

工作干得怎么样、好不好，要通过成效来检验和衡量；绩效考核指标作为企业战略目标的具象化呈现形式，既是“指挥棒”“风向标”，也是“催化剂”“助推器”。国有企业改革是主动适应经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的必然举措，从“两利四率”目标管理体系到“一利五率”目标管理体系，从实施国有企业改革三年行动到国有企业改革深化提升行动，都是锚定高质量发展，以“形”的重塑促进“神”的重铸，推动更加注重价值创造和内涵型增长，实现向产业链和价值链高端跃升。

（三）有助于开发人力资源，提升人才队伍建设质效

员工是企业最宝贵的财富，企业发展质量和发展速度与员工队伍素质息息相关。绩效管理通过考核指标引路、过程管理纠偏、绩效结果转化、持续沟通提升等全过程激励员工对标对表企业战略目标，发现个人存在不足找出改进办法，为高质量发展赋能增效。绩效管理能有效评估员工的岗位胜任能力和发展潜力，通过开展各类培训和提供实践舞台，提升知识技能水平，做到人岗相适、人尽其才，并构建科学合理的人才梯队。

（四）有助于夯实管理基础，加快建设世界一流企业

绩效管理作为绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈与运用的PDCA管理循环，上承战略目标，下接具体举措，贯穿企业管理全过程各方面，通过跟踪分析绩效指标完成情况，能实时感知战略目标在执行过程中的偏差，进而找到制约发展的短板弱项和难点痛点，推动形成系统集成、协同高效的制度体系。国有企业要建设成为世界一流企业，绝不是现有发展模式的简单叠加，需要管理者打破思维定式，以对标先进把脉企业发展，以绩效管理找准薄弱环节，苦练内功找准突破口，全面提升内部管理水平。

二、国有企业绩效管理现状

（一）考核主体受业绩导向与情感纽带双重交织影响

国有企业经过“三项制度”改革以及经理层成员任期制和契约化管理改革后，基本都建立了以业绩为导向的绩效管理体系，通过以业绩论英雄实行差异化分配，激发员工干事创业的积极性、主动性与创造性。同时，国有企业的抗风险能力强，员工队伍的稳定性高，员工经过长期共事建立了较深的情感纽带，存在考核时不看业绩表现看情感亲疏、不凭指标完成情况而凭日常印象评分等现象，影响了考核的准确性和客观性。

（二）考核指标的专业化聚焦与多元化要求持续摩擦

国有资产保值增值是国有企业的重要使命，考核指标围绕企业的功能定位和主责主业，聚焦增强核心功能、提升核心竞争力，持续提高国有企业的价值创造能力，推动国有经济实现质的有效提升和量的合理增长。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，在承担经济指标的同时，还承担稳岗就业、公益帮扶、平安稳定等指标，这要求企业必须统筹兼顾、协同发力，方能实现经济效益和社会效益统一。

（三）考核结果的激励性与规章制度的规范性关联错位

绩效管理要充分发挥“风向标”“指挥棒”作用，考核结果必须与薪酬调整、职级晋升、评先评优等涉及员工切身利益的各方面全方位深度挂钩，并且在考核后尽可能短的时间内进行转化，这样能最大程度地提高员工的获得感和幸福感，进而产生强大的激励性和驱动力。国有企业虽然经过了总部去机关化，有效破解了总部行政化突出、市场化不足等问题，但在薪酬管理、职级晋升等管理上仍旧较为强调学历、职称、任职年限，与考核结果挂钩不够直接、衔接不够紧密，一定程度上影响了绩效考核的激励性成效。

三、国有企业绩效管理的误区和不足

（一）管理层重视程度不足，员工参与主动性较弱

国有企业基本都建立了绩效管理制度，但管理层没有把绩效管理摆在重要位置来谋划推进，反而是将绩效管理作为一项规定动作来安排，视为一项日常管理工作来落实，未把绩效管理与企业战略目标深度关联起来，存在“战略是战略，绩效是绩效”的“两张皮”现象。同时还呈现逐层衰减的情况，业务部门认为绩效管理是人力资源部门的职责，主动配合意识较弱，导致员工没有形成对绩效管理的正确统一认识，存在参与不参与都无所谓的想法。

（二）考核指标设置不够清晰，落实缺乏有效抓手

国有企业的部分重要考核指标是由上而下传导的，与战略目标关联不够紧密。部门在研究分解考核指标时，从本位主义出发，对完成难度大的指标进行定性化处理，对完成难度小的指标进行定量化处理，并倾向于增加工作态度、工作能力等定性指标的分值比重，以形成既符合规定要求又有利于自身管理的考核结果，导致定量化指标对战略目标支撑不足、定性指标占比较高。同时，在前期研究考核指标以及确定后，部门与员工的沟通交流不够充分，员工对绩效指标的工作要求、实现路径等了解不足，影响工作落实成效。

（三）考核过程纠偏力度不够，主观评价克服难度较大

绩效结果直接关系员工切身利益，受关注程度高；国有企业的员工流动率较低，长时间共事，彼此之间较为了解，且工作高度关联，不同程度形成了谁也不得罪、小圈子的现象；这容易形成两个极端：一是考核结果过于集中，考核主体以“多种花少栽刺”的心理，给出高度一致的考核分数，二是考核结果差距过大，考核主体以关系亲疏打“感情分”，给出超出常规的考核分数。同时，受首因效应、刻板印象等影响，在定性指标考核缺乏事实判断的情况下，考核主体凭借日常印象评分；并且考核多以年度为单位，因日常考核管理不足，员工利用近因效应等有意识干扰绩效管理，影响考核的准确性和客观性。

（四）考核结果运用不够充分，未能有效发挥绩效作用

国有企业受传统管理模式影响，绩效管理与薪酬调整、职级晋升、评先评优、培训开发等关联度不够紧密、统筹协同不足，未能在制度之间实现有效贯通衔接，运用在绩效奖金多，在其他领域较少，在价值观多元化的背景下，绩效激励效果发挥有限。同时，在管理过程中也面临一些问题，一是体现在重精神奖励轻物质奖励上，国有企业的性质决定了在管理过程中会更加强调公平性，从而在绩效薪酬上虽会拉开一定差距但也会控制差距范围，激励更多体现在荣誉表彰上；二是体现在考核结果运用的“短期性”上，在年度集中进行“一锤子”转化后，与之后的职级晋升、评先评优、培训开发等关联不强。

（五）绩效反馈沟通不够深入，组织整体功能提升不足

绩效管理的核心是面向未来，既关注员工当前的表现，更关注员工未来的潜力。国有企业在绩效管理中重“考核”轻“转化”，简单将绩效考核结果出来、奖励落实认为绩效管理已经结束，缺乏绩效管理全生命周期意识。由于国有企业多数采用单向管理，与员工面对面沟通不足，导致员工的获得感和激励性较弱，并因为没有就绩效结果背后的短板弱项进行系统分析，也没有针对性地进行培训开发，错失了改进提升员工素质能力的良好时机。同时，由于缺乏深入沟通，使得新一轮的绩效管理缺乏精准度和可操作性，导致绩效年年开展、结果年年相似，没能发挥绩效管理引领带动企业高质量发展的重要功能。

四、国有企业绩效管理改进和提升的建议

（一）加强宣贯，强化引导，凝聚共识

绩效管理事关战略目标，涉及全体员工，必须从上到下统一思想、齐心协力。注重示范带动，通过专题讲座、系统培训等方式，引导管理者充分认识绩效管理的重要性和必要性，变“要我抓”为“我要抓”，主动把绩效管理摆在重要位置，放到企业发展大局中来谋划、推进和落实。健全工作机制，成立绩效管理工作领导小组，组长由主要负责人担任，副组长由相关负责人担任，成员由各部门负责人组成，下设办公室，抓好绩效管理全过程的落实。精准开展宣传，分层次开展培训，运用专家授课、情景教学等方式，从思想层面强化对绩效管理为什么抓、抓什么、怎么抓的认识和理解，形成全员参与、支持、配合的浓厚氛围。

（二）紧盯战略，贴合实际，设置指标

发挥战略引领作用，把战略目标作为绩效管理的出发点，结合部门职责逐条逐项进行细化分解，并根据企业所处发展阶段和外部市场环境，科学合理设置员工的绩效指标，做到既有挑战性，也有可实现性，鼓励员工跳起摸高。优化绩效指标结构，坚持“以实绩论英雄”的鲜明导向，针对岗位职责和胜任条件设置差异化、精准化的绩效指标，管理层侧重总体指标，业务岗位侧重经营指标，职能岗位侧重行为指标，形成定性指标与定量指标相结合、共性指标和个性指标相统一的绩效指标体系。注重持续加强沟通，绩效指标既要从上而下，也要自下而上，全体员工充分认识个人绩效指标与企业战略目标的关联性，对个人绩效指标达成高度共识，并细化为实现路径。

（三）注重纠偏，弘扬文化，强化公开

公正客观是绩效考核的生命线，绩效考核关乎企业对员工整体表现的评价，与薪酬调整、职级晋升等直接挂钩，员工高度关注且敏感。构建积极健康的企业文化，提倡担当尽责、公平公正，反对消极躺平、亲亲疏疏，让干与不干、干多干少、干好干坏不一样；营造公开公平的绩效管理氛围，让绩效管理的过程和结果有依据、可追溯，使员工从内心深处相信并参与绩效管理。强化日常考核管理，建立员工绩效档案，定期了解并记录绩效情况，对偏离预期目标的及时干预，形成员工绩效“大数据”。通过公开述职、接受评议，让每名员工上台拉清单、晒成绩、讲不足，运用360度测评法、平衡计分卡等尽量降低主观评判带来的偏差，并建立绩效考核结果公示、申诉机制，接受全体员工监督。

（四）强化运用，注重沟通，服务发展

服务企业高质量发展是绩效管理的落脚点。着力提升激励成效，绩效管理与薪酬调整、职级晋升、评先评优、培训开发、职称评定等在制度规范和工作流程上实现刚性挂钩、无缝衔接，并坚持物质奖励和精神奖励并重，拉开物质奖励差距，加大精神奖励力度，做到“一次性奖励到位”与“持续性奖励多次”并进。抓实绩效反馈面谈，与员工围绕岗位职责和工作表现进行一对一深入交流，交流以工作实绩为基础，既肯定工作成绩，也指出存在不足，更坚持问题导向，聚焦短板弱项剖析根源，合力制定工作改进措施以及辅导计划，明确完成时限和核验方式，推动不折不扣落实到位。进一步完善岗位胜任力模型和岗位说明书，加强员工职业生涯管理，有针对性开展培训开发和交流调岗。

参考文献：

[1] 司义霞.中石油昆仑能源有限公司BD分公司绩效管理优化研究[D].河北大学，2023.

[2] 贺彩玲，曹晓华.国有企业从绩效考核向绩效管理的转型[J].中国集体经济，2023（35）：116-119.

[3] 陈毅.国有企业绩效管理体系的构建与应用[J].人力资源，2024（04）：78-79.

[4] 薛耀平.国企转型中的绩效管理问题探析与对策思考[J].科技创新与生产力，2023，44（05）：88-90+94.

[5] 王欣.国企员工绩效沟通面临的困境及其优化措施探讨[J].企业改革与管理，2021（12）：100-101.

（作者单位：成都启润投资有限公司 四川成都 610011）

［作者简介：张勇波，硕士研究生，经济师。］

（责编：贾伟）