基于业财融合的国有企业财务管理转型升级的思考

黄琳

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.002

［摘 要］在我国经济体系中，国有企业一直发挥着至关重要的作用，其财务管理水平直接关系着国有资产的保值增值和国民经济的持续发展。然而，随着经济全球化的不断深入和市场竞争的加剧，国有企业面临着前所未有的挑战和机遇。传统财务管理模式已经难以适应当今复杂多变的市场环境，国有企业迫切需要转型升级财务管理体系，以提高财务运作效率、增强风险抵御能力、优化决策效果。在此背景下，本文围绕业财融合，强调业务和财务之间的紧密联系与互动关系，并探讨业务驱动财务的管理新模式；重点分析国有企业当前在业财融合下存在的财务管理转型升级障碍，并提出升级策略，以期为国有企业财务管理转型升级提供重要的理论指导和实践参考。

［关键词］业财融合；国有企业；财务管理转型

［中图分类号］F27文献标志码：A

长期以来，很多国有企业的财务管理局限于传统的会计核算和财务报告，缺乏与业务深度融合的战略视角和数据支持。面对全球市场的激烈竞争和经济结构的深刻变革，传统的财务管理模式已经不再适应新的经济发展要求，业务与财务融合已然成为推动国有企业转型升级的关键所在。如何实现业务与财务的深度融合并将财务管理纳入战略决策和业务运营的全过程，是当前国有企业转型升级的重要课题。通过将财务管理与业务运营相互贯通，国有企业能够更好地掌握市场信息，优化资源配置，提高决策效率，从而增强竞争力和创新能力。同时，融合后的财务数据也为企业提供了更全面、准确的信息支持，帮助企业及时发现问题、预测风险，并迅速采取应对措施，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

1 业财融合概述

1.1 业财融合的概念及特点

业财融合是综合化的管理过程，旨在实现业财双方的数据共享、流程统一、管理协调，进而最大化企业价值。其不是单方面的意向，而是要求两个部门积极主动地进行沟通交流，相互帮助和促进，实现高效配合。通过将业务和财务部门紧密融合，基于统一的价值目标进行战略规划、控制和监督、决策和评价，使得业务部门能够从财务数据中深入理解业务情况，财务部门能够从业务角度分析经济情况，为决策者提供有价值的信息支持，进而促进企业业务发展和价值创造。

业财融合是一种协同性强、过程性长、全局性宽、开放性广的管理模式。协同性强指业财融合要求业务和财务部门之间在工作流程和信息共享方面实现深度融合。双方通过管理协调，实现目标一致、信息统一，达成工作协调。过程性长指业财融合是一项长期、持续推进的管理过程。其面临理念、技术、流程等多层面的阻碍，国有企业需要稳扎稳打、持续推进。全局性宽指推进业财融合时应扩大管理范畴。除涉及基础业务和财务工作外，还应完善制度设计、流程梳理、实际操作及信息化建设等多个方面的工作。开放性广指业财融合要打破财务与业务的管理界限束缚，突破企业固有的运营管理模式，根据企业内外部环境变化灵活选择适合的管理模型与工具，体现管理的开放性和融合性［1］。

1.2 国有企业实施业财融合的必要性

对于国有企业而言，业财融合不仅是提高经济效益和竞争力的必要手段，也是推进企业适应快速变化的市场环境和实现财务管理转型升级的重要途径。

首先，市场经营环境日新月异，国有企业面临着更多的经营压力。业财融合可以使企业管理更细化，将日常业务管理与价值管理相结合，从而更好地适应市场的变化，有针对性地制订战略转型计划。其次，在竞争激烈的市场环境下，控制成本、提高效率成为企业管理的重要目标。业财融合可以明确成本费用，并加强成本费用管理，从而使企业提高管理效率、降低成本、提高经济效益。第三，业财融合有助于推动企业全口径业务功能的建设转型升级。通过深度融合、优化管理体系实现精细化管理，解决业务管理过程存在的功能不完善、管理不到位等问题。最后，企业在业务与财务上达到深度融合，实现信息共享与协同，有助于企业实现资源优化配置，提高运营效率和企业管理水平，规避传统财务管理模式在职能和功能方面的局限，助力国有企业财务管理转型升级。

2 业财融合下国有企业财务管理转型升级的障碍

2.1 业财系统对接不协调

业财融合需要企业在业务与财务上深度融合，实现信息共享与协同。然而当前国有企业业务系统与财务系统难以完全对接，给国有企业财务管理转型升级带来了阻碍。一方面，业务处理涉及多个系统，系统间协同度低，财务人员在调取数据时，需要反复切换多个系统，影响工作效率。且分散的数据存储使得财务数据整合和分析变得困难，影响企业对数据的全面把握和准确分析。另一方面，财务和业务系统存在标准化差异，导致信息资源利用难度较大。财务人员难以直接利用业务资料，需要进行烦琐的整理和转化，将原始数据加工处理成财务报告，导致决策执行不够高效。

2.2 业财组织架构不完善

为实现业务与财务的融合与协作，企业需要从职能和管理机制等多个方面建立完善的组织架构，为财务管理转型升级提供组织保障。但目前，部分国有企业并未针对业财融合实施组织架构优化，导致业财组织架构不完善。在职能层面，部分国有企业将财务职能重心落在战略财务、核算财务上，忽视了业务财务的建设。近年来，很多财务人员在完成财务记账、报表结算、纳税申报等会计工作的同时，能够有意识地参与企业战略规划和经营决策，但仍然缺乏对业务的深入理解，难以从业务角度分析企业需求，并为企业创造更大的价值。在管理机制层面，当前的业财组织架构部门间缺乏有效的横向连接。部门管理按照不同的管理职能划分，泾渭分明、互不干涉。在这种情况下，业财各部门难以实现高效沟通与协作。

2.3 业财关注目标不一致

国有企业业财融合实施过程中，业务部门和财务部门的关注目标存在较大的差异。业务部门更加关注业绩增长和指标完成率，以结果为导向，着眼于业务发展和市场份额的增加。而财务部门则更加关注企业的成本、投入和收益，以财务数据为导向，着眼于资金的使用和财务稳健性。这种关注目标的差异性，加剧了业财融合的难度，易引发业财部门之间的管理冲突。一是绩效评估冲突。由于关注目标不同，业务部门和财务部门对绩效的评估标准有着不同的理解和侧重。这会导致绩效评估结果不一致，进而影响绩效评估的激励效果。二是决策不协调。在制定业务发展战略和财务规划时，由于关注目标不同，业务部门和财务部门可能会对同一事项持有不同的意见，导致决策不协调，影响企业整体决策效率。三是报表和数据差异。关注目标不同使得业务部门和财务部门对数据的要求和使用方式不同，会导致数据报表的格式和内容存在差异，造成信息共享和交流的困难。

2.4 业财流程控制不到位

国有企业财务管理对业务流程的把控，集中于事后核算控制，缺乏对业务流程的事前审批、事中控制和事后反馈及分析。缺乏事前及事中的控制，导致财务人员无法主动参与业务关键节点的管控，在业务流程中出现风险漏洞时无法第一时间发现并及时采取控制措施。如欠缺费用监控，导致费用超标；欠缺资金监控，导致资金支出异常等。缺乏事后反馈和分析会导致业财双方无法针对业务流程中的实际问题总结经验、持续优化，也无法为管理层提供可靠的业财信息和促进业财融合的决策支持。

3 业财融合下国有企业财务管理转型升级策略

3.1 基于业财一体化优化设计信息系统

国有企业应考虑自身业务规模、系统复杂性以及管理层级和管理范围，建立符合自身需求的业财一体化信息系统。

首先，基于目标业务系统以及业财系统间的标准差异，统一数据标准，建立数据接口。建立数据字典和数据映射表，明确数据字段的含义和对应关系，明确各系统使用统一的数据标准，实现数据的互通和共享。同时，设计系统间的数据连接接口，使不同系统间能够实时交换数据。财务人员可通过财务系统直接获取业务数据，减少数据处理的时间和工作量。

其次，利用数据库和云计算技术强化数据集成，降低数据处理难度。将分散存储在不同系统中的数据进行集成，建立统一的数据库，使财务人员可以从数据库中获取所有需要的数据，减少整理和转化的时间，提高数据整合和分析的效率。同时，利用云计算技术快速分析数据与业务之间的关系，实现跨地域和跨部门的数据共享，为决策提供更精准的支持［2］。

最后，基于国有企业自身业务的实际需要，建立移动互联网平台。为业财双方建立线上移动处理平台。为财务人员提供移动审批和申请功能，使其可以随时随地处理业务事务，了解业务需求，提高工作效率；为业务人员提供数据查询、报销申请等功能，使其可以通过移动端查看数据和报告，提交报销申请，借此促进业务和财务的密切合作。

3.2 建立稽核审计机制，实现跨部门管理

为实现业务与财务的融合与协作，国有企业需要建立稽核审计机制来实现跨部门管理，确保业财融合的顺利推进。

首先，建立跨部门稽核审计团队。第一，组建由财务和业务专业人员组成的跨部门稽核审计团队。在审计过程中涵盖业务和财务两个方面的内容，确保审计的全面性和准确性。第二，制订年度稽核审计计划。明确各部门业务流程的审计重点和难点问题，确保审计工作具有针对性。第三，强化审计过程中的业务参与。在稽核审计过程中，引入业务人员参与，让业务人员了解审计的目的和要求，并提供相关业务信息和解释，以便审计人员更好地了解业务运作和需求。第四，编制稽核审计报告，强化审计结果落实。审计团队将审计结果和建议向高层管理层汇报，促进业务与财务决策的融合。审计后，团队要继续督促整改意见的落实，确保审计问题得到及时解决和改进，以提高业务和财务的整体水平。

其次，国有企业还要针对性地解决业财组织架构不完善的问题，进一步为跨部门管理提供保障。第一，转变财务管理职能，推动财务人员转型。将财务部门的重心从战略财务和核算财务转向业务财务，让财务人员不仅能运用财务专业知识进行财务分析，还要深入企业管理，从业务角度提升财务分析的全面性，为企业创造更大的价值。第二，建立由不同部门人员组成的跨职能项目组。借助项目组建立部门间的横向连接，消除沟通障碍，促进组织内部的横向沟通。第三，国有企业应鼓励员工提出管理经营方面的改进意见，并将这些意见纳入项目组的讨论，以不断优化组织架构和流程，推进业财融合的发展。

3.3 统一业财目标，完成总目标层层分解

国有企业在实现业财融合的过程中，需要统一业务部门和财务部门的目标，以保障全企业的整体运作和发展。

第一，企业管理层应制定整体的目标，包括业务增长目标和财务稳健性目标。这些目标应该是具体、可衡量和可达成的，以确保所有部门在同一个大方向下努力。第二，在制定业务部门目标时，必须考虑财务目标，确保业务增长的同时能够实现财务稳健性。例如，业务部门的销售增长目标应该与财务部门的盈利目标相匹配。第三，明确关键绩效指标，并将其贯穿所有部门的目标设定。关键绩效指标应涵盖销售增长率、成本控制、现金流等。第四，完成指标分解。业务部门和财务部门将关键绩效指标有效分解，把总目标层层分解转化为各个部门的不同小目标，再由部门负责人分解到个人。例如，降低成本目标，将其分解为控制采购成本、合理领用材料、优化项目管理等小目标，分别由采购部门、仓储部门、项目部门负责。第五，建立相应的奖惩机制，激励和约束部门的绩效表现，确保所有部门基于统一业财目标共同努力。第六，国有企业还应定期针对业财目标完成情况进行评估和调整。评估目标的完成情况，实施调整和优化。

3.4 优化业务流程推动企业财务转型

首先，针对缺乏事前及事中控制的问题，国有企业应强化财务对业务的控制和指引。第一，制订全面的财务转型计划。明确业务目标和财务战略，制订全面的财务转型计划，确定业务推进过程中的关键性环节以及需要进行再造的业务流程，规范业务运营，并落实相应的资源和投入。第二，重新设计业务流程。对于业务流程存在缺陷或者未能满足财务与业务融合需求的部分，进行重新设计。对现有业务流程进行识别与分析，找出缺陷和不符合业财融合需求的部分；通过流程图等工具绘制业务流程，明确各个环节和其所涉及的部门；与财务部门沟通，了解其在业务流程中参与控制的需求和要求；根据财务控制需求，重新设计业务流程的关键环节，使财务部门能够在这些环节参与控制；确定财务部门在每个关键环节的职责和权限，以及需要与业务部门合作的具体事项。例如，采购流程的重新设计，关键环节包括采购申请、供应商评估、合同谈判和签订、采购执行、验收入库及付款。财务部门需要参与以上环节，完成审核和批准采购预算、评估供应商的财务稳定性、建立资金预付的审核机制、参与入库品成本核算、对付款条件进行审查和审核等工作，确保采购行为符合财务政策和预算要求，规避采购过程中的财务风险［3］。

其次，针对缺乏事后反馈和分析的问题，国有企业应在业务流程完成后，及时进行事后反馈和分析，总结经验教训，持续优化业务流程和财务控制。第一，国有企业要建立业财事后反馈机制，明确反馈的内容，并确定反馈工作的责任部门和责任人。第二，国有企业要持续比较实际与预期之间的差异，总结管理经验。将实际执行数据与预期目标进行对比，分析差异和原因。明确业务流程和财务控制执行中出现的问题和不足。根据对比分析结果，总结经验教训，找出成功因素或失败原因，并基于总结的经验教训制订优化业务流程和财务控制的方案。

4 结语

随着经济环境的不断变化和企业竞争的日益激烈，国有企业的财务管理必须适应新的发展要求，实现由传统财务管理向业务导向、数据驱动的转型升级。业财融合为财务管理的转型升级提供了新的机遇和挑战，只有充分认识到业财融合的重要性，并采取积极有效的措施，国有企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳健的发展。

参考文献

［1］苏梅. 财务共享模式下国有企业财务管理的业财融合思考［J］. 财会学习，2023（21）：1-3.

［2］庄五营. 新形势下国有企业财务管理业财融合探析［J］. 理财，2023（6）：46-48.

［3］孙耀. 基于业财融合背景下国有企业财务管理转型研究［J］. 商讯，2023（11）：41-44.