坚持体系管理 凝聚全行力量 实现新形势下队伍建设新成效

史玥 梁撑厦

近年来，中国工商银行山西临汾分行（以下简称“临汾工行”）认真贯彻新时代党的组织路线和总省行各项战略部署，坚持以人民为中心的价值取向，在围绕打造“精品分行”和“一体四面”新发展格局中，把员工作为最重要的“资产”和最核心的“竞争力”，完善工作机制，精细基础管理，系统谋划和创新组织人事工作，打造与高质量发展需求相适应的人才队伍，在人力资源管理方面做了一些思考和探索，走出了一条契合发展实际、富有鲜明特点的员工队伍建设之路。

完善人员配置机制，夯实发展支撑力

近几年，临汾工行主动适应全行高质量发展对人才队伍的新要求，立足自身机构特点和队伍现状，前瞻性谋划结构配置规划，不断增强人力资源配置与业务发展的匹配度，为经营发展提供强有力的人才支撑。

1.制定新入行员工分配机制

面对近几年员工退休高峰期带来的用工压力，制定《新入职员工管理工作实施方案》，明确新入行员工分配原则（本科毕业生原则上分配至县域支行，在基层锻炼不低于三年〔含〕、研究生原则上分配至城区支行，锻炼时间不低于两年〔含〕），将新鲜力量全部分配到支行和网点营销服务一线，增强市场营销竞争力和一线服务力量，县域人员占比从45.24%提升到47.85%，平均年龄从46.66岁降到44.46岁，县域30岁以下人员占比从6.69%提升到15.24%，基本解决了县域退休高峰带来的人力短缺和人员老化突出问题。

2.优化分支行本部人员管理

综合考虑业务量、客户资源、网点功能等因素，合理确定不同类型营业网点各岗位人员的配备标准，规范支行内设部室设置，压缩中后台人员充实网点人员，网点人员占比提升7.32个百分点至56.6%，客户经理占比达到44.88%。

坚持“最少化”“非必要不增加”的原则，努力精简分行机关本部人员数量，本着“退三补一”的比例，通过公开招聘方式，为机关本部适量补充人员；创新本部薪酬分配机制，采取部门绩效工资总额管理，实行“增人不增资，减人不减资”绩效工资分配办法，综合业务规模、岗位设置等因素确定各部门人员数量，核定绩效包，鼓励机关部门优化人员配置，提高人力资源使用效率，近三年全行人员总量减少103人，市支本部两级压降166人。

完善考核激励机制，激活发展源动力

坚持公平与效率相结合的原则，推进绩效考核与薪酬分配改革，坚持以贡献定收入、以业绩定绩效，努力让发展红利更好惠享全体员工，充分调动员工的工作积极性。

1.推行经营目标合约管理

简化支行经营绩效考核办法，在支行层面构建经营目标合约和等级行评定相结合的考核体系，精选核心指标建立经营目标合约，评价支行即期业绩贡献；开展等级行综合评定，考察支行经营规模变化，评价结果按季对应管理人员绩效工资待遇，更聚焦、更统一考核和资源配置的指挥棒作用。

2.发放基层员工铺底绩效

根据基层员工岗位类别、工作年限、岗位资质等，按月为基层员工发放铺底绩效，提高员工固定收入占比，让绝大多数员工真正分享分行业务发展、效益提高带来的收获。同时，对铺底绩效实行名单制管理，各业务条线根据业务量、日常履职等因素，梳理确定人员名单，对无相应资质、未纳入各专业条线管理的人员不发放铺底绩效，鼓励员工积极取得相应岗位资质，积极进入适合的专业队伍正常履职，有效盘活存量人员，增强基层营销和服务力量。

3.改进绩效考核分配方法

着力完善基层薪酬福利保障体系，进一步体现向网点一线倾斜的绩效分配理念，对重点产品、基础拓户明确计价标准，鼓励网点员工立足本职岗位，开展全客户拓展维护和全产品营销渗透；针对“两存两贷”核心指标，综合考虑任务完成率、增量、增幅等因素实行计分考核，平衡行际间产品计价奖励差异，兼顾绩效考核分配的公平性，人均工资收入连续三年在系统内晋升位次，其中网点员工年度人均工资得到快速增长，高于辖内员工人均工资增幅4.14个百分点。

4.实施揭榜挂帅和行长特别奖励

出台“揭榜挂帅”实施方案，打破岗位、层级限制，鼓励全员挖掘身边资源，发挥各自潜能，助力重点客户和重点项目攻坚。对在全年各项业务发展和经营管理过程中，做出突出贡献的机构和人员按项目实行行长特别奖励，完善激励手段，调动各层面员工的工作积极性。

5.积极构建物质激励和精神激励并重的多样化激励机制

完善荣誉激励，每年认真研究确定工银成就奖项设置，不断扩大基层员工的激励范围和人员比例；广泛搭建表彰平台，通过制作版面、网讯平台、表彰大会等多种形式，大张旗鼓地开展荣誉颁奖和表彰活动，连续两年对理财经理进行授星仪式，进一步增强员工的成就感；组织绩优支行承办市分行季度、半年工作会，通过现场交流、学习观摩等形式，激发支行干部员工奋勇争先、多做贡献。

完善职业发展机制，提升发展向心力

紧紧围绕全行经营管理目标，以发展实绩和成效作为衡量工作的准绳，搭建各类管理机制，既给资源、给权力，又给路径、给办法，同时还要给压力、给约束，带动各层级人员跨出舒适区，适应新常态，释放新潜能。

1.完善管理人员考核和督进管理

把从严管理监督和鼓励担当作为统一起来，制定管理人员考核办法，细化考核颗粒度到人，明确主责主业，实行“一人一合约”；对支行实行分类差异化考核，按规模和贡献分为A、B、C三类，对部门按业务与非业务分为两类，调整确定不同的绩效基数，根据等级行评定结果按季实行动态调整，充分调动各层级管理人员的经营动力。出台《管理人员督进办法》，从综合考评和重点工作两方面确定年度的问责督进规则，按季度递进处理、纪委全程监督，让问责督进动作师出有名、行出有规，具有严肃性，避免随意问、泛泛问、频繁问但不实质问的传统做法，以严的标准、实的作风推动管理人员履职能力的提升。

2.强化网点竞争力综合考评

紧密围绕网点竞争力提升核心工程，在市分行层面架构起分类统一的综合业绩、能力评价体系。机构维层面，完善网点竞争力综合考评办法，精准资源配置，向网点直通奖励招待费、宣传费指标，增强网点经营活力；个人维层面，出台网点负责人考核办法，采取分行与支行上下结合的方式，对网点负责人实施穿透考核，强化履职管理，监测绩效兑现，增强网点负责人的归属感、责任感和荣誉感。

3.拓宽员工职业发展通道

制定网点负责人、运营主管、客服经理、信贷客户经理、理财经理等主要岗位人员管理办法，在二级分行层面建立起名单制、穿透式考核，按季考评、按年评级，结果应用于评优评先、绩效发放、非业务序列聘任，形成覆盖基层各岗位序列的晋升体系，有管理、有评价、有应用，有效调动员工积极性。

推动业务类职务序列职业发展，为长期扎根基层或从事专业岗位，表现良好、业绩突出的员工设置职务晋升通道，通过公开招聘、机构推荐相结合的方式，选拔了22名二级、三级经理，其中14名为基层员工；同时，明确员工提任业务序列人员绩效奖励标准，制定《管理岗位转任或提任业务类职务人员考核管理办法》，从考勤管理、绩效考核、岗位履职等多个维度，推行绩效合约管理，引导业务序列人员积极投身全行经营发展。

完善员工培养机制，培育发展竞争力

临汾工行将人才选拔培养作为提升发展竞争力的重要内涵，通过搭建平台，开展形式多样的技能培训和实践锻炼，提升队伍的纯洁性、专业性和战斗力，打造一支结构合理、具有蓬勃活力的优秀队伍，为全行经营发展提供人才保障。

1.完善公开选拔机制

坚持“唯才是举、德才兼备”的原则，通过公开选聘的方式，采取笔试、面试和民主评议相结合的方法，选拔政治素质好、业务能力强、工作业绩突出、群众公认的优秀年轻干部充实到部门管理岗位和支行领导班子；同时结合干部任期交流，通过组织推荐方式，在部分县域支行的本地员工中选拔干部，打破管理人员年龄天花板，在全行树立了积极向上的选人用人导向。

2.加大干部多维交流

有计划、分批次安排缺乏基层经营管理经验的本部干部赴基层任职锻炼，认真安排好优秀年轻干部赴省行交流学习，积极推动人员在前中后之间进行横向交流，通过多岗位实践锻炼培养提升干部能力。近三年，到总省行、兄弟分行交流的干部达到11人次，内部干部交流达到62人次，占全部管理人员的68.13%，65%的管理人员具有一级支行副行长以上工作经历，大部分年轻干部都具备了综合管理能力。

3.完善干部培养机制

实施初级管理人员梯队化人才储备库，按照统筹考虑、分类选拔，坚持标准、优化结构，重点培养、优先使用的原则，配套建立动态管理、实践锻炼、跟踪培养三项机制，按照储备干部“选拔、入库、培养、使用”四部曲实行闭环管理，建立起一项立足长远的体系化机制，先后两批67人入库，已有52人得到提拔使用，为全行经营发展充实了力量，大量年轻干部走上管理岗位，进一步优化了干部结构。三年来全行40岁以下干部占比从30.92%提升至50%，35岁以下干部占比从22.68%提升至26%，本科以上学历干部占比从92.78%提升至98%。

4.坚持强化全员培训

针对不同发展阶段和不同类型人员特点，统筹规划，广泛运用多种培训方式和手段，实施分层级、差异化、多领域的全员培训，加强管理人员素质提升和履职能力培训，提高理论素养和分析解决问题的能力；开展网点负责人实战化系列培训，全面增强经营管理和营销组织能力；持续开展“对标、达标、创标”服务质效提升培训项目，提升网点规范化、标准化、精细化管理水平。

严格落实上岗资质管理，鼓励员工参加各类职业资格认证，近三年全行总体持证率由85.48%提升至95.9%，其中拥有高级专业任职资格的人员占比由4.85%提升到10.9%，拥有中级专业任职资格的人员占比提升近10个百分点到55.23%。

5.加强专业队伍建设

实施“信贷精英”孵化项目，对支行信贷业务分管行长、信贷客户经理开展月月集训、月月通关，针对性开展基础培训、能力通关和实战交流，着力强化队伍风险管理意识和日常业务操作能力，为全行信贷业务发展保驾护航。

开展运管条线“基石”行动，制定分管行长“五个一”履职规范，强化日常管理和重点治理；针对新入行员工，制作发放操作指引、学习周刊、口袋书等资料，组织开展业务培训、知识测评、技能比赛等活动，提升支行运管专业队伍的岗位适应能力和基础操作能力。

6.关注青年员工成长

发挥党团工会组织作用，基于播音主持、歌舞演绎、文稿撰写、多媒体制作及业务创新等，在青年员工中组建了五支各具特色“工小”兴趣小队，以主题活动为引领，打造员工喜欢听、愿意听、易传播的输出作品，为青年员工搭建拓展自身技能、实现多方发展的舞台。

探索实施青年员工成长积分管理，将员工参加各类学历教育、资格考试、技能竞赛、重大活动、岗位交流、评先评优等累计积分，作为员工职级晋升、年度考核、奖励评先的参考条件，为青年员工成长成才提供指导和方向。

完善人文关爱机制，增强发展凝聚力

始终坚持以人民为中心的价值取向，以“社会员工双满意”为经营目标，对内不断强化人本管理，加强对基层一线的人文关怀。

1.开展绩效辅导

定期下发薪酬发放通知单和绩效辅导说明，加强薪酬宣传，提高薪酬分配透明度，切实发挥考核激励导向作用，有效提高员工薪酬满意度，激励员工愿意在基层网点深耕发展。

2.推进减负赋能

在广泛调研的基础上，持续以清单式推进落地措施、实施销号管理，围绕“六精简”“五集中”开展专项治理，实施了会议、检查、报告报表等事项的精简整合，推动了保障上移、业务集中、维护集管、问题直通、流程优化等集中事项；推动了资产业务下沉，网点机构、人员普惠贷款营销参与率、发起率四个维度均在全省名列前茅；全省首家组建工单处理中心，有效减轻基层工单处理压力，提升工单回复的准确性和及时性，从源头化解投诉风险；积极争取监管部门支持，结合网点区域布局和客户业务量，在全辖网点中推行双休日弹性营业工作制，进一步释放人力资源，推动各项业务发展。

3.关注员工需求

针对网点中午就餐等实际问题，依托二级分行食堂和配送团队，为城区网点开展中午配餐，有效保障员工基本需求；持续开展网点“送清凉”“送温暖”“旺季营销慰问”等活动，适当增加员工福利，切实提升基层员工的获得感和幸福感；加强员工关爱，开展文艺演出、职工运动会等各种群众性活动，有效缓解员工身心压力；组织开展心理、养生等专题讲座，帮助员工塑造阳光心态，形成了互相尊重、亲善友爱的家园文化。

责任编辑_郭旭