领导风格与员工建言行为关系的元分析

朱永跃 邹佳璐 宋锐

摘 要：领导风格与员工建言行为关系的元分析结果表明：领导风格是影响员工建言行为的关键变量，不同变量对员工建言行为的影响效应存在差异。包容型领导、变革型领导和服务型领导对集体主义倾向的员工的建言行为影响力更高；包容型领导、服务型领导和威权型领导的测量方式对员工建言行为的调节效应更为显著，建言行为测量工具仅在伦理型领导与员工建言行为的关系中发挥调节作用；谦逊型领导、真实型领导在自评情境下对员工建言行为的提升贡献力更大，领导—成员交换在自评情境下的影响效应也更为显著；包容型领导、谦逊型领导、真实型领导在多时点下对员工建言行为的调节效应显著低于单时点，领导—成员交换在单时点下对员工建言行为的调节效应更为显著。

关键词：领导风格；建言行为；元分析

基金项目：国家社会科学基金重点项目（23AGL025）

作者简介：朱永跃，江苏大学管理学院教授、博士生导师，管理学博士，从事组织行为与人力资源管理研究：邹佳璐，江苏大学管理学院硕士研究生，从事组织行为与人力资源管理研究。

文章编号： 1671-6604（2024）03-0058-13

中图分类号： C93

文献标识码： A

随着市场竞争加剧，组织面临的外部环境愈发复杂多变，管理者对员工的期待不再局限于劳动力供给，而是愈发注重员工富有创造性的建言献策，以期优化工作流程，提升工作效率，改善组织效能。建言行为以改善环境为导向，是富有建设性的言语行为，不仅有利于组织绩效、创新效能、工作满意度的提高，而且能够降低员工离职倾向。因此，无论是公共组织还是私营组织都希望激发员工建言行为，以促进组织的长久健康发展。尽管建言行为是一种有利于组织运营和发展的角色外行为，然而在现实工作中的员工建言状况并不乐观，这与其“挑战”属性相关。为了避免“祸从口出”，成为他人眼中的“刺头”，组织成员会尽可能遏制建言冲动，保持缄默。由此，激发员工建言积极性的关键在于打消员工建言顾虑，提高建言安全感。其中领导纳谏的意愿与态度决定了员工建言行为的效能感，成为促发员工建言行为的关键因素之一。通过对实证研究进行梳理发现，由于研究设计、研究对象或样本特征存在差异，研究结果呈现两方面特征：一是关注的影响因素多且分散。除部分研究较为集中地关注到某个领导风格或者领导—成员交换（LMX）对员工建言行为的影响以外，还有一部分研究关注到员工集体主义倾向、行为评价方式等因素的影响机制。二是这些研究的结果存在差异性甚至矛盾对立的问题。

元分析是一种可将同一研究主题的多个研究结果进行合并统计处理的研究方法，优势在于能够科学地给出综合性结论以解决研究结果争议，并探索结果存在差异的原因【LIPSEY M W， WILSON D B. The way in which intervention studies have “personality” and why it is important to meta-analysis［J］.Evaluation & the health professions， 2001（3）：236-254.】。因此，本研究将结合中外文献，采纳元分析方法： （1） 整合不同领导风格对建言行为的影响；（2） 分析不同领导风格对员工建言行为的影响强度序列；（3） 探讨集体主义/个体主义倾向、领导风格测量量表、建言行为测量量表、建言行为评价方式及数据收集时点对领导风格与建言行为关系的边界影响作用，深化相关领域的理论研究。

一、 文献综述与研究假设

（一） 建言行为的概念与维度划分

建言行为是员工工作行为的一个重要模块。本文采用范戴恩和莱皮恩（Van Dyne和LePine）【VAN DYNE L， LEPINE J A. Helping and voice extra-role behaviors： evidence of construct and predictive validity［J］.The academy of management journal， 1998（1）：108-119.】對建言行为的定义，即组织成员为改进工作现状向组织提出建设性意见以改进工作现状的角色外行为，此定义获得了学术界的普遍认同和运用。

此外，学者们还基于不同视角对建言行为进行维度划分，并发现建言行为维度内容和结构的不同会影响其部分前因变量的研究结果【VAN DYNE L， ANG S， BOTERO I C. Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs［J］.Journal of management studies， 2003（6）：1359-1392.】。目前，在建言行为的维度划分上，被研究者们广泛认可和应用最多的是范戴恩和莱皮恩提出的单维度建言行为以及梁（Liang）等以心理为依据提出的促进性建言和抑制性建言，在这些研究基础上构建起来的建言行为测量量表得到广泛运用。

（二） 领导风格的概念与测量

变革型领导是一种通过启蒙员工任务承担重要性，建立团队信任氛围，激发员工高层次需求，以促使员工完成工作层面自我超越的领导风格。在变革型领导的权威测量量表上，贝斯和阿华立（Bass和Avolio）【AVOLIO B J， BASS B M. Individual consideration viewed at multiple levels of analysis： a multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership［J］.The leadership quarterly， 1995（2）：199-218.】开发的MLQ问卷以及李超平和时勘【李超平，时勘.变革型领导的结构与测量［J］.心理学报，2005（6）：97-105.】开发的中国情境量表都得到国内外学者的广泛应用。随着新生代员工的涌入，亲民、平等的领导风格愈发受员工青睐，如包容型领导、服务型领导、谦逊型领导和真实型领导。包容型领导注重与下属互动时的开放性、易接近性、可用性和宽容性，愿意包容并关怀下属，卡尔梅利（Carmeli）等【CARMELI A， REITER-PALMON R， ZIV E. Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： the mediating role of psychological safety［J］.Creativity research journal， 2010（3）：250-260.】开发的9题项量表应用最为广泛。服务型领导强调的是下属利益最大化进而实现团队利益最大化，其测量方式多且杂，李登（Liden）等【LIDEN R C， WAYNE S J， MEUSER J D， et al. Servant leadership： validation of a short form of the SL-28［J］.The leadership quarterly， 2015（2）：254-269.】开发的7题项量表得到了最大使用。真实型领导包括自我意识、关系透明性、内化道德、平衡化信息处理四个维度，其真诚、注重自我与员工发展的特质使其同样成为利他导向的重要领导风格。谦逊型领导研究虽发轫于国外，但平易近人、欣赏他人、正确自我认知和开门纳谏的行为导向使得其在中国情境下有着独特的适应性。

伦理型领导、仁慈型领导和威权型领导是带有中国本土化特质的领导风格，在中国管理情境下具有天然的适应性。伦理型领导也称道德型领导，指领导与员工互动过程中展示出的合乎伦理的领导行为，以双向沟通、规范行为等方式影响员工，其测量工具以布朗（Brown）【MICHAEL E B， LINDA K T. Ethical leadership： a review and future directions［J］.The leadership quarterly， 2006（6）：595-616.】等开发的10题项量表为主流；仁慈型领导会对员工个人福祉表达个别、全面且长久的关怀，具备“仁”“义”等感染下属的关键人格魅力【周浩，龙立荣.恩威并施，以德服人——家长式领导研究述评［J］.心理科学进展，2005（2）：227-238.】；威权型领导具有专权作风和独断决策的领导风格，要求下属对其绝对服从【AHEARNE M， MATHIEU J， RAPP A. To empower or not to empower your sales force？ An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance［J］.Journal of applied psychology， 2005（5）：945-955.】，是一种负向领导风格，郑伯埙等开发的测量量表应用最为广泛【郑伯埙，周丽芳，樊景立.家长式领导量表：三元模式的建构与测量［J］.本土心理学研究，2000（14）：63-64. 】。与威权型领导的专权相对，授权型领导的突出表现是赋权，其愿意给予员工充分的自主权和决策权等【GRAEN G B， UHL-BIEN M. Relationship-based approach to leadership： development of leader-member exchange （LMX） theory of leadership over 25 years： applying a multi-level multi-domain perspective［J］.Leadership quarterly， 1995（2）：219-247.】，强调激发员工的自主意识和工作能力。

除上述突出领导特质、行为的领导风格，LMX更多关注领导与下属间的社会交换关系。在单维度LMX量表中，被学者们采纳最多的量表是斯坎杜拉和格里恩（Scandura和Graen）【SCANDURA T A， GRAEN G B. Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention［J］.Journal of applied psychology， 1984（3）：428-436.】1984年开发的量表。在多维度LMX量表中，使用最多的是李登（Liden）【LIDEN R C. Multidimensionality of leader-member exchange： an empirical assessment through scale development［J］.Journal of management， 1998（1）：43-72.】1998年開发的量表，包含四维度12个题项。

（三） 领导风格与建言行为

依据社会信息加工理论，社会环境包含各种影响个人态度和行为的社会信息，由此个人态度和行为受到周围环境影响。而在组织环境中，领导作为员工社会信息的主要提供者，成为影响员工建言行为发生的重要因素。现有研究结果表明变革型领导、服务型领导、伦理型领导、谦逊型领导、仁慈型领导、授权型领导、真实型领导与建言行为呈正向相关关系，威权型领导与建言行为呈负向相关关系。

包容型领导在与员工互动过程中具备良好的交流与倾听能力，能从激发建言和有效纳谏两个方面促进员工建言行为的发生【HIRAK R， PENG A C， CARMELI A， et al. Linking leader inclusiveness to work unit performance： the importance of psychological safety and learning from failures［J］.The leadership quarterly， 2011（1）：107-117.】，因此，鼓励员工试错和包容试错代价的包容型领导品质成为打消员工建言心理障碍的关键。真实型领导的核心理念是鼓励员工寻找工作意义，遵循自己的真实想法和价值理念【AVOLIO B J， GARDNER W L. Authentic leadership development： getting to the root of positive forms of leadership［J］.The leadership quarterly， 2005（3）：315-38.】，不畏权威和从心工作，这些均是激发建言行为的重要因素。此外真实型领导清晰的自我认知和鼓励员工为改善工作挑战自我权威的价值导向还是“广纳谏言”的优良品质【WALUMBWA F O， AVOLIO B J， GARDNER W L， et al. Authentic leadership： development and validation of a theory-based measure［J］.Journal of management， 2008（1）：89-126.】。授权型领导通过授权和阐述工作意义等行为能够调动员工主动分享见解和意见的建言积极性。

根据涓滴效应，积极的领导行为会激发员工正向工作情感，进而促进员工做出建设性的工作行为【段锦云.中国背景下建言行为研究：结构、形成机制及影响［J］.心理科学进展，2011（2）：185-192.】。变革型领导积极在团队内营造信任氛围，提高个体内在动机，并满足内在需要，有效激发了员工建言行为的发生【段锦云，黄彩云.变革型领导对员工建言的影响机制再探：自我决定的视角［J］.南开管理评论，2014（4）：98-109.】。伦理型领导强调“以身作则”，以期通过自身的伦理行为和态度影响员工向其学习，正向促进了员工做出建言这一源于正直品德的工作行为。谦逊型领导表现出来的谦逊、尊重与欣赏是激发员工建言的关键要素【CHANG-WOOK J， YOON H J. Leader humility and psychological empowerment： investigating contingencies［J］.Journal of managerial psychology，2016（7）：1122-1136.】。此外，员工建言行为大多情况下遵循着严格的交换原则，领导对员工给予的关怀与好处会激发员工的回报意识。服务型领导同样强调领导道德，但其出发点更多是“利他”而非“利己”，为回报这种重视与认可，员工愿意实施角色外的建言行为【朱玥，王晓辰.服务型领导对员工建言行为的影响：领导—成员交换和学习目标取向的作用［J］.心理科学，2015（2）：426-432.】。仁慈型领导虽也强调利他，但对员工的关怀、照顾不仅限于工作场所，还包括私人关系，并乐于给予员工足够的支持【CHAN S C H， MAK W M. Benevolent leadership and follower performance： the mediating role of leader-member exchange （LMX）［J］.Asia pacific journal of management， 2012（2）：285-301.】，这使得员工愿意进行建言行为回馈仁慈型领导。LMX作为衡量上下级关系质量的重要变量，严格遵循社会交换理论中的互惠原则【LIAO Z， LIU W， LI X， et al. Give and take： an episodic perspective on leader-member exchange［J］.The journal of applied psychology， 2019（1）：34-51.】。由此，變革型领导等六种领导风格对员工建言行为的影响主要是在涓滴效应的影响下和平等交换的心理层面上产生的，影响效应次之。

与上述积极的领导方式相反，威权型领导注重领导权威不可侵犯及对员工的绝对控制，这种专权行为导致员工不敢言也不愿言，对建言行为的发生起极高的抑制作用。基于此，本文提出假设：

H1a： 包容型领导、真实型领导、授权型领导正向影响建言行为的效应最强；

H1b： 变革型领导、伦理型领导、谦逊型领导、服务型领导、仁慈型领导、LMX正向影响建言行为的效应次之；

H1c： 威权型领导负向影响建言行为。

（四） 潜在因素的调节作用

1. 集体主义/个体主义倾向。集体主义/个体主义倾向指的是一个国家的人民以个体或是群体形式进行活动的倾向程度。基于自我构建理论，集体主义下的员工会自我定义，他们将自己视为组织的一部分，将自身发展与组织发展联系在一起，会为提高组织绩效和实现组织目标而努力，从而更愿意做出建言行为。与个体主义倾向相比，集体主义倾向下员工的组织归属感更强烈，他们更渴望得到组织的容纳和照顾，作为回报，他们会对组织保持高度的忠诚，其中建言行为就是一种对组织表达忠诚的重要方式。据此，本文提出假设：

H2： 集体主义/个体主义倾向在领导风格与建言行为的关系中起调节作用。

2. 领导风格测量量表。不同领导风格测量量表的概念评估有所不同，而测量量表在结构、内容和信度方面的差异，可能会对研究结果产生影响。在众多领导风格中，以LMX量表的解释力度为例，LMX-MDM和LMX-7对工作场所的解释方差不同，那么LMX测量量表的不同可能会影响LMX与建言行为的关系。以此类推，把领导风格测量量表作为调节变量，探讨其是否会影响与建言行为的相关关系。由此，本文提出假设：

H3： 领导风格测量量表对LMX与建言行为的关系具有调节作用。

3. 建言行为测量量表。与领导风格测量量表相似，建言行为测量量表按维度进行划分时，可以划分为单维度量表、两维度量表、三维度量表、四维度量表等。由于不同测量量表使用频数的局限，本研究采用段锦云【段锦云，张晨，徐悦.员工建言行为的人口统计特征元分析［J］.心理科学进展，2016（10）：1568-1582.】根据量表的采纳频数进行划分的方法，将建言行为的量表划分为以下三类：范戴恩和莱皮恩（Van Dyne和LePine）【VAN DYNE L， LEPINE J A. Helping and voice extra-role behaviors： evidence of construct and predictive validity［J］.The academy of management journal， 1998（1）：108-119.】在1998年开发的单维度6题项量表，梁（Liang）【LIANG J， FARH C I C， FARH J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： a two-wave examination［J］.Academy of management journal， 2012（1）：71-92.】等在2012年开发的两维度10题项量表，以及在实证研究中应用较少的其他建言行为量表。由此，本文提出假设：

H4： 建言行为测量量表在领导风格与建言行为的关系之间起调节作用。

4. 建言行为评价方式。在现有建言行为评价方式上，问卷调查方法受到组织行为学方向学者们的广泛应用，包括自评与他评两种评价方式。相比于他评，员工对自身建言行为的评价程度可能较高，这是因为：（1） 领导方式大多采用员工自评进行测量，自变量与因变量由员工共同评价，可能产生同源偏差，相关系数虚高；（2） 员工在自我评价过程中会夸大自身主动性，认为自己在工作、组织变革等过程中发挥重要作用，对自身提出建设性意见的印象也更为深刻，进而可能提高领导风格与建言行为的相关程度。因此，本文提出假设：

H5： 建言行为评价方式在领导风格与建言行为的关系中起调节作用。

5. 数据收集时点。数据收集时点在一定程度上反映了研究设计精度的高低，以其为依据，现有的数据研究设计可分为横截面设计和纵向追踪设计【张平，刘伟民.公共服务动机如何影响工作绩效：促进还是干扰？——来自元分析的证据［J］.东北大学学报（社会科学版），2020（4）：47-56.】。回顾现有研究，纵向追踪设计得到了越来越多学者的青睐，因为大多横截面设计的单时点收集方式可能存在共同方法偏差等问题，而纵向追踪设计通过对同一研究对象进行两次及以上的观测，不仅能克服上述局限性，还能够为深入分析研究现象的内在运行机制和发展过程，提炼出更具象的发展趋势。基于此，本文提出假设：

H6： 数据收集时点在领导风格与建言行为的关系中起调节作用。

基于以上分析，本研究的概念模型如图1所示。

注： 图中的“+”表示正相关。

二、 研究方法

（一） 文献查找与筛选

本研究对国家自然科学基金委员会认定的30种管理科学重要期刊和管理学英文权威期刊进行专项检索，检索数据库为中国知网、维普期刊、万方数据库以及Science Direct、Web of Science、Wiley Online Library、EBSCO，文献检索时间范围限定为1998年1月至2022年1月。

文献筛选标准： （1） 必须为实证研究，剔除非实证研究；（2） 只选取期刊论文，剔除会议论文、学位论文；（3） 必须有明确的样本量和相关系数，或是其他可以转化为相关系数的统计量；（4） 对同一作者用同一样本发表的多篇文献，只选择其中数据最全的文献纳入元分析；（5） 只保留个体层次研究，剔除组织层次研究和跨层次研究。筛选后共得到文献218篇，其中，中文文献113篇，英文文献105篇。

（二） 文献编码

设计编码表，编码内容包括文献作者、发表年限、独立样本量、文化背景、建言行为测量量表及其信度、领导风格测量量表及其信度、相关系数与能够转化为相关系数的统计量等。

在进行编码时遵循以下八条原则：（1） 对于包含多个独立样本的文献，每一个独立样本都要分别进行编码；（2） 对于纵向的追踪研究，只选取第一时间点的数据进行编码；（3） 集体主义/个体主义倾向分为集体主义倾向和个体主义倾向两个维度；（4） 在领导风格的测量方式上，LMX划分为LMX-MDM和单维度LMX量表，包容型领导划分为卡尔梅利（Carmeli）等【CARMELI A， REITER-PALMON R， ZIV E. Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： the mediating role of psychological safety［J］.Creativity research journal， 2010（3）：250-260.】所开发量表和内姆哈德（Nembhard）【NEMBHARD I M， EDMONDSON A C. Making it safe： the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams［J］.Journal of organizational behavior， 2006（7）：941-966.】开发的量表，变革型领导划分为MLQ和其他量表，服务型领导划分为埃尔哈特（Ehrhart）【EHRHART M G. Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-level organizational citizenship behavior［J］.Personnel psychology， 2004（1）：61-94.】所开发量表、李登（Liden）【LIDEN R C. Multidimensionality of leader-member exchange： an empirical assessment through scale development［J］.Journal of management， 1998（1）：43-72.】所开发量表和其他量表，伦理型领导划分为布朗（Brown）【MICHAEL E B， LINDA K T. Ethical leadership： a review and future directions［J］.The leadership quarterly， 2006（6）：595-616.】所开发量表、成（Cheng）【CHENG J， BAI H，YANG X. Ethical leadership and internal whistleblowing： a mediated moderation model［J］.Journal of business ethics， 2019（1）：115-130.】所开发量表、郑伯埙【郑伯埙，周丽芳，樊景立.家长式领导量表：三元模式的建构与测量［J］.本土心理学研究，2000（14）：63-64. 】所开发量表和其他量表，谦逊型领导划分为欧文斯（Owens）【OWENS B P， JOHNSON M D， MITCHELL T R. Expressed humility in organizations： implications for performance， teams， and leadership［J］.Organization science， 2013（5）：1517-1538.】所开发量表和其他量表，仁慈型领导划分为郑伯埙所开发量表和其他量表，授权型领导划分为阿亨（Ahearne）【AHEARNE M， MATHIEU J， RAPP A. To empower or not to empower your sales force？ An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance［J］.Journal of applied psychology， 2005（5）：945-955.】所開发量表、阿诺德（Arnold）【ARNOLD J A， ARAD S， DRASGOW R F. The empowering leadership questionnaire： the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors［J］.Journal of organizational behavior， 2000（3）：249-269.】所开发量表和其他量表，威权型领导划分为成（Cheng）【CHENG J， BAI H，YANG X. Ethical leadership and internal whistleblowing： a mediated moderation model［J］.Journal of business ethics， 2019（1）：115-130.】所开发量表、郑伯埙所开发量表和其他量表，真实型领导划分为相关学者2008年【WALUMBWA F O， AVOLIO B J， GARDNER W L， et al. Authentic leadership： development and validation of a theory-based measure［J］.Journal of management， 2008（1）：89-126.】所开发量表和其他量表；（5） 建言行为的测量方式按照范戴恩（Van Dyne）【VAN DYNE L， LEPINE J A. Helping and voice extra-role behaviors： evidence of construct and predictive validity［J］.The academy of management journal， 1998（1）：108-119.】所开发量表、梁（Liang）【LIANG J， FARH C I C， FARH J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： a two-wave examination［J］.Academy of management journal， 2012（1）：71-92.】所开发量表和其他量表进行划分；（6） 建言评价方式划分为他评和自评；（7） 数据收集时点划分为单一时点和多个时点；（8） 使用相关系数作为效应值。

（三） 效应值处理

在效应值的录入过程中，对于没有报告相关系数却报告了一元回归系数β值、t值、F值和χ2的情况，按照以下公式转换为相关系数后录入编码表中：（1） 对于一元回归系数，当β>0时，相关系数r=β*0.95+0.05；当β<0时，相关系数r=β*0.95-0.05。（2） 对于t值，相关系数r=t2t2+df。（3） 对于F值，相关系数r=FF+df。（4） 对于χ2，相关系数r=χ2χ2+N。

在进行正式元分析之前，为了修正测量误差，本研究按照公式ESr=rαX*αY对所有纳入元分析文献的初始相关系数进行修正。当研究中的自变量和因变量分为多个维度时，为了得到自变量和因变量总的相关系数，利用公式ESXY=∑ESxiyjn+n（n+1）ESxixj+m+m（m+1）ESyiyj进行计算。

三、 数据分析与假设检验

本研究采用数据分析软件CMA 2.0来对上述假设予以检验。

（一） 出版偏倚检验

本文采用了漏斗图检验和失败安全系数检验来进行出版偏倚检验。如表1所示，在99%置信区间下，LMX、包容型领导、变革型领导、服务型领导、伦理型领导、谦逊型领导、仁慈型领导、授权型领导、威权型领导、真实型领导与建言行为的失败安全系数分别为7 006、2 827、6 762、1 066、4 109、3 962、2 853、5 083、1 250、5 942，大于各自的临界值470、90、160、80、210、125、105、100、125、110（K=92、16、30、14、40、23、19、18、23、20）。结合两项检验的结果，可以判断本研究不存在出版偏倚。

（二） 同质性检验

表1给出了同质性检验结果。LMX、包容型领导、变革型领导、服务型领导、伦理型领导、谦逊型领导、仁慈型领导、授权型领导、威权型领导和真实型领导的Q检验结果分别为Q=2 936.589（df=91，p<0.001），Q=479.006（df=15，p<0.001），Q=387.737（df=29，p<0.001），Q=410.329（df=13，p<0.001），Q=895.847（df=39，p<0.001），Q=395.716（df=22，p<0.001），Q=232.896（df=18，p<0.001），Q=559.173（df=17，p<0.001），Q=436.686（df=22，p<0.001），Q=413.717（df=19，p<0.001）；I2检验结果的各项值均大于90%，超过希金斯（Higgins）等设立的75%高异质性临界点。这两项检验结果均表明不同领导方式与建言行为的效应值间存在显著异质性。对于异质性显著的研究，本研究借鉴已有研究的做法采用随机效应模型进行元分析。

（三） 主效应检验

由上页表1可知，在所有领导风格与员工建言行为的研究中，95%水平置信区间均不包括0，研究结论支持H1a和H1c。具体而言，授权型领导（r=0.509）、真实型领导（r=0.503）、包容型领导（r=0.458）、LMX（r=0.433）、伦理型领导（r=0.416）、谦逊型领导（r=0.389）、变革型领导（r=0.375）、仁慈型领导（r=0.374）、服务型领导（r=0.355）与建言行为均正相关，相关递减。对于H1c，威权型领导（r=-0.233）与员工建言行为的相关系数低于上述领导风格与员工建言行为的相关系数，95%置信区间完全不重合表示统计上存在显著差异。

（四） 调节效应检验

表2是个体主义/集体主义倾向调节效应检验数据表【限于篇幅，领导风格测量方式、建言行为测量方式、建言行为评价方式及数据收集时点调节效应检验表格暂略，有兴趣的读者可与作者联系。】。

（1） 当集体主义/个体主义倾向不同时，LMX（Q=14.115，df=1，p<0.01），包容型领导（Q=14.601，df=1，p<0.01），变革型领导（Q=10.106，df=1，p<0.01），服务型领导（Q=5.030，df=1，p<0.05）与建言行为的相关系数存在显著差异，具体而言，集体主义下的这几种领导风格与建言行为的相关关系（rLMX=0.475，p<0.01；r包容=0.546，p<0.01；r變革=0.417，p<0.01；r服务=0.386，p<0.01）均显著优于个体主义（rLMX=0.220，p<0.01；r包容=0.145，p<0.01；r变革=0.184，p<0.01；r服务=0.149，p<0.01）。而伦理型领导（Q=0.002，df=1，p<0.01），真实型领导（Q=0.013，df=1，p<0.01）与建言行为的相关系数不显著。H2部分得到验证。

（2） 包容型领导（Q=19.079，df=1，p<0.01），服务型领导（Q=6.052，df=2，p<0.05），威权型领导（Q=15.679，df=2，p<0.01）不同的测量方式在三者与建言行为的相关关系中起显著调节作用。LMX、变革型领导、伦理性领导、谦逊型领导、仁慈型领导、授权型领导、真实型领导测量方式的调节作用则不显著（p>0.05），H3部分得到验证。

（3） 伦理型领导的测量方式在其建言行为关系中的调节效应显著（Q=7.732，df=2，p<0.05），相关系数按照梁（Liang）量表（r=0.469，p<0.01），范戴恩和莱皮恩（Van Dyne和LePine）量表（r=0.391，p<0.01），其他量表（r=0.296，p<0.01）的顺序依次递减。此外，建言行为测量量表在其他领导风格与建言行为关系中的调节效应并不显著（p>0.05），H4就一种领导风格得到验证。

（4） 建言行为评价方式对LMX（Q=5.531，df=1，p<0.05），谦逊型领导（Q=5.836，df=1，p<0.05），真实型领导（Q=9.122，df=1，p<0.01）与建言行为的相关关系起调节作用，其中自评情境下的相关系数（rLMX=0.484，p<0.01；r谦逊=0.486，p<0.01；r真实=0.577，p<0.01）显著高于他评情境下的相关系数（rLMX=0.362，p<0.01；r谦逊=0.293，p<0.01；r真实=0.344，p<0.01）。而建言行为评价方式对包容型领导、变革型领导、服务型领导、仁慈型领导、授权型领导、威权型领导与建言行为的相关关系的调节效应不显著（p>0.05）。H5部分得到验证。

（5） 数据收集时点在LMX（Q=6.196，df=1，p<0.05），包容型领导（Q=10.945，df=1，p<0.01），谦逊型领导（Q=4.483，df=1，p<0.05），真实型领导（Q=5.828，df=1，p<0.05）与建言行为关系中的调节效应显著，多时点下与建言行为的相关程度（rLMX=0.259，p<0.01；r包容=0.189，p<0.01；r谦逊=0.288，p<0.01；r真实=0.334，p<0.01）显著低于单时点下的相关程度（rLMX=0.482，p<0.01；r包容=0.474，p<0.01；r谦逊=0.481，p<0.01；r真实=0.552，p<0.01）。H6得到部分验证。

四、 结论与讨论

（一） 结论

借助元分析技术，本研究综合218篇领导风格与建言行为的实证研究成果，考察领导风格与建言行为的作用效果，得到以下结论： （1） 领导风格是影响员工建言行为的关键变量，不同变量对员工建言行为的影响效应存在差异；（2） 包容型领导、变革型领导和服务型领导对集体主义倾向的员工的建言行为影响力更高；（3） 包容型领导、服务型领导和威权型领导的测量方式对员工建言行为的调节效应更为显著，建言行为测量工具则仅在伦理型领导与员工建言行为的关系中发挥调节作用；（4） 谦逊型领导、真实型领导和LMX在自评情境下对员工建言行为的提升贡献力更大；（5） 包容型领导、谦逊型领导、真实型领导和LMX在多时点下对员工建言行为的调节效应显著低于单时点。

（二） 讨论

损失厌恶效应认为，同等收益下，员工损失感比员工获得感更为强烈敏感【KAHNEMAN D， TVERSKY A. Prospect theory： an analysis of decision under risk［J］.Experimental economics， 1979（28）：1-20.】，这可用来解释不同领导风格对建言行为影响关系的不等。首先，打消员工建言顾虑、消除“冒犯”其他人的心理障碍的领导风格效应最强，其包容、真诚、授权的特征背后反映更多的是领导信任与“放纵”，进而成为员工建言的基础与关键，即员工相信自身建言行为不会使自己受领导或团队的责备、排斥或惩罚。以涓滴影响或交换作用为代表的领导风格更多象征着建言行为可能带来效益，而不是一定能避免损失，因此该领导风格成为激發员工建言的附加因素，效应次之。威权型领导情境下，员工建言行为可能会使自身遭受排斥与伤害，意味着收益损失，会被员工尽可能摒弃。

调节分析结果表明，集体主义倾向下领导风格与建言行为关系的相关程度要强于个体主义倾向下两者的相关程度。相较于个体主义倾向下的组织成员，集体主义倾向下组织成员的组织归属感更强，他们努力融入集体，视组织的利益、荣誉为自己的利益、荣誉，愿意积极主动建言。

本研究发现领导风格测量方式仅在包容型领导、服务型领导、威权型领导与建言行为的相关关系中起调节效应，说明这三种领导风格测量量表的结构维度差异较大，学者们在量表选择时应谨慎，而其他领导风格测量量表的影响差异较小。此外，除伦理型领导外，建言行为测量工具对领导风格与建言行为关系的解释效力相同，这可能是因为建言行为评价方式的不同会对领导风格与建言行为关系产生显著影响，他评情境下的相关系数明显低于自评，这在一定程度上反映了自评时主观认知的作用效果，并可能伴随着同源方差的影响。多时点的数据收集方式也是提高客观性、降低主观条件下同源方差的一大重要数据收集方式。

（三） 理论贡献

本研究的理论贡献主要体现在以下四点： （1） 验证了“领导风格—建言行为”关系假设。本研究采用元分析方法，弥补了各项独立研究所无法呈现的潜在规律，从整体上厘清了不同领导风格与建言行为的关系。（2） 扩展了“领导风格—建言行为”关系模型，将集体主义/个体主义倾向纳入研究当中，为不同集体主义/个体主义倾向下领导风格与建言行为及其两个维度相关性的差异提供了进一步证据，也为建言行为研究提供了一种新的理论视角。（3） 验证了不同测量工具对领导风格和建言行为关系的影响。（4） 验证了建言行为评价方式和数据收集时点对研究精度的影响，未来学者可以从他评和多时点两方面展开研究。

（四） 实践启示

基于以上研究结论本研究得出以下几点启示： （1） 采用威权型领导风格的管理者应当减少表现自身专权的行为，多表现出仁慈和德行行为，给予下属充分的支持和信任，建立良好的相互关系，以激发员工自主性，提高其工作投入程度，并降低建言顾虑。（2） 采用包容型领导、变革型领导和服务型领导风格的管理者要注重集体主义文化氛围的构建，通过组织活动和文化教育强化集体凝聚力和荣誉感，增强员工的组织归属感和忠诚度，从而更好地发挥影响力，引导员工做出建言行为。（3） 组织应当建立完善的建言评价和奖励机制，缩小员工对自身建言行为主观认识和组织评价之间的差异，使员工树立正确认识，充分发挥员工的建言能动性。

（五） 研究不足與展望

本研究存在以下不足： （1） 元分析是对文献查全率要求较高的一种统计方法，但因语言、工具等限制，研究结果可能会有一定的资料可获得性偏差。某些相关分析的样本较少，样本量间差异较大，可能会出现偏倚。（2） 因语言等方面的限制未将非英语类外文文献纳入元分析中，可能对本研究结果产生一定影响，今后在条件允许的情况下将尽可能收集和分析更多语种的外文文献。（3） 验证了个体层次下领导风格与建言行为的关系，但由于研究数量等方面的限制没有探讨团队和组织层次下相关变量之间的关系。领导风格对不同层次建言行为的作用效果是否存在差异是未来研究的一个重要方向。

（责任编辑： 赵文青）

The Relationship between Leadership Style and Employee Voice： A Meta-analysis

Zhu Yongyue， Zou Jialu， Song Rui

（School of Management， Jiangsu University， Zhenjiang 212013， China）

Abstract： This study uses the meta-analysis method to explore the relationship between leadership style and employee suggestion-making. After screening， a total of 218 valid literature met the meta-analysis criteria， including 113 in Chinese and 105 in English. The results indicate that： （1） Leadership style is a key variable that affects employee voice， and the impact of different variables on employee behavior varies; （2） Inclusive leadership， transformational leadership， and service-oriented leadership have a higher impact on employees voice with a tendency towards collectivism; （3） The measurement methods of inclusive leadership， service-oriented leadership， and authoritarian leadership have a more significant moderating effect on employee behavior， while the behavior measurement tool only plays a moderating role in the relationship between ethical leadership and employee behavior; （4） Humble leadership， authentic leadership， and LMX have a greater contribution to the improvement of employee suggestion-making behavior in self-evaluation situations; （5） The moderating effects of inclusive leadership， humble leadership， authentic leadership， and LMX on employee behavior are significantly lower at multiple time points than at a single time point.

Key words： leadership style; employee voice; meta-analysis