加强国有企业内部控制体系建设的有效策略

刘义河

［摘 要］随着经济环境的不断变化，国有企业需要转变传统管理理念和工作思想，而其中的关键在于认识到企业内部控制制度建设的重要性，并通过建立完善的内控体系来推动全面监督。同时，国有企业需要强化独立审计部门的职能，提高企业的抗风险能力和资金利用率，不断提升内部控制管理水平，优化内部控制管理结构，以此推动自身可持续发展。做好以上工作能够在国有企业面对复杂挑战时为其提供坚实的支撑，并提高其整体运营效率和竞争力。

［关键词］国有企业；内部控制；体系建设

［中图分类号］F27文献标志码：A

近年来，随着我国经济发展增速及全球经济一体化发展，我国经济形势已发生较大转变，在此背景之下国有企业改革的转型之路也加速开启。内控制度作为提升企业管理水平和抗风险能力的关键手段，备受多方关注［1］。目前，我国国有企业的内控体系建设并不完善，对于内控控制制度的重要性缺乏认识，疏于内控制度及内控体系的建设，企业无法通过内控制度有效规避和降低风险，同时还使国有资源无法得到有效配置，进而造成资源浪费，长此以往不利于国有企业内部建设及发展。在我国国有企业改革过程中，国有企业的内化环境变化日趋严峻，加强国有企业内部控制建设对于提升会计信息质量、防范财务风险、提高资金利用率及安全性都有重要意义。基于此，为了提高企业的风险防控能力和管理水平，我国于2008年出台《企业内部控制基本规范》，其配套指引也于2010年公布，是我国现行企业内控制度建设的重要依据。因此，为了更好地发展，国有企业必须基于自身发展现状及面临的问题，积极建立和完善的内控制度及内控体系，在企业发展过程中充分发挥内控制度的监督作用，有效降低企业财务风险，更好地发挥自身职能和作用，为推动我国经济发展和改革建设作出更多贡献。

1 企业建立内部控制体系的重要作用

内部控制是由企业自上而下展开，董事会、监事会、经理层及全体员工共同参与实施以共同实现企业控制目标的过程，是企业提高抗风险能力、强化管理水平的重要途径。具体而言，企业建立内部控制体系的作用体现在以下方面。

第一，提高企业的抗风险能力。国有企业在日常经营活动中经常会面临多种风险，如果企业缺乏健全有效的内控制度和监督体系，容易造成国有资源浪费，进而给国有企业带来各种潜在经营风险，不仅影响国有企业的社会形象，也会影响企业自身长足发展。通过健全的内控制度体系可以对企业的全部经济业务进行及时动态的监控，对具体业务流程进行定位监测，通过授权审批等方法针对性地开展风险点控制，从而降低企业经营风险。

第二，保护国有资产安全，促进国有企业可持续发展。资产安全是企业实现可持续发展的重要基础和前提，因此资产安全管理也是企业管理的重中之重。由于企业的各项经营决策发生在实际开展业务前期，容易受到市场因素及外界变化因素的影响，从而可能导致实际经营活动与企业的预期决策相偏离，不能充分发挥企业决策的指导作用，进而出现部分国有企业的活动脱离监管的现象，威胁该部分国有资产的安全。而通过建立完善的内控体系可以促进员工行为规范化，同时通过对重要国有资产进行定期盘点、对业务往来记录进行详细复核、加强监管强化管理等一系列手段，有效提升国有资产的安全性。

2 我国目前国有企业内部控制体系建设现状分析

2.1 缺乏健全完善的内部控制制度

受制于传统企业管理思想的束缚，许多国有企业难以及时转变工作思维，目前国有企业管理权多集中在少数管理者手中，因而各项决策缺乏科学性和合理性。随着外部环境的变化和竞争的加剧，在决策管理阶段，管理者往往较多关注业绩的提升和规模的拓展，忽視了项目的潜在经营风险，对于内控制度建设缺乏应有的重视和认知，内部控制体系建设迟缓。有些国有企业将内部控制体系建设委托给专业机构，只是形式上搭建了现代内控制度体系，实则延用旧的体系框架，使得内部控制体系建设流于形式，不利于有效规避财务风险。

2.2 岗位职责不明、权责不分

与民营企业相比，国有企业在激烈的市场竞争中往往缺乏主动竞争意识，缺乏参与市场经济活动的活力。在激励的竞争下，国有企业的利润和空间不断受到挤压，不得不节约经营成本，一些国有企业为降低人工成本，由一人兼职多个岗位，导致个人工作量大，岗位职责不明、权责不分，甚至不相融岗位未实现有效分离。

2.3 内控制度不够完善，缺乏有效监督评价

国有企业内控制度的建设主要基于国家政策需求导向，而较少考虑企业实际发展需求，因此制定的内部控制制度并不能匹配企业发展需要［2］。目前，多数国有企业的内控制度建设停留在“重制度、轻应用”阶段，导致内控制度建设工作流于形式。一般而言，国有企业审计部门全面负责企业内部控制的监督、评价工作，但一些国有企业的审计工作往往受到企业管理者的直接干预和制约，无法保证企业内部审计工作的独立性，使得企业内控制度管理工作无法有效开展。此外，由于缺乏独立的审计和监督部门，一些国有企业将审计工作的重点放在财务工作合规性、准确性的复核及监管上，缺少内控制度的有效监督和评价，从而无法发挥内控制度的监督作用。

3 优化和完善国有企业内部控制体系的具体措施

3.1 建立和完善国有企业内部控制制度、内控体系

3.1.1 积极构建内控实施环境基础，推动内控工作开展

构建良好的企业内部运行环境是企业优化管理的基础保障，具体从以下两方面着手。第一，提升国有企业管理人员对于内控制度建设的重视及认知，以战略布局的视角重点推进国有企业内控体系建设，同时需要明晰各岗位职责，全面推进国有企业的内控体系建设。董事会负责内控体系的宏观搭建和把控，经理负责组织和落实内控工作的日常推进，同时建立独立的内部设计部门，保持其工作的独立性，全面协调和促进内控体系的日常工作。第二，加强对全体员工的有效引导，通过定期组织研讨会、交流座谈会及专业培训活动，积极宣传和推广内部控制工作的重要性，提升员工的内控岗位责任意识，加强自我约束和管理，在企业内部贯彻和落实内控思想。

3.1.2 建立完善的内部审计制度

加强企业内部控制中的审计制度，可以从组建专业审计队伍、健全审计制度、加强内部审计力度等方面着手。国有企业业务繁杂，需要建立配套完善的内部审计制度规范，以确保审计工作的公正透明性，杜绝审计内部人员的贪腐现象［3］。在审计规章制度中应明确奖惩机制，对于工作疏忽、有悖职业操守的人员严厉整治惩罚，从根本上肃清企业内部的不正之风和不合规会计操作。良好完善的内部审计制度必须达到全面监督管理的独立审计效果，也同样包含对于管理层的监管和约束。因此，可以适当加入针对国企管理层的内部审计考核指标，从而有效引导企业管理者以身作则，积极推动内部审计工作的开展。考虑到内部审计部门的独立性和绝对权力，国有企业应定期更换内部审计团队人员，避免徇私枉法的现象。

3.1.3 借鉴国内外优秀风险防控经验，建立适合自身发展的风险评估体系

通过优化和完善国有企业内控风险评估体系，可以有效提升企业内控管理水平。目前，一些国有企业通过多年实践，已经逐渐建立适合自身发展的风险评估体系。然而，仍有许多国有企业的内控制度建设及内控体系处在初级阶段，亟须积极借鉴其他国有企业的风险评估经验，针对企业自身风险评估体系发展现状，制定更为有效、全面的风险评估方案，使企业风险评估体系有效结合企业自身发展和行业发展变化形势，全面提升风险评估的准确性、及时性，合理有效地规避财务风险及潜在经营风险。此外，还可以通过聘请国内外专业风险评估专家，对企业风险评估体系进行定期优化和更新，以促进我国国有企业风险评估水平的不断提升。

3.2 建设现代化、信息化的内控管理模式

3.2.1 加快推进国有企业产权制度改革

目前我国国有企业内控制度的发展受产权不明的严重制约，可通过以下措施加以完善。第一，建立清晰的内部产权制度，明晰制度中各部门相关人员的产权职责，避免出现贪腐、公款挪用、侵占国有资产等乱象。第二，定期公示国有企业近期产权细节，提供全员监督和评价的有效平台。第三，避免领导层的权利过于集中，定期开展举报和监督工作，切实推进产权制度的监督和评价，进一步推动国有企业内控制度的完善和发展。

3.2.2 积极引进专业人才优化现行管理模式

推动国有企业内部控制制度改革的关键在于内部管理方法的优化和升级，因此要先从转变管理思想着手改变内部环境。通过积极引进高素质的内控制度管理人才，为国有企业固化的管理思维带来新鲜血液，加快优化刻板陈旧的管理观念，从而使企业内部环境为内控体系建设的开展建立基础。通过对审计团队相关工作人员的专业培训和定期考核，促进审计团队不断提升自身的专业素质，更好地适应国有企业的内控制度发展。同时，需要意识到理念的转变不可能一蹴而就，需要循序渐进、逐渐深入，因此管理者需要以身作则，从强化自身内控管理意识做起，在长期内控体系建设中逐渐渗透内控思想，形成全员共识，稳步实现企业改革目标。

3.2.3 强化内控制度的宣传和培训

为了确保国有企业内控制度的有效实施，需要对全员开展宣传和培训工作。通过组织内部的内控制度培训班、定期开展内控制度知识讲座等活动，使员工了解内控制度的重要性和具体实施要求。同时，还要建立健全内部宣传机制，将内控制度的推广和执行情况纳入企业的日常工作中，通过内部刊物、公司通信等渠道加强对内控制度的宣传和引导。除了传统的培训方式，还可以提供在线教育资源，开发内控制度电子学习平台或在线培训课程，让员工可以随时随地通过网络学习相关知识和技能。此外，也可以邀请外部专家或机构对企业内控制度水平进行独立评估，对企业的内控制度实施情况进行审核和监督。

3.3 加强国有企业的全面监管力度

3.3.1 核心岗位施行双人、双职，实现互相制约和监督

为了更好地推进国有企业内控制度的施行，在实际工作中实行双人、双职的岗位策略。比如，在核心岗位施行一岗双人管理策略，形式上是两人分管，实则是两人互相制约和监督。一岗双职则是指一人同时兼顾两个岗位职责，这样一来，该员工对自身岗位业务熟练、经验丰富，同时能兼顾其他相关岗位的管理职责，实现事半功倍的管理效果。当然，该员工在拥有双岗位的同时也需要承担双倍的岗位职责，这能在一定程度上增强员工的岗位责任意识并强化其专业能力。因此，对于一专多能的员工，国有企业应该适当给予薪资福利和奖励以资鼓励，以此不断提升其工作积极性，更好地推动岗位工作发展。

3.3.2 加强各部门间的相互监督，降低内部监督成本

国有企业的内部控制制度需要全员共同落实才能有效推进，因此需要优化各部门的衔接和合作，这就需要在内控制度上进行引导，鼓励各部门之间各岗位之间开展积极合作和相互监督，从而达到全员参与，共同推动企业内控制度发展的良好局面［4］。不同级别的部门之间存在上下级间的相互执行监督，而平行部门间的监督则是不同岗位之间的相互监督关系。通过内容制度的有效引导，各部门各岗位实现纵深的相互监督，可以有效减少企业的内部监督成本，同时可以有效提高企业整体运行的效率，使得各工作环节相互协调互相监督共同发展。

3.3.3 扩大内部监督范围，逐步实现全面监督

传统国有企业内部控制范围相对较小，无法真正实现全员参与、全程监督的全面管理，因此企业针对这一现状必须将全面监督范围进行拓展和延伸，放大内部监督的职权范围，使得国有企业的监督管理工作可以涵盖生产经营的每个领域和环节。同时，国有企业在其发展过程中也需要注意结合外部环境变化，建立符合自身业务特点的风险评估体系，有效监督企业的各种潜在风险，促进企业的平稳健康发展。

4 结语

在全球经济一体化程度不断加深、世界经济形势复杂多变的当下，我国国有企业必须及时转变传统管理理念和工作思想，充分认识到企业建设内部控制制度的重要性，通过建立完善的内控体系切实推进全面监督，同时通过强化内部审计部门的独立审计职能，提高企业的抗风险能力及资金利用率，不断提升内部控制管理水平，改变企业目前在内部控制方面存在的问题，优化其内部控制管理结构，以此推动国有企业的可持续发展。

参考文献

［1］倪梦娜. 新时期国有企业内部控制体系的建设探讨［J］. 理财，2023（10）：33-34，37.

［2］贺永祥. 国有企业内部控制体系建设探讨［J］. 行政事业资产与财务，2023（17）：62-64.

［3］陈田. 业财融合在国有企業内部控制体系建设中的应用探讨［J］. 投资与创业，2023，34（10）：63-65.

［4］田莉. 关于国有企业加强内部控制体系建设的思考［J］. 现代营销（上旬刊），2023（6）：52-54.