国有企业加强营销队伍建设的优化路径探讨

梁颖欣

（广东中烟工业有限责任公司，广东 广州 510610）

在当前追求高质量发展的时代背景下，国有企业面临改革转型升级的重大挑战，国有企业的营销队伍作为企业与市场之间的桥梁和纽带，其建设的质量和水平直接关系到企业的市场竞争地位和市场份额。然而，当前国有企业营销队伍在人力资源管理和绩效考核体系建设方面仍存在一定的不足[1]。本文对国有企业营销队伍存在的问题进行了分析，认为通过实施薪酬制度改革，加强绩效考核体系的建设等方式，可以充分提升国有企业人力资源管理的有效性，从而不断提高其营销队伍的专业素养和整体实力。

一、国有企业营销队伍建设存在的问题与面临的挑战

（一）管理架构僵化

国有企业传统的管理架构是以“以权力为中心”的“科层制”组织，在营销条线也是如此。在这种组织架构下，企业的规章制度和流程往往过于冗长、烦琐，从而导致管理者决策过程缓慢、僵化，营销人员工作效率不高、活力不足和创新受抑等问题。因此，如何调整和优化这种组织架构，成为国有企业营销队伍建设面临的重要挑战。

（二）薪酬机制不合理

在国有企业管理中，营销队伍的薪酬往往基于职务等级来制定，薪酬机制存在明显的“论资排辈”、唯学历、唯资历等不合理之处，无法充分体现营销人员的实际工作绩效和贡献。这导致一些营销人员即使业务能力突出，也可能因为资历不足等非绩效因素而得不到相应的薪酬回报。这种薪酬机制对员工缺乏有效激励，也难以充分调动员工的积极性和创造力。

（三）绩效考核体系不科学

对国有企业营销队伍而言，传统的绩效考核体系存在明显不足。考核目标的设定往往缺乏明确性和具体性，缺乏量化指标的支持。考核过程有时会因为过于侧重于工作量而忽视工作质量，有时则过于关注工作结果而忽视工作过程。这导致考核结果受到主观因素的影响较大，无法有效反映员工的工作绩效。

（四）营销队伍专业水平不足

在当前的市场环境下，营销工作需要专业化的思维、细致化的分工及协同化的机制。然而，部分国有企业传统的营销队伍职能分工、岗位设置及作业方式都不符合现代营销工作的要求，如营销队伍在选人、用人管理方面存在制度不健全，人员调配不合理等。同时，营销队伍缺乏人才锻炼与成长的平台，专业水平亟须提高。

二、国有企业营销队伍建设的优化路径

（一）建立“以业务为中心”的“扁平化、网格化”组织架构

按照“自上而下”的顶层设计与“自下而上”的基层探索相结合的原则，在理顺权责关系的基础上，国有企业应建立起企业“大营销”综合组织架构。企业“大营销”综合组织架构的实质就是以实际问题为导向，将营销条线从“以权力为中心”的“科层制”组织转变为“以业务为中心”的“扁平化、网格化”组织，解决传统管理模式效率不高、活力不足、创新受抑等痛点。

具体来说，国有企业应从经营整体视角出发，在不突破行业现有人力资源管理模式的基础上建立“（1+5）+43”的“大营销”运行机制。其中，“1”代表1个营销中心总经理，“5”代表5个营销中心副总经理，“43”代表6个管理部门和37个业务部门。因此，国有企业的组织架构建设应以企业1个营销中心总经理为业务带头人，加强5个营销中心副总经理和6个管理部门、37个业务部门的职能融合、信息共享和决策协同，降低信息传递衰减，做到政令通达。如此一来，在严格制度规范的前提下，这样“扁平化、网格化”的组织架构可以使企业的审批流程设置更科学、合理，还可以最大限度地减少审批环节、缩短审批时间、提高工作效率。相信在组织架构与营销运行机制改革后，国有企业的营销工作将会更加高效，更加贴近市场，并且有利于品牌在全国市场的布局和培育。

表1 按层级划分绩效目标和绩效考核

（二）积极开展薪酬制度改革

为了充分调动营销队伍的积极性和主动性，国有企业的营销中心应积极开展薪酬制度改革。

首先，国有企业传统的薪酬制度是按照职务等级制定薪酬，这在一定程度上限制了那些业务能力突出但职务等级较低的营销人员的薪酬增长空间。因此，国有企业的营销中心可以采用双轨制薪酬模式，不再按职务这单一标准制定薪酬等级，而是综合考虑职务等级和岗位等级两大模块制定薪酬，实现职务与岗位有效分离，使薪酬更具灵活性和动态性，确保营销人员薪酬与其能力和业绩紧密挂钩。具体来说，为了体现薪酬与业绩的紧密关系，国有企业营销中心应积极推行收入分配与业务能力挂钩的奖励机制，每月根据营销重点工作的完成情况对营销人员进行即时奖励。这种“能者多劳，多劳多得”的薪酬制度旨在提升营销人员的工作积极性和责任感。此外，营销中心还可以根据市场变化和营销人员的能力、业绩表现灵活调整岗位等级，确保业务能力突出的营销人员可以通过岗位的调整、提档来获得与其能力相匹配的薪酬；同时，薪酬制度应更加注重对一线营销队伍的激励，将有限资源向一线营销队伍主动倾斜，激发其活力。

其次，国有企业要持续关注市场变化和营销人员的需求，不断完善和优化薪酬制度，确保其在高质量发展下能与企业战略和市场环境保持同步。

最后，薪酬制度需要与绩效管理体系形成组合拳以便其能发挥最大效能。国有企业要确保考核评价和薪酬分配既能实现综合平衡又能形成明确市场导向。

通过对薪酬制度的改革，国有企业可以打造一支专业、高效、充满活力的营销队伍，进而推动企业的持续发展。

（三）建立以目标为导向的全面绩效管理体系

国有企业的营销中心需要根据内设机构的不同定位，以提升中心内部管理水平为重点，以聚焦产品销售、品牌培育和服务提升为方向，构建科学、有效的绩效管理体系。该体系不仅要成为调动员工积极性的有力工具，还要作为引领企业发展方向的指挥棒。绩效管理体系的建设需要重点以目标管理为基础，只有构建目标为“以产品为中心”的全面绩效管理体系，才能确保考核机制真正发挥对企业发展战略和工作重点的支撑与导向作用。为实现明确的导向作用，绩效管理体系必须细化目标设置，涵盖层级和性质两方面，同时还需要将结果考核与过程考核有效结合起来。

1.按层级划分绩效目标

以目标为导向的全面绩效管理体系需要将企业目标逐级分解为营销中心目标、部门目标、岗位目标，分别对应中心级考核、部门级考核和岗位考核，详情如表1所示。这一体系要求从中心到部门再到个人，每一层级都要有明确的目标和考核标准，确保目标的纵向连贯性和横向协同性。通过制定层层分解的绩效考核目标和指标，明确每个部门、每个岗位在企业战略实现过程中的“核心价值贡献”，针对部门核心职能、岗位核心职责明确“关键成果”，构筑企业层层分解、相互支撑的目标体系。

2.按性质划分绩效目标

绩效目标按目标的性质划分可以分为定量目标和定性目标，分别对应经营性目标和管理性目标。经营性目标指市场营销活动所追求的效益目标，如销量、单箱值、价格指数等可量化指标。管理性目标指内部管理活动所追求的效率目标，例如党建工作、安全管理、预算管理、品牌培育等定性评价内容。各部门和市场办事处根据其核心职责来承担相应的工作。在核心工作目标中，业务部门一般以经营性目标为主、管理性目标为辅；管理部门一般以管理性目标为主、经营性目标为辅。通过定量目标和定性目标相结合，国有企业才能更好地提高绩效考核的针对性和导向性。

3.结果考核和过程考核相结合

国有企业营销中心对个人和团队的考核要将个人营销力的提升、团队的建设作为主要的考核内容，其中，企业全年销售数量和团队建设结构是一个十分重要的目标结果考核指标。考核结果可以合理应用于中心评优评先、选人用人等工作中，提升考核的激励约束力度。企业要在突出目标结果考核的基础上对过程管理常抓不懈、主线不偏、力度不减。只有提高过程质量，才能确保品牌培育、产品结构提升等工作落到实处，尤其涉及营销工作的管理，必须考核工作过程，实现过程有追踪，工作方向和节奏可把控。因此，国有企业对营销队伍的考核要将结果考核和过程考核相结合，既要关注员工在工作过程的表现，又要注重实际成果的达成情况，以此实现全面的绩效评估。

（四）搭建用人、育人管理平台

1.健全用人管理制度

首先，建立一个营销人员成长档案的人才数据库至关重要。这个数据库需要呈现营销人员的全面画像，既要体现营销人员日常工作情况，包括其日常工作的过程记录和结果考核，又要有同事和上级领导对其的评价等。通过这些数据，国有企业可以建立营销人员现实表现资料库，为后续的选拔任用工作提供科学、客观的依据。

其次，国有企业要建立健全的干部选拔任用管理制度，并制定实施《员工岗位调配管理细则》。在选拔任用时，国有企业要大力倡导“有为才有位”用人的理念，选拔任用那些敢于负责、勇于担当、善于作为且业绩突出的营销人员[2]。树立重实干、重实绩的用人导向，推动形成能者上、庸者下、劣者汰的良性生态[3]。

最后，国有企业需要持续发现和动态管理优秀营销人员，强化对优秀营销人员的日常了解并将日常了解和集中调研相结合，丰富对营销人员研判的内容和手段。

通过以上方式，企业一定能够发现并任用综合素质较好、发展潜力较大的优秀营销人才，全面提升选人用人精准度。

2.建立岗位轮换机制

国有企业在育人制度建设上要搭建营销人员岗位合理流动平台，强化营销人员的互动、培养性交流。首先，要制定详细的岗位轮换计划，确保营销人员能够在不同部门和岗位上获得丰富的工作经验。通过轮岗，营销人员将更全面地了解企业的营销业务流程和市场需求。其次，企业可以通过开展市场管理部轮训、新品专项培育团队等实践锻炼，多岗位考验营销人员，增强营销人员的实战能力和专业素养。最后，为了确保市场人员能够在实践中真正得到成长，国有企业也要注重在市场一线和困难艰苦的地方培养锻炼营销人员，引导营销人员在基层一线历练，推动营销人员在磨炼中积累业务经验，提高营销人员能担当、善作为的本领。

通过多岗位锻炼、关键岗位锤炼、一线岗位历练和急难险重任务考验相结合的方式，国有企业加大对营销人员的培养力度，为推动企业高质量发展做好人才储备。

3.强化人才培训机制

在当前的经济环境下，国有企业必须积极贯彻行业高质量发展和市场化取向改革要求，紧密跟随新技术、新零售的发展趋势。因此，建设一支专业化、职业化和高效化的复合型营销人才队伍，不仅能够为企业良好的运作提供有力支撑，也能够确保企业营销队伍具备应对市场变化的能力。为实现这一目标，国有企业需要大力强化人才培训机制。

首先，加强对专业营销岗位人员的培训，提升营销队伍的专业技能和知识水平，确保专业的人做专业的事。同时，还要在培训过程中注重营销人员营销通识教育和营销技能的学习培训，强调营销人员要在实践中学习，在学习中进行实践。通过优化人力资源配置，进一步提高企业的运行效率，确保营销队伍能够迅速响应市场变化。

其次，为了更加精准地满足营销人员的学习需求，国有企业应积极开展分层分类、精准实效的营销人员培训。培训还需要聚焦企业的重点工作及目标任务。如企业可专门组建针对数据人才的培训活动，通过组织数据品牌策划、精益市场管理中的数据营销思维、提升数据分析思维在营销人员营销决策中的运用能力、加强终端维护等课程，进一步提升营销人员数据营销水平，增强营销人员的数据营销思维和实战能力。

最后，国有企业还需要强化营销队伍专业技术人才管理，进一步探索营销人员发展通道。具体来说，企业一方面要完善专业技术职务聘任的激励、竞争和考核机制，突出岗位业绩的评聘导向；另一方面要积极拓展营销人才的成长空间，为其提供更多的职业发展机会和路径。这样，国有企业才能吸引和留住更多优秀的专业营销人才，为企业的高质量发展提供有力支持。

三、结语

为了推动国民经济高质量发展，我国国有企业肩负着深化改革和转型升级的双重使命，其中，营销队伍建设对于能否完成这两大使命具有重要的意义。本文认为，通过构建“以业务为中心”的“扁平化、网格化”组织，实行双轨制模式的薪酬制度改革，建立以目标为导向的全面绩效管理体系，搭建人才管理平台等措施，将有助于国有企业打造出一支专业化、职业化和高效化的营销队伍，为企业的高质量发展提供坚实的人力资源支撑。