集团化企业中内部审计组织建设及工作机制

王宇

在集团化企业内部审计组织建设及工作机制的研究中，本文以内部审计的职能定位为切入点，阐明了组织建设的基本原则，详细介绍了组织建设的基本步骤，揭示了工作机制的核心逻辑并全面论述了内部审计工作机制设计思路，旨在帮助集团化企业基于管理现状，在不强调成本控制的前提下，为其内部审计发展提供理论参考。

集团化企业内部审计职能定位分析

单一职能定位 单一职能定位是指内部审计部门以查错纠弊为主要目标，通过财务监督、合规审查、内控评价等审计方式，发现并纠正企业管理中的错误或舞弊现象，合理保证企业合法合规、资产安全以及财务报告信息真实完整。单一职能定位的优点是内部审计人员能够更加专注于日常监督，保障审计效率，提升审计的专业性和独立性；缺点是内部审计容易成为业务的对立面，与企业经营存在间隔，难以助力企业战略。

复合职能定位 复合职能定位是指内部审计部门在查错纠弊的基础上，拓展审计的覆盖面，更加关注企业运营的效率、效果以及发展战略问题，既要合理保证企业合法合规、资产安全和财务报告信息真实完整，又要促进企业经营效率效果提升，助力发展战略实现。复合职能定位的优点是革新传统的内部审计思维，打破审计与业务部门的隔阂，让审计真正成为业务发展的伙伴，提升内部审计对企业经营的价值；缺点对审计人员的综合素质能力要求较高，如果缺乏有效方法指引容易导致审计浮于表面，甚至影响审计独立性。

组织建设基本原则

集团化企业的内部审计组织建设要遵循“顶层引领、统筹兼顾、业务协同、强项目制”的基本原则。顶层引领要求集团高层要将内部审计作为企业治理机制的重要组成部分，明确高层对内部审计的直接领导关系。统筹兼顾要求从集团整体出发安排内部审计组织和人力资源，避免出现配置失衡导致监督失效。业务协同要求内部审计组织形态应当适配企业业务架构。强项目制要求内部审计的组织建设要以利于审计项目开展为宗旨，保证灵活性。

组织建设的步骤

建立顶层领导体制 根据“顶层引领”原则，内部审计组织建设的首要任务是建立顶层领导体制，这需要从治理层和管理层同时入手。在治理层方面，第一，建立审计委员会，作为隶属于董事会的专门机构，对内部审计工作进行监督和检查。第二，董事长应当直接领导企业内部审计工作。作为企业股东的首要代表，也是企业治理责任的首要负责人。所以内部审计应当向董事长直接汇报，接受董事长的考核指导。在管理层方面，集团化企业需要设置专门的内部审计负责人，作为总审计师（或首席审计官）列入集团高管行列，向下直接领导集团内部审计组织，向上直接向集团董事长汇报。尽管作为企业高管，总审计师需要接受集团总经理的领导，不过为了保证独立性，总经理同样需接受内部审计监督，因此总经理可以向总审计师提出建议。

设置总部统筹部门 由于集团化企业业务架构十分复杂，组织规模相当庞大，内部审计人员不可能把项目的每个细节都随时向总审计师汇报，总审计师也很难亲身对所有审计项目进行全面指导，根据“统筹兼顾”原则，应当设置总部统筹部门。具体而言，在内部审计组织设置一个单独的部门，在集团总部办公，负责统筹管理所有内部审计项目，直接向总审计师汇报。其职责大致包含以下四个部分：一是制定内部审计总体规划和具体审计计划；二是协助总审计师部署具体审计任务；三是总体管理内部审计项目，把控关键节点，组织项目汇报评审；四是考核评价内部审计质量。基于上述职责，统筹部门的位置需要介于审计业务部门和总审计师之间，起到上传下达的衔接作用。需要注意的是，统筹部门的人员选择不仅要求具备丰富审计经验，而且还应有较高的沟通协调能力、组织规划能力以及相当的文字表达力，可以从现有的内部审计人员中选拔或培养。

组建前端业务部门 遵循“业务协同、强项目制”原则，内部审计前端业务部门的组建首先应当与集团业务架构和组织结构形态保持协同，其次需要保障部门成员之间在承接内部审计项目时交流协作具备灵活性。以多元化业务架构的集团企业为例，可以采取两种模式组建前端部门。第一种模式，假如某集團事业群分别为A、B、C，可以分别对应建立审计A部、B部以及C部，这些审计部门的主责聚焦于所对应事业群内部，按照总部对审计部门的职能定位履行相应职责。第二种模式，按照集团业务地理分布组建审计部门，例如某集团业务分布在全国多个省市，可以设置区域性审计部门，例如西南审计部、东北审计部等，履行对所在区域内集团一种或多种业务的审计监督职责。无论哪种模式，审计部门的员工均无固定岗位职责，而是以具体审计项目为核心，部门负责人从部门中挑选人员组成项目组开展审计工作，完成后项目组解散，所有员工的业绩考核均与审计项目质量强相关。

工作机制的核心逻辑

集团化企业的内部审计工作机制的核心逻辑是：在科学的方法指引下，聚焦审计项目全过程，以质量控制为关键抓手，强化审计成果应用。第一，集团化企业体量庞大，如果没有科学指引，仅凭经验主义或本本主义，审计工作将会失去方向，也很难做深做实。第二，审计项目过程规范化管理，严格执行审计程序，保证关键节点顺利达成，是确保成果产出的基础。第三，严格把关审计质量是彰显审计价值的必要手段，也是内部审计在集团化企业中的立足之本。第四，审计成果是内部审计对集团贡献的直接体现，强化审计成果应用是审计监督职能转化为集团经营动能的关键环节。

工作机制设计思路

审计方向与方法论指引 首先，作为集团审计组织负责人，总审计师应当对内部审计的工作方向做出清晰规划，按照未来1年、3年、5年、10年的维度，描绘集团内部审计发展的蓝图，包括审计类型、覆盖范围、组织发展、人才建设、系统应用等，引导审计组织沿着此方向不断前进。其次，总审计师要鼓励中层、基层审计干部，项目负责人，业务能手积极从事审计理论学习和实践研究。一方面要及时汲取前沿内部审计理论，了解内部审计行业的发展趋势，推动并保持审计“技术领先”；另一方面要将审计理论与集团内部审计经验做深度融合，形成具有本企业特色、适用于本企业实际业务的审计方法论指导。最后，在总审计师的带领下，审计组织要将审计方向和方法论指引汇编成册，分发给所有审计人员贯彻学习，确保所有内部审计人员保持对审计方向的一致认同，并且能熟练掌握审计方法论。

线索与审计立項 内部审计通常会涉及对企业管理深层问题的揭示，而这些问题则表现为纷繁复杂的审计线索，因此对于线索的管理应当十分慎重。基于集团化企业的复杂性，审计线索需要由统一的归口部门管理，报告。即前端审计业务部门收到或发现问题线索后，需要将相关信息报告至总部审计统筹部门，由统筹部门对线索进行分析研判，形成初步结论并报请总审计师。总审计师履行顶层的汇报请示程序后，根据实际情况，结合内部审计制度要求，决策是否立项或纳入未来审计计划。审计立项是将审计线索或计划转化为正式审计工作的关键环节。对于需要立项的审计线索或按计划需实施的审计项目，均应当履行立项程序。即前端审计业务部门根据审计目标、范围、周期等因素，提报审计立项申请书，由总部审计统筹部门审核、总审计师批准后生成审计通知书，审计项目组通知被审计对象进行审前沟通，立即立项完成。

审计实施和过程跟踪 内部审计实施过程包括多个关键步骤。审前调查是审计项目的起点，通过全面了解被审计对象，为后续工作提供基础信息，初步形成审计方案。随后进行风险评估，辨识潜在风险，确定重要风险领域，项目组长以风险导向分配审计资源。然后按照审计方案，项目组成员分工实施审计测试，获取审计证据，并且将测试记录和审计发现全部记录在审计底稿中。最后项目组将所有审计证据汇总整理并形成审计结论，出具审计报告。由于集团化企业审计项目众多，在各审计项目实施过程中总部审计统筹部门要跟踪把控项目进程，按照项目立项书的关键节点，定期要求项目组长上报进展，除了提示项目延期风险外，对于推进中的问题或困难及时向总审计师报告，对于因实际情况变化而导致审计方案调整的项目及时履行变更程序。

审计质量管控 在集团化企业中，内部审计质量管控应当按照“三级质量复核”机制执行。首先，一级复核由审计项目组长负责。主要集中在审计项目的实际操作层面，确保审计测试、数据分析、内部控制评估等具体工作的准确性和符合审计标准。这一级别的复核是对实际工作的第一次全面检验，有助于捕捉并及时纠正可能存在的问题。其次，二级复核由总部审计统筹部门进行。这一层面的复核旨在从战略层面审视审计项目的一致性、符合性以及整体有效性。总部审计统筹部门对审计项目的整体计划、风险评估、资源分配等进行审查，确保项目的方向与总体审计策略保持一致。再次，总部审计统筹部门还可提供对多项目之间的横向比较和协同的视角，以优化资源利用和提高审计绩效。最后，三级复核由总审计师履行。总审计师在这一级别充当审计质量的最终把关者，包括审计项目的整体质量、审计方法的合理性以及审计结论的可靠性。通过总审计师的最终审查，确保审计工作达到高质量水平。

审计成果应用 在集团化企业中，强化内部审计成果的应用，特别在审计后的整改和跟踪方面，是确保审计推动业务改进的重要步骤。首先，建立健全的整改机制。在审计报告中，详细列出存在的问题、潜在的风险以及提出的建议，并且审计整改责任需要列入被审计对象绩效考核指标中。被审计对象需建立一个明确的整改计划，包括解决方案、责任人、执行时间等细节，以确保整改工作得以迅速展开。其次，强调责任追踪。明确具体的审计跟踪负责人，并建立追踪机制，确保整改措施得以有效实施。责任人需要对整改进展进行定期报告，并及时解决可能出现的问题。再次，注重内外部沟通。在整改过程中，及时的内外部沟通对于确保信息传递和问题解决至关重要，审计人员要向关键利益相关方报告整改进展，包括高层管理层、董事会以及其他重要利益相关方。最后，持续追踪和评估。通过建立定期的审计跟踪机制，监测整改效果，并对整体审计流程进行评估，确保审计成果能够不断地为企业提供价值。

通过本文的讨论，我们更清晰地认识到内部审计组织建设及工作机制在集团化企业中的战略意义与操作层面的精准执行，为企业的稳健经营提供了有力支撑。未来，期待这一研究能够为内部审计实践提供更多启示，推动企业内部审计不断完善与提升。

（作者单位：北京天桥盛世投资集团有限责任公司）