新时期国有企业业财融合问题及融合策略探究

杨志勇

（作者单位：中原信托有限公司）

随着市场环境的快速变化，国有企业面临着前所未有的挑战和机遇。在这样的背景下，国有企业的财务管理不仅要适应经济的发展，还需要与企业的核心业务紧密结合，以提高企业整体的运营效率和市场竞争力。业财融合作为一种新兴的管理模式，逐渐成为企业转型的重要途径。它通过深化财务与业务之间的联系，有助于相关人员更好地理解和支持企业战略。然而，业财融合过程中存在着多种问题，这些都需要企业在实践中不断探索和解决。

一、国有企业业财融合的价值

（一）提高决策效率

业财融合在国有企业中的一个重要价值是显著提高了决策效率。当业务和财务数据深度整合时，企业管理层可以更快地获得全面而准确的经营信息，这对于快速适应市场变化和制定有效决策至关重要。业财融合使得财务数据不再是孤立的会计数字，而是转化为能够直接支持业务决策的有用信息。例如，通过实时分析销售数据和成本数据，管理层可以快速作出调整生产计划或定价策略的决定。此外，融合后的数据系统能够提供多维度的分析视角，如市场趋势、客户行为等，帮助决策者全面理解经营状况，从而作出更加精准和高效的决策。

（二）优化资源配置

在业财融合的框架下，国有企业能够更加有效地进行资源配置。财务管理与业务流程的紧密结合，使得资源分配更加符合市场和经营需求，提升了资源使用的效率和效果。例如，通过对财务数据和业务数据的联合分析，企业能够更准确地识别哪些业务领域最具盈利潜力，从而合理分配资金和人力资源。这种基于数据驱动的资源配置方式有助于企业在保持财务稳健的同时，加大对有前景领域的投入[1]。进一步而言，业财融合有助于避免资源浪费和重复投资，确保每一分投入都能产生最大的经济效益。

（三）加强风险控制

业财融合大大增强了国有企业的风险控制能力。在传统模式下，财务风险管理往往与业务运营相分离，导致风险识别和应对存在滞后性。业财融合通过将财务数据与业务数据紧密结合，能够实时监控和评估各种经营活动的风险。例如，通过分析财务指标与市场变动的关联，企业可以及时发现并应对市场风险或信用风险。此外，融合后的数据系统可以辅助企业更好地进行预算控制和成本管理，降低因财务管理不善而引起的内部风险。可以说，业财融合不仅提高了风险识别的及时性和准确性，还提升了企业对风险的应对能力，从而保障了企业长期稳定发展。

二、新时期国有企业业财融合存在的问题

（一）信息系统不匹配

在新时期国有企业业财融合过程中，信息系统不匹配是一个显著的问题。

首先，不同系统间数据格式的差异导致了数据整合困难。例如，销售部门的业务系统使用一种数据格式，而财务部门的会计系统则使用另一种格式。这种格式差异使得数据无法直接迁移或合并，需要通过烦琐的手工操作进行数据转换和整合。

其次，信息系统间的功能不一致。不同的系统是针对其特定的功能需求进行设计的，缺乏统一的标准和协议来实现数据共享和通信。例如，业务系统重视订单处理和客户管理功能，而财务系统则侧重于账目处理和财务报表的生成。这导致了系统间的“信息孤岛”，阻碍了信息的流通和共享[2]。

最后，信息系统的更新和维护是一个不容忽视的问题。随着技术的迅速发展，新的系统和工具不断推出，但国有企业往往由于成本和其他因素的限制，不能及时更新其信息系统。技术滞后不仅影响了业务的高效运行，还使得业财融合过程中的信息处理效率低下。

（二）管理文化差异

管理文化差异这一问题源于业务部门与财务部门在管理理念、工作方式以及目标导向上的本质区别。业务部门通常关注市场拓展、客户关系和产品创新，追求的是市场份额和销售增长。相比之下，财务部门更侧重于成本控制、风险管理和合规性审核，注重的是财务稳定和效率。另外，这种文化差异在日常运作中表现为不同的工作重心和决策逻辑。业务部门在追求业绩增长的过程中，会倾向于采取具有较高风险的策略，如大规模投资和市场扩张；财务部门则对此持保守态度，更关注投资的回报率和风险。这种观念上的分歧导致在企业战略规划和资源分配上出现摩擦和障碍。在日常工作流程中，这种文化差异还表现为不同的工作节奏和优先级。业务部门需要快速响应市场变化，而财务部门则需要在稳定性和准确性之间寻找平衡。当财务部门的严格规范和程序与业务部门的灵活性和创新性相碰撞时，就会导致决策延迟和执行效率下降。

（三）流程协同困难

首先，业务部门和财务部门在日常运作中存在明显的流程衔接问题。业务部门的操作流程通常以市场需求和客户服务为核心，追求速度和灵活性；财务部门的流程则侧重于规范性和准确性，强内部控制。这种本质上的差异导致两个部门在工作流程上难以实现有效对接。例如，在产品定价和成本核算方面，由于缺乏流畅的信息交流和协作机制，常常出现业务部门的市场策略与财务部门的成本控制策略不协调不一致的情况[3]。

其次，操作标准不一致也是流程协同困难的一个重要方面。不同部门对于数据录入、处理和报告的标准各不相同，这导致信息传递过程中的混乱和误解。例如，业务部门更注重数据的实时性和操作性，而财务部门则需要确保数据的准确性和一致性。这种标准上的差异使得双方在合作过程中难以进行有效的信息共享和数据分析。

最后，缺乏有效的协作机制是导致流程协同困难的关键因素。在很多国有企业中，业务部门与财务部门缺乏固定的协作框架和沟通渠道，导致双方在执行日常任务时难以协调一致。这种缺乏协调的工作环境不仅降低了工作效率，还阻碍了业务与财务数据的有效整合。

（四）业务与财务脱节

新时期，部分国有企业业财融合过程中存在业务与财务脱节的问题，这一问题主要表现在目标不一致、信息交流不畅和决策支持不足三个方面。

首先，目标不一致问题表现为业务部门和财务部门追求的目标存在显著差异。业务部门通常专注于市场拓展、销售增长和客户满意度等指标，而财务部门则侧重于成本控制、利润最大化和资金安全等方面。这种目标上的不一致导致在企业内部战略规划和资源分配时，两个部门往往难以达成共识。

其次，信息交流不畅问题表现为业务部门与财务部门之间的沟通存在障碍。由于专业背景、工作流程和使用的术语存在差异，业务部门与财务部门在沟通时经常出现信息理解不深入或误解的情况。例如，业务部门不完全理解财务报告中的某些财务术语，而财务部门不完全了解业务操作的具体情况。这种沟通障碍使得两个部门难以有效地分享信息，影响了企业内部的协同和一致性。

最后，决策支持不足问题体现为财务部门在提供决策支持时难以充分考虑业务部门的需求和情况。财务部门在编制预算、进行成本控制或者评估投资项目时，有时未能充分考虑业务部门的实际运营情况和市场策略。这种情况下，财务部门的决策支持无法完全满足业务部门的需求，导致决策执行后的效果不佳。

三、新时期国有企业业财融合策略

（一）建立统一的信息平台

建立统一的信息平台需要创建一个能够整合并升级现有系统的框架。这一过程中，国有企业需要评估其现行的业务和财务信息系统，找出二者的共通性和差异性，为有效的系统集成与升级打下基础。

第一，系统集成与升级。国有企业应全面评估现有的业务和财务信息系统，深入分析这些系统的功能、效率以及它们在处理业务流程中的表现。重点是识别出这些系统的共通性和差异性，以便进行有效的集成或升级。国有企业可通过技术手段实现系统间的集成，包括软件升级、数据接口的构建以及整合多个系统的功能。对于无法直接集成的旧系统，国有企业应考虑更换或升级为一个新的、更高效的系统，这个系统应能够覆盖所有业务和财务需求。同时，重视数据的无缝迁移和整合，确保在系统升级过程中数据的完整性和准确性不受影响。

第二，统一数据标准。制定和实施一套统一的数据标准至关重要，这涉及数据的分类、格式化、存储方式的标准化，以及确保数据的一致性和准确性。统一的数据标准有助于数据高效整合和共享，同时也是具备强大数据分析能力的基础。此外，统一的数据标准还应包括数据的清洗和验证流程，确保进入系统的数据是可靠和有效的。这不仅有利于提高数据处理的效率，还能为以数据驱动的决策提供有力的保障。

第三，注重安全性和合规性。鉴于国有企业的特殊性，构建统一的信息平台时必须严格遵守数据安全和合规性的要求，这包括实施数据加密、设置复杂的访问控制机制以及进行细致的审计跟踪。安全措施应涵盖从物理安全到网络安全的各个层面，确保数据在存储、传输和处理过程中的安全性。同时，合规性也是一个关键因素，需要确保数据处理流程符合国家的法律法规和行业标准，包括但不限于个人隐私保护、财务报告准则以及行业特定的数据处理规定。

（二）加强跨部门沟通

第一，建立定期的联席会议机制。为了促进业务部门和财务部门之间的有效沟通，国有企业应组织定期的联席会议。这些会议应定期举行，邀请两个部门的主要负责人和关键成员参加。在会议中，双方可以共同探讨和评估企业的经营策略、财务状况、市场趋势及其他关键事项。

第二，设立跨部门沟通协调人员。为了更加高效地协调不同部门之间的工作，国有企业应指定专门的协调人员，这些人员应既了解业务运作，又熟悉财务管理。他们的主要职责是作为各部门间沟通的桥梁，确保信息流畅传递，协助解决跨部门的沟通障碍。他们需要具备较强的沟通能力、问题解决技巧，并能够高效地在不同部门之间传达和解释信息。

第三，开展跨部门培训和交流活动。国有企业应定期举办跨部门的培训和交流活动，如工作坊、研讨会和团队建设活动[4]。

（三）制定共享的业财目标

制定共享的业财目标的关键在于确立一套既符合企业长期战略，又具有实际可行性的目标体系。这需要国有企业高层牵头，组织跨部门的会议，共同讨论并设定企业的核心目标。

第一，共同确定企业的核心目标。为确保业务和财务目标的一致性，企业高层需要组织跨部门的联合会议，共同确定企业的长期和短期目标。在这个过程中，不仅要考虑财务指标，如利润率、成本控制等；还需要关注业务成果，包括市场份额扩大、客户满意度提升等。这些目标应全面反映企业的整体战略方向和运营重点，同时要确保这些目标既具有挑战性，又符合实际。

第二，细化目标至部门层面。企业要将总体目标细化到各个部门，确保每个部门的目标既与企业总体战略相吻合，又具有明确的执行路径。在这一过程中，需要业务部门和财务部门紧密合作，共同讨论如何将企业目标转化为各自的具体行动计划和关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）。每个部门的目标应明确、量化，并与员工的日常工作紧密相关，以便执行和评估。

第三，建立目标协同机制。为确保各部门目标的一致性和协同性，企业要设立一个专门的协调小组，或者利用共享的管理工具，如企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）系统或协作软件，支持对目标的跟踪和实时更新。

（四）优化业财流程

国有企业应对现有的业务和财务流程进行全面的审查和分析。这一步骤的目的是识别流程中的效率瓶颈和潜在风险，为后续的流程重构与优化提供清晰的方向。

第一，流程审查与分析。对现有业务和财务流程进行全面审查，这是优化流程的基础。通过深入分析流程的运行效率、识别瓶颈和冗余环节，可以找到提升流程效率和有效性的机会。这一步骤应涵盖对流程时间效率、成本效率的全面评估。同时，对流程中的风险点进行识别和评估，以确保流程设计不仅高效，而且安全可靠。

第二，重新设计流程。基于审查与分析的结果，对业务和财务流程进行重新设计。这包括简化复杂的流程，消除非必要的步骤，整合具有相似功能的活动，以及优化流程的执行顺序。在重新设计流程时，应特别注重提高自动化水平，如通过引入先进的财务软件或ERP系统来减少手动操作，以此提高整体的效率和数据的准确性。

第三，标准化操作，以确保优化后的流程中每个步骤都有明确的操作标准和指南。这种标准化操作有助于统一工作方法，减小操作误差，确保流程的一致性和可预测性。标准化的操作指南中应包括详细的工作指示、责任划分以及性能指标。例如，为报告编制、数据分析和预算制定等关键活动设定标准模板和程序[5]。

四、结语

随着经济环境的变化和管理模式的发展，国有企业在新时期面临着前所未有的挑战与机遇。业财融合策略的实施，成为提升企业管理效率和市场竞争力的关键。通过建立统一的信息平台、加强跨部门沟通、制定共享的业财目标以及优化业财流程，国有企业不仅能够提高决策效率、优化资源配置，还能在复杂多变的市场环境中稳健前行。这些策略的成功实施，将为国有企业在新时期可持续发展注入强大动力。