房地产企业预算管理中存在的问题及其对策研究

于沁琳

（作者单位：尤尼泰融兴（天津）税务师事务所有限公司）

预算管理是房地产企业经营管理的重要组成部分，以企业战略规划为导向设置预算目标，编制科学的预算方案，通过实施预算方案重点控制企业资金使用过程，有利于增强企业财务风险抵御能力，顺利实现经营发展预期目标。为进一步发挥预算管理的作用，房地产企业应对预算管理及其问题有全面认识，并结合实际发展情况，采取切实有效的解决对策，以此提升预算管理工作的效率和质量，进一步增强自身核心竞争力。

一、房地产企业预算管理中存在的问题

（一）预算体系不健全

预算体系由组织结构、企业文化、预算目标、预算指标等多项关键要素组成，某一环节出现问题，都会直接影响企业财务工作，后期还会引发一系列预算问题。当前，一些房地产企业在全面推行预算管理模式期间，由于缺乏实操经验，在搭建预算体系时采取了一些不切实际的措施，导致预算体系存在诸多问题。第一，缺少独立的预算部门。一些房地产企业并未设置预算管理委员会、预算编审中心等专职部门，而是由财务部门统筹开展预算管理活动。企业由于缺乏专门人才，且财务人员对预算活动的了解程度不够深入，导致后续目标设置、方案编制、预算调整等步骤容易出现错误决策问题。同时，缺少独立的预算部门还会加重财务部门工作负担，导致预算管理效率下降，延长预算响应时间。第二，预算意识薄弱。部分职能部门负责人和基层员工对预算活动缺乏重视，认为预算活动会加重自身工作负担，干扰业务开展，严重时还会产生抵触情绪，增加预算管理工作难度。第三，预算目标不合理。房地产企业仅从财务角度来设立预算目标，通过预算活动把控资金使用情况，避免企业出现流动资金不足、资金链断裂等财务风险事件，没有考虑到企业战略发展需求，虽然可以增强风险抵御能力，但会对企业发展速度造成一定程度的影响[1]。第四，预算指标单一。在现有预算指标体系中，财务指标的占比过高，其他维度的预算指标数量偏少，导致预算管理活动侧重于财务层面，没有兼顾到业务、内控等其他层面。同时，房地产企业经营形势不断发生变化，早期的预算指标适用性较差，指标评分标准和权重分值有待调整。

（二）预算编制过程不合理

预算编制是预算管理活动的起始阶段，依托年度预算目标，协调各职能部门编制预算草案，将预算草案汇总整理，经过预算管理委员会、董事会批准后，把预算方案投入实施。根据实际情况来看，房地产企业在预算编制环节，主要存在编制方法单一、编制程序落后两个问题，导致所编制的预算方案缺乏可操作性，容易出现预算失控、预算频繁调整的情况。第一，编制方法单一。职能部门更青睐于采取传统的固定预算方法，也被称为静态预算，将预算期内可实现的固定业务量作为唯一编制基础，业务量包括生产量、销售量等。此项方法适用于经营业务稳定、产品销量稳定的情况，如果市场环境剧烈波动，或是房地产企业经营形势发生变化，该方法会直接影响到预算编制质量[2]。第二，编制程序落后。当前，部分房地产企业仍旧采取从上到下或从下到上的单向编制程序，其已无法满足预算管理需求。其中，从上到下的程序是由预算管理委员会根据经营目标来编制预算方案，再将预算方案分解为面向各部门、房地产项目的预算方案，这种程序存在预算执行主体缺乏足够话语权的问题，很难完全满足业务需求。从下到上的程序是由职能部门以满足业务需求为出发点，根据所分配的预算额度来编制预算草案，把草案提交给财务部门汇总整理，最终交由预算管理委员会和董事会审核批复。但该程序多用于财务型控股企业，不适用于房地产企业。

（三）预算执行不到位

房地产企业的预算期限较长，普遍以年度为预算期限。预算在执行期间，容易受到市场、政策等因素影响，充满变量，容易出现预料之外的状况，执行过程可控性较差。出现上述情况的症结在于，部分房地产企业存在预算审批权限高度集中、缺乏动态管理手段、预算调整不科学的问题，这些问题严重削弱了预算执行控制力度。第一，预算审批权限高度集中。审批权限集中在预算管理委员会，中途需要调整预算方案时，必须逐级向预算管理委员会提交申请，审批周期较长，很难满足职能部门与项目单位的业务需求。第二，缺乏动态管理手段。房地产企业现有预算管理模式要求预算责任部门定期提交预算信息，管理人员根据信息分析结果来掌握预算执行情况，管理活动具备滞后性，无法实时掌握预算执行情况以及采取相应措施。第三，预算调整不科学。房地产企业没有明确规定启动预算调整程序的基本条件，而是由预算责任部门、预算管理人员凭借主观判断进行决断，时常出现预算盲目调整、预算调整不及时的问题。

（四）对预算绩效考核不重视

预算绩效考核是用来评价预算目标实现程度、各部门综合表现情况的手段，是预算管理体系的重要内容。预算绩效考核可以通过深入分析各项预算问题的形成原因，采取改进措施，避免同类型问题再次出现，起到稳步提升预算管理水平的作用。然而，从实际管理情况来看，一些房地产企业对预算绩效考核活动缺乏重视，存在考核方法简单、缺少激励手段两方面的问题。第一，考核方法简单。房地产企业仅采取年度考核方法，考核结果起到反映本年度预算执行过程、预算目标实现程度的作用，可以从中发现问题和不足，但无法在第一时间着手解决问题、挽回损失。第二，缺少激励手段。在现有预算考核机制中，仅有问责措施，对于表现优异的员工、部门，难以给予足够奖励，长此以往，会削弱企业员工参与预算活动的积极性，降低预算管理水平与效率。

二、房地产企业预算管理问题的解决对策

（一）完善预算管理体系

为确保预算管理活动得以顺利开展，房地产企业需要完善预算管理体系，打造稳定的预算管理环境。对此，房地产企业需要采取行之有效的措施，如明确管理职责、强化预算意识、科学设立预算目标、丰富预算指标等，具体如下。

第一，明确管理职责。把预算管理职责分配给董事会、预算管理委员会、财务部门和职能部门，明确各部门的职能定位。其中，董事会是最高决策机构，负责从战略角度来规划企业发展方向，审核年度预算目标，根据预算完成情况来奖惩预算执行主体。预算管理委员会负责统筹开展预算管理活动，由总经理、财务部门和业务部门负责人等人员组成，经过董事会授权批准后，处理各项日常工作，包括细化年度预算目标、审核批复预算草案、制定预算指标、调解预算矛盾。财务部门作为常设预算管理机构，在预算管理委员会授权下，负责协调各职能部门编制预算方案，监督预算执行，定期向预算管理委员会汇报预算执行情况。职能部门和房地产项目主体则是预算执行机构，根据业务需求来编制预算草案，严格实施预算方案，并对预算执行情况负有首要责任[3]。

第二，强化预算意识。房地产企业应加大宣传力度，以预算管理为企业文化，定期开展宣讲会等活动，引导全体员工深入了解预算管理活动，认识到预算管理价值所在，以及预算活动和自身工作内容的密切联系，从而消除基层员工的抵触情绪，引导全体员工主动参与到预算管理过程中。

第三，科学设立预算目标。预算管理委员会负责设立预算目标，将房地产企业中长期发展规划作为依据，把长期战略目标分解为年度预算总目标，再根据预算项目的情况、性质，把总体目标分解为预算项目目标，最终把项目目标分解为若干生产经营指标。以房地产销售预算项目为例，将预算目标分解为销售面积、销售均价、剩余可售面积、净利润、总收入等生产经营指标。

第四，丰富预算指标。从营销、财务和前期策划三个维度来设立预算指标，营销层面包括收入指标和回收指标，财务层面包括成员公司融资指标与总部直管项目融资指标，前期策划层面包括成员公司前期指标、地产开发事业部直营项目前期指标。随后，根据企业经营情况来调整各类指标的权重分值，正常情况下，营销指标和财务指标的权重占比均为40%，前期策划与其他指标的权重占比为20%[4]。

（二）优化预算编制方法与程序

为确保预算方案具有足够的可操作性，避免因编制质量而影响到后续预算执行过程与完成情况，房地产企业要丰富预算编制方法，再造预算编制程序，具体如下。

第一，丰富预算编制方法。除固定预算外，房地产企业还要采取零基预算、滚动预算、弹性预算等全新预算编制方法，明确各项方法的操作步骤、适用范围，根据预算项目情况来挑选恰当的方法。以滚动预算法为例，其也被称为永续预算，以销售计划为基数，从会计年度中脱离预算期限，预算项目不再以年度为时间单位，而是随着预算的执行，持续延伸补充方案内容。此项方法有着预算持续性好、满足未来业务活动需求、预算方案贴合实际情况的优势，但编制工作量较大，适用于编制工程部、销售部、行政部等职能部门的预算方案。此外，确定预算编制方法后，组织开展专项培训活动，帮助职能部门负责人、财务人员和预算人员掌握全新预算方法的正确应用方法。

第二，再造预算编制程序。采取上下结合的预算编制程序，兼具从上到下、从下到上两种编制程序的优势，避免产生不必要的争议。在预算编制过程中，房地产企业下达编制年度预算通知，确定分支机构与项目部的预算编制依据，然后项目单位编制项目预算草案，职能部门编制费用预算草案，财务部门编制投融资预算草案[5]。随后，把各套草案汇总提交给财务部门，形成初步预算方案，上报预算管理委员会开会讨论，重新汇总企业预算方案，最终提交给总经理办公室或董事会进行审核批复，审议通过后，正式下达预算方案。

（三）构建预算监控体系

为全面把控预算执行过程，第一时间发现异常问题，采取行之有效的处理措施，避免预算失控，房地产企业应积极构建预算监控体系，加强预算授权控制、明确预算调整要求、强化预算动态监控，具体如下。

第一，加强预算授权控制。将部分预算审批权限下发给预算责任部门，在预算执行期间，如果出现施工材料价格上涨等突发情况，部门负责人可以在允许范围内调整预算方案，整理相关资料信息，后续提交预算管理委员会备份审核。而在预算调整幅度超出权限范围时，必须向预算管理委员会提交调整申请，申请批复后，调整预算方案内容，从而进行预算控制，以满足业务开展需要。

第二，明确预算调整要求。根据企业经营情况、以往预算期限内出现的问题，明确规定预算调整要求，确定实际情况满足相关条件后，判断调整需求，在此之后方可启动预算调整程序。正常情况下，只要满足市场环境剧烈波动、企业经营形势变动、相关政策法规修订、预算编制基础不成立、预算执行偏差程度超过允许范围等任意一项条件，即可启动预算调整程序[6]。

第三，强化预算动态监控。建立预算管理报告制度，预算责任部门每日或每周提交预算执行报告，报告中标注各项预算指标的执行情况，利用指标完成度来真实反映预算执行情况，分析指标差异原因，采取相应解决措施。如果某些项目对预算管理时效性提出了更高的要求，则需要应用大数据技术，搭建预算监控平台，全天候跟踪监控预算执行过程，确定预算偏差程度超过允许范围后，立即向预算责任部门、预算管理委员会发送报警信号。

（四）重构预算绩效激励制度

为增强预算约束能力，准确判断预算执行过程是否偏离预期目标，及时发现异常问题，增强相关人员责任意识，房地产企业应重构预算绩效激励制度，具体可从更新考核办法、加大激励力度两方面着手。

第一，更新考核办法。并行采取年度、季度和月度考核方式，年度考核以回溯分析预算执行过程和找出深层次管理问题为目标，季度考核和月度考核则以动态了解预算执行情况、及时处理突发问题为目标。随后，采取平衡计分卡取代早期的关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）法，提高非财务类指标占比，从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来评价预算管理绩效，避免评价结果失之偏颇。

第二，加大激励力度。同时采取激励、问责惩处措施，根据评价结果来实施奖惩方案，为顺利实现预算目标的部门及员工提供奖励，追究未完成预算目标的部门及员工的责任。例如，对于企业管理层和各部门负责人，可采取年薪制或股票期权制的激励方式，年薪激励是根据预算管理绩效评价结果来调整管理层年度薪酬待遇，股票期权是给企业管理层分发一定份额的绩效股份。而对于企业基层员工，则采取物质激励和精神激励两种方式，物质激励内容包括实物奖励、基本薪资和绩效奖金，精神激励内容包括荣誉激励、赞扬激励、授权激励等。

三、结语

为改善经营形势与财务状况，保证生产经营活动顺利开展，房地产企业必须提高对预算管理活动的重视度，准确识别预算管理期间存在的问题，积极完善预算体系，优化预算编制方法与程序，构建预算监控体系，重构预算绩效激励制度，以提高预算管理水平，保证房地产项目顺利完成。