集团企业全面预算管理面临的挑战与解决之路

何冬梅

在当前经济形势下，我国部分企业走向集团化管理，一方面，为企业谋得新的经营管理方式；另一方面，集团式管理可以助力企业拓展新业务，开创新经营板块。然而，在我国经济发展的重要时期，各集团企业之间的竞争逐渐加剧，企业未来发展之路变得岌岌可危，想要在此环境中获得一线生机，只有构建新型管理方式，才能促进企业未来发展。建构全面预算管理是大部分集团企业内部转型的必然选择。建构该类型管理方式对于促进内部管理水平提升有着积极影响，并且，在建构过程中不断对内部管理进行强化，以此实现有效的内部控制，进而助力企业在市场中维持稳定发展。

集團企业全面预算管理概述及其重要性

概述 全面预算管理是一种新型管理方式，能够运用相应的管理技术，在企业内部形成管理体系，不仅可以对企业内部资源进行优化，还可以利用外部资源推动内部运营，以此提升企业经济收益。另外，这种管理方式可以充分调动全体员工的积极性，将企业各项资源发挥最大价值，让内部形成一股强有力的凝聚力。

重要性 第一，助力企业实现规范化全面管理，此项管理工作的建立目标是实现内部统一管理，为此企业需要打造坚实的内部环境，以及健全的管理流程，并且，落实此项工作需要不断收集内部经营数据，进而编制合理的预算方案和执行流程以及考评机制，这样一来，企业经营管理中的各个环节都能够得到规范化控制，进而实现全面化规范管理。第二，助力企业提升风险管理能力，全面预算实施需要对内部各项管理制度进行调整，以此为企业构建健全的管理体系。同时，预算管理的建立是基于完整的内部控制，而内控管理可以对企业经营过程中的风险进行预防，并通过预算方案编制对企业未来发展进行预测，并判断未来可能会面临的风险，进而提前制定风险预防措施。第三，能够提升经营数据的使用价值，预算管理编制实施方案环节需要收集集团企业各项经营数据，以此掌握企业的经营管理现状，以便为企业制定合理的预算方案。在企业以往经营管理过程中，经营数据只是用来核对账目以及核算企业效益，这样的数据使用方式并不能将数据背后的潜在价值挖掘出来，导致真实的经营数据信息被浪费。而预算管理是对企业全部经营活动进行统一管理，并利用财务管理的优势挖掘数据背后的价值，让预算管理更加合理，并实现预期目标，最终将得到的数据信息作为下一阶段发展决策的参考数据。

集团企业全面预算管理面临的挑战

预算管理未能与集团企业战略管理相融合 第一，有的企业并没有将生产经营以及业务其他活动与预算管理相结合，当前预算管理只对内部资金进行配置，所以企业当前并没有形成预算管理闭环模式，同时，由于预算管理过于单一，无法渗透到企业经营活动的全范围，管理环节缺失预算支撑，从而导致战略目标难以顺利实现。第二，有的集团企业在建构预算管理方案时没有充分结合企业发展规划，造成预算方案与战略规划无法有效衔接，并且预算管理内容多数为短期收益目标，长此以往，就会导致企业的长期发展目标无法实现，进而影响企业发展规划。

预算管理组织体系不健全 第一，现有管理制度并未完善，内部各个环节的工作缺乏具体的参考制度，造成内部管理失控。例如预算执行与控没有相应的管理标准和流程，一方面，在预算执行中，部分员工会依照自己的主管意愿决定工作的执行方向与执行标准，造成执行结果与实际产生偏差，进而对后续结果的应用产生影响；另一方面，由于执行缺乏监督与控制，所以在此过程中出现的问题或者风险没有相应的标准，执行人员不愿承担相应的责任，导致执行环节暂停，从而使此项管理工作无法正常开展。第二，预算管理体系难以完善，由于企业内部并没有成立相应的预算管理部门，缺乏专业的人员管理此项工作。企业当前将此项工作归属于财务部门，但是没有进行岗位调整或者职责划分，财务部门工作内容无法清晰划分，并且工作任务以及职责不够明确，反而造成财务人员工作压力。

集团企业对全面预算管理不够重视 第一，企业管理层缺乏重视，由于此项管理工作的系统性较强，实施难度较大并且需要集团全体员工参与其中，因为管理层重视程度不够，并没有开展预算管理落实前的动员工作，所以大部分员工不理解这项工作实施的意义，造成管理形式化、执行形式化、监督形式化，并且还造成下属公司出现不配合的现象，进而影响预算管理深入推进。第二，执行人员缺乏重视，由于集团企业并没有将此项工作实施的作用以及价值告知下属分公司，所以下属公司的配合度不高，并且有的分公司为了降低自己的工作压力，在集团编制预算方案环节会刻意降低自身公司实际经营状况，导致预算编制缺乏真实的参考数据。

缺少数字化与智能化的信息处理平台 第一，在智能技术如此发达的时代，企业并没有基于大数据建立信息管理平台，企业当前数据信息传递与处理依靠人工完成，长此以往，不仅会减弱人员工作的耐心，还会降低数据信息的准确性，进而影响预算管理数据核对。由于缺乏信息平台，集团企业与分公司之间的管理无法有效连接，并且，集团企业无法实时监管分公司的经营状况，部分公司如果出现违规行为，集团管理者无法第一时间察觉到，还会对集团经营管理造成损失。第二，部分集团企业建构了信息管理平台，但是信息系统与企业之间的关联性不强，例如信息系统兼容性不足，无法实现集团对各个分公司的管控；信息系统与企业经营项目无法吻合，所以无法对经营板块的数据信息进行调取；信息系统与企业各部门管理系统无法对接，预算方案分配到各个部门的绩效指标无法通过信息平台进行管理，具体的执行情况依靠员工汇报工作得知，如果中间出现问题，也无法及时发现。

缺少复合型管理人才 第一，由于此项工作实施起来较为复杂，所以需要专业人员带头建设预算管理相关工作，当前内部并没有预算管理专业人才，在实际执行中缺乏专业的指导，造成部分管理工作与预期相脱离，进而导致此项工作效率无法提升。第二，企业不注重综合性人才的培训，大部分人员工作技能比较单一，企业管理者缺乏人才培养意识，因此无法组建专业人才队伍。

集团企业全面预算管理的策略

以战略为核心制定预算目标 第一，在制定预算管理方案时充分开展集团企业与分公司的经营状况调查工作，以此掌握真实数据信息，避免部分公司虚假汇报，导致预算方案与实际情况不符，同时，预算目标应与战略发展相结合，将目标细化到发展战略的各个环节，以此助力企业预算目标和发展目标共同实现。利用信息化管理工具，将集团企业的总目标进行分解，并落实到各個子公司，同时将预算管理库框架图覆盖到每个子公司，以便达到全面化预算管理。另外，还可以通过信息系统对企业所在市场外部情况进行了解，及时掌握外部变化动向，以此调整预算目标和战略规划细节，以此逐步实现阶段性战略规划。

完善预算管理执行与控制流程 第一，制定相应的管理制度，进一步规范相关人员的执行行为。需要充分结合预算管理执行要求，制度内容需要包含人员执行方向，以及遇到问题怎样应对，并设置相应的执行流程，避免人员凭借自己的主观意愿判断实施方向。第二，设置独立的监管部门以及监管制度，成立审计小组，对此项工作全流程进行管理，并且对各个环节的工作进行监督，遇到不合理的地方及时上报。另外，还要对业务流程进行优化，借助预算管理系统将财务管理与业务进行融合，以便为业务运营提供专业服务。

例如：某大型企业为了实现内部管理质量的提升，建构了完整的预算管理系统，首先，该企业打通了业务与财务之间的交流壁垒，使财务管理更加精细化，规范化，将预算编制以及执行和评价形成闭环管理嵌入业务运营中，之后全面梳理内部管理结构以及人员安排、问题解决，并安排多层级支持此项工作；其次，搭建企业数据管理库，以及优化业务流程，制定灵活性的预算管理机制，以此满足业务不断变化的需求，进而将企业原有的管理系统与预算系统以及数据管理系统之间进行结合；最后，将企业内部经营以及运营数据集中管理并与预算系统以及财务系统进行数据共享，以此便拥有了一套精确的数据分析体系，进而形成有效的分析报表，最终形成一套健全的预算管理体系，实现了企业的高效管理。

加强集团企业对全面预算管理的重视 第一，在集团总部建立预算管理专有机构，并且由集团领导担任领头者，财务部门和其他重要职能部门担任委员。让企业员工看到管理者对此项工作的重视程度，进而改变员工对此项工作实施的看法。第二，由企业宣传部门和财务部门以及预算机构，为企业其他部门以及一线员工普及预算管理核心理念及作用，并开设相应的培训内容，将理论知识和实践相结合，以便增强内部员工对预算工作的认知。

建立完善的信息处理平台，提高信息处理能力 第一，集团企业相关部门应，组织构建智能化信息管理平台，有利于集团企业对下属分公司经营数据统一管理。由于以往依靠人工传递信息数据，数据质量无法保证，信息平台建立之后，不仅可以提高数据传递的效率，还可以提升数据准确性，进而促进预算管理效率。第二，需要将企业与下属分公司之间的管理系统进行关联，否则无法实现集团对下属公司的管控。另外，信息系统还可以实现对分公司绩效的管理，集团相关管理者通过信息平台实时查看下属分公司预算绩效实施进度，进而掌握各分公司执行情况，以便出现问题时，能够第一时间制定应对措施。

注重人才培养，组建复合型人才队伍 第一，集团管理层需要重视人才培养，由于集团企业经营管理结构较为复杂，如果预算管理人员专业性不足，就无法保证工作质量及预算结果。因此，企业需制定相应的人才培养计划，以便组建专业人才队伍。第二，从社会渠道为企业招聘经验丰富的综合性人才，提高招聘门槛及考核制度，并设定丰厚的福利待遇，以此吸引相关人员前来应聘，以便提升内部人员整体水平。

总的来说，此项管理工作对集团企业而言是经营管理过程中不可缺少的一种管理方式，它能够将集团企业下属分公司进行统一管理，且具有一定的约束力度，以此减少分散管理风险。

[作者单位：云南合和（集团）股份有限公司]