全面预算管理在非营利组织中的应用

丛佳荣

对于以营利为目的的企业来说，全面预算管理无疑算得上是一种有利的管理手段，但对公共服务领域的非营利组织来说，其大部分经济活动并非与利益相关联，故而其对全面预算管理的需求也有所不同。随着全面预算管理理念不断深入，其在非营利组织中的应用也不断加强，但由于其需求与企业不一致，致使非营利组织的全面预算管理效果始终不理想。本文从全面预算管理基本内容出发，分析全面预算管理在非营利组织中的应用价值，并从实际角度出发，建立全生命周期管理理念，分析其预算管理各环节存在的具体问题，并尝试提出相应的优化建议，希望能够帮助非营利组织更好地提高其预算管理应用质量，发挥其对组织的促进作用。

从我国理论界现有的预算管理文献来看，其内容十分丰富，研究覆盖范围广泛，较为细致，但从其研究对象来看，多面向营利为主的企业，抑或是以国有资产管理的事业单位，而面向非营利组织的较少，本文对相关内容进行分析，旨在基于现有理论文献基础上尝试构建一套与非营利组织性质吻合的预算管理体系，指导其更好地应用预算管理。同时，从非营利组织预算管理的实际角度出发，能更具体地发现预算中的问题，针对性地进行优化解决，增强全面预算管理在非营利组织中的适用性。

全面预算管理基本概述

全面预算管理，即对企业所有的财务和非财务资源进行分配、考核与控制，使得其更高效地满足企业生产经营活动，实现企业既定目标。若是从企业管理的角度来看，预算的本质就在于用来替代管理，形成一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段，将企业的组织运行与外界的市场机制连接，并根据市场情况将企业内部的预算划分为业务预算、筹资预算以及资本预算等。而本文主要阐述非营利组织的预算管理，即根据非营利组织的需求，借助多种科学理论与方法，正确设計预算管理目标，并进行预算编制、执行、调整等系列活动。

全面预算管理在非营利组织中的作用

一是协助非营利组织构建科学的管理机制。全面预算管理的实施要求内部各部门、各环节充分配合，同时为保证预算管理专业，可选择成立独立的预算管理机构，发挥其控制与调控作用，确保组织目标顺利实现，同时在事后对整个预算管理周期进行复盘，发现其中存在的问题并予以调整，加强对非营利组织的科学管理。

二是有利于帮助其规避财务风险。就非营利组织来说，其财务风险主要表现在规模扩大时的日常资金管理和投资上。近些年，国家财政对营利性组织的扶持倾向于减少，这势必会影响组织的日常运作，因此其可利用全面预算管理对组织内部不多的资金等资源进行筹划，确保组织正常周转，实现资金的合理搭配，同时预算还能发挥监控资金流量的作用，为组织发出预警，及时针对财务风险采取措施。

三是提高非营利组织的会计质量。全面预算管理能够对非营利组织的各项活动分别进行预算控制，并通过预算考评的方式达到强化会计内部控制的目的。预算管理需要找到各关键控制节点，并在事后进行全面评估分析，发现实际与目标的差异并分析原因，以此凸显组织会计内控中的长短点，进而加以反馈与调整，不断提高会计质量，更好地推进非营利组织开展活动。

全面预算管理在非营利组织中的应用现状问题

组织规模小，战略规划模糊 非营利组织的聚焦点更多在于公共服务领域，也是其开展任何活动的根本宗旨，目前一些非营利组织也制定了一定的发展规划，但其组织规模小，且一些人员战略意识模糊，导致其预算管理定位不准确，最终引起预算失效。另外，非营利组织重视短期活动，其未来发展或存在一定的不确定性，就也导致其管理模式、经济活动、资源配置等缺乏指导基础，在短期发展指导下做出的全面预算规划带有较强的片面性，很难达到既满足非营利组织的公益性与效益性的双赢要求，导致全面预算管理在非营利组织中的作用效果不如其他的企事业单位。

预算组织不完善，流程不清晰 预算组织是全面预算管理顺利运作的基础，由于目前对非营利组织的预算管理规范性文件并不健全，缺乏管理制度与法规的参考，因此很多非营利组织的管理框架上并未设置预算管理机构，尽管部分组织设立了预算管理委员会，但预算工作在落实时仍以财务部门为主，预算管理并未真正贯穿组织全过程。此外，预算管理涉及业务环节、现金流量、信息管理以及人力资源等多方面内容，并非财务部门能周转开来，非营利组织也设置了固定的预算管理程序，即“自上而下”，少部分采用了“两上两下”的预算流程，但由于人员的缺位和整体预算意识的不深入，其既定的预算流程也并未严格执行，刚性约束力不足，很难真正彰显预算管理价值作用。

预算编制不规范，执行不彻底 由于前期的预算组织与预算流程不健全，直接导致了非营利组织的预算编制存在较明显的随意性，缺乏定量分析与科学依据。一方面，非营利组织的业财融合较差，而预算工作又几乎由财务部门全权负责，其对业务板块的陌生以及自身能力的限制直接降低了预算编制质量，无法为后续业务活动等提供良好参考，反而还浪费了投入到预算管理上的各项资源。另一方面，预算执行工作得不彻底。一是因为前端预算编制不科学，指导性差，缺乏执行意义，二是非营利组织预算意识薄弱，缺乏预算执行的自觉性，没有重视预算约束的重要价值，导致预算执行失控。

预算考核不到位，激励较缺失 全面预算考核激励工作是整个预算管理周期的末端工作，对上承接着本期预算复盘、评价作用，对下为来年预算提供借鉴，周而复始，实现预算管理的不断良性循环。目前非营利组织的预算考核问题主要表现在如下方面：一是考核指标设计问题，未兼顾好财务指标与非财务指标间的关系，动摇了人员的工作信息与积极性，且或存在根据判断人主观意识人为调整指标的行为，根本无法如实反映出人员在预算管理中的贡献情况。二是考评结果分析粗糙，也未根据考评结果执行相应的奖惩措施，未反映到人员的薪酬绩效变动中，由此导致人员对预算相关工作的关注度大大降低，最终将不利于非营利组织公益性目标的实现。

全面预算管理在非营利组织中的应用优化探索

确定全面预算管理战略指导思想 第一，确保满足非营利组织的资金需要，促进其事业的健康发展；第二，增强对非营利组织的约束性，确保其资金能得到合理使用，使得资金效益最大化，少花钱、多办事、办好事；第三，有效加强非营利组织的内部管理，积极促进其体制的改革。

完善非营利组织全面预算管理体系 要想确保全面预算管理工作能在非营利组织中正常运转，就必须保证组织内部有足够兼容预算落实的流程和体系，满足预算各环节的需求，同时贯穿非营利组织全部门和各具体的作业单元，使得全人员都参与其中，有条不紊地提高预算管理质量，确保资源耗用与非营利组织的战略目标保持动态平衡，其具体流程设定可参考图1。

重新梳理非营利组织预算编制原则与流程 首先，明确非营利组织预算编制基本原则：一是平衡性原则，非营利组织在进行预算编制时，需以收定支，满足收支平衡原则，再加上非营利组织本身就不以营利为目的，有了一定的收入，才能安排其支出；二是稳健性原则，即有关人员在进行预算编制时必须保持基本的会计谨慎性、严肃性态度，不高估也不低估任何价值；三是兼顾性原则，即非营利组织在预算编制时必须统筹兼顾，突出预算核心内容，兼顾其他辅助业务，不得因小失大。

其次，提高非营利组织全员的预算管理意识。上到管理层、下至基层操作员工，都必须充分认识到预算管理的重要性，通过行业交流、专家咨询等方式，使得全面预算管理理念不断成为组织运作中的一项基本思想，养成非营利组织内部基本的预算管理文化氛围。

最后，还需加大预算执行力度。预算方案一经下发，必须严格执行，不能随意调整，对于超预算、无预算等的支出行为，财务部门有权不予执行。非营利组织必须发挥出单位审计部门作用，确保审计工作的客观、专业，对预算执行进行监督与評议，并根据预算执行进度检查财务指标完成情况，定期进行预算执行反馈，确保其与事前预算编制内容保持一致。对于要调整的预算行为，非营利组织需对其调整必要性进行论证，科学合理地进行调整，为提高调整效率，可根据调整事项的严重程度与涉及金额大小等设置相应的调整权限。

建立预算管理考核考评机制 非营利组织的全面预算管理效益要通过预算考核进行审查，以发现其中不合理的地方，并确定有关人员等贡献价值，更重要的是为下一周期的预算管理提供借鉴数据。一是非营利组织需明确预算考评指标。兼顾财务指标与非财务指标，通过定量与定性结合的分析方式，对预算参与人员进行全方位的评价，真实彰显各人员的贡献情况，形成对人员工作重心的调整依据。二是制定基于预算考核结果的激励制度。将人员的绩效奖金与预算管理效果进行挂钩，刺激人员积极参与预算管理。

综上所述，非营利组织的全面预算管理工作同其他营利性组织间存在一定的差异，加强全面预算管理，能实现其内部资源的合理分配，更好地践行非营利组织的公益性社会服务价值，提高资源利用率。通过本文对非营利组织全面预算管理的分析，发现其在加强全面预算管理时，在预算各个阶段上都存在一定待完善的地方：预算组织结构不完整、预算体系不健全、预算编制不规范、预算执行不彻底以及预算考评不深入。结合非营利组织对预算管理的实际需求，针对其中各阶段出现的具体问题，本文也从如下方面提出了相应的优化建议，如重梳企业预算管理流程，建立健全的预算管理体系；明确预算编制模式，最大程度确保预算编制可行和准确；加大预算执行力度，做好监督工作，并明确预算调整程序，保证预算编制具有刚性约束力；通过定性与定量结合的评价方式对预算参与人员进行客观评价，以发现预算管理过程中的短板并进行针对性的调整，不断提高预算管理质量，并激发人员参与预算管理的积极性。考虑非营利组织的经营重心不同、组织规模不同，本文提出的部分措施或不适用于所有组织，要想最大化提升预算管理价值，还需结合自身实际需求，客观选择预算管理模式。

（作者单位：中国职工发展基金会）