新常态下建设企业战略成本管理的实施策略

杨斌

随着建筑市场的不断发展、建设行业竞争的日渐激烈，建设企业需要加强对战略成本管理的使用，對其实用性进行分析和研究，能够为提高建设企业的发展潜力和市场竞争力提供必要的参考与支持。本文以“新常态下建设企业战略成本管理的实施策略”为研究对象，从多个角度对这一话题进行论述，以期相关研究内容能够为广大工作人员带去启示、带来参考。

战略成本管理的概念初见于1981年英国学者西蒙德发表的《战略管理会计》一书，后续美国管理会计学者杰克、桑克等人提出的观点、汇总成书，进一步让战略管理会计的概念更为清晰和具体。对于广大建设企业而言，实施战略成本管理对于企业发展，合理管控成本、优化造价以及预算管理具有十分重要的意义。

新常态下，建设企业实施战略成本管理的困境与阻力

加强建设企业的战略成本管理对企业发展有着至关重要的意义。近年来，我国很多企业确实开始关注战略成本管理，通过加强信息化建设、引入大数据以及合理管控人力成本等方式达成这一目标，只不过外部环境等一系列因素的影响，促使部分企业战略成本管理的实施效果难以尽如人意，而且要想在整个建设行业推广战略成本管理，确实还面临不小的阻力。

部分建筑企业战略成本管理目标不清晰 构建清晰的战略成本管理目标，有助于建设企业提高成本管理效率以及经济效益。但是目前很多企业的战略成本管理目标不清晰、不明确，促使内部实施的成本管控工作无序而混乱，并且企业内部无法形成有关成本管控的合力，也会影响和削弱工作人员进行成本管控的积极性。而且因为工作疏忽、粗心大意而导致的失误型的成本管控情况，并不罕见。

对战略成本价值链的分析不够全面，缺乏整体性 在建设企业成本管控过程中，价值链分析不全面的问题需要格外引起关注，尤其是企业和上下游企业之间的沟通与衔接不畅，是导致这一问题发生的主要原因之一。随着时间的推移，近年来此类问题的影响越来越突出，虽然在企业发展及项目开发的过程中，上下游的企业都会参与其中，但彼此之间缺乏必要的沟通，就会产生一系列的干扰因素、负面影响。

建设企业成本管理的动因不明确 成本管理工作需要有清晰和明确的动因，如此才有可能让建设企业的成本管理工作更加具有针对性，才有助于企业的可持续发展和长远建设。但是目前的实际状况是，一些企业内部所实施的成本管理工作局限于表面，做完了简单的任务就意味着成本管理的完成，这样很容易导致企业经营管理过程中出现大面积的瑕疵和不足，导致企业的市场竞争力持续下滑，无法对市场进行全方位的预估和真正的把控。

战略成本管理的环境影响因素分析

内部环境因素剖析 因为影响战略成本管理的因素较为复杂，包括经营者和所有者利益、企业管理、企业经营活动、企业资源文化等，内部剖析的重点就在于寻找出具有关键性的影响因素。

外部环境因素分析 外部环境因素分析主要包括宏观环境因素分析以及产业环境因素分析，所以会影响到建设企业运营的外部因素都属于这一范畴，比如社会文化、政治经济因素、法律法规和地方政策等，对其进行分析的主要目的在于判断和揭示企业在此方面所面临的风险和隐患。

竞争对手的成本状况分析 之所以要分析竞争对手的成本情况，主要目的是确定竞争对手的相对成本地位，尽可能地选择科学的成本管控措施。一些建筑企业在实际对竞争对手的成本状况展开分析的过程中，会影响到建设企业成本管控效果的因素较多，关键需要财务分析人员和企业管理者、决策人必须具备良好的判断能力。

同时，因为影响因素的复杂性以及战略成本管理措施效能产生的滞后性，对于决策者而言，其对于关键因素的判断其实具有无可验证性，必须从业者具备丰富且专业的知识，对企业足够坚定的信念，才有可能达成目标。

建设企业战略成本管理的实施策略

关注日常成本管理与控制 建设企业在推进战略成本管理的过程中，要尤其关注日常成本管理与控制，其主要包括这样几个关键点。首先，建设企业需要启动制度管理控制的办法，如落实责任成本制度、标准成本管控制度等，通过制度对企业内部的成本管理进行严格的约束，包括办公用品使用规范、现场材料领用和仓储管理、采购管理制度等，间接帮助企业实现对资源的合理分配和统筹，避免浪费等情况的发生；其次，战略成本管理的主要方式包括反馈控制以及前馈性控制，控制过程的内容包括通过对控制因子的研究，确定具体的控制标准，及时传递管控信息等；最后，当建设企业的战略目标已经达成，或者自身正面临着内外环境的变革与重塑时，超出企业管控能力的成本控制目标需要实施进一步的调整，即开始新一轮的战略环境分析。

战略成本管理的保障措施以及绩效考核评价 新常态下，建设企业的战略成本管理实施需要构建相应的保障措施，并匹配完善的考核评价机制。如此，才有可能确保战略成本管理工作顺利开展和实施，减少过程中阻力的存在。一方面，建设企业所启用的战略成本管理保障措施，根本目的是确保成本管理措施的有效性，确保相关管控策略能够顺利实施，其主要包括制度、组织以及预警分析保障——三个维度的内容；另一方面，建设企业需要围绕战略成本管理工作生成相应的绩效考核与评价系统，这也是战略成本管理的重要内容之一。通常情况下，其主要包括考核目标及指标的设置、考核过程的实施、考核评价的开展、考核过程的监督和反馈、奖惩机制的配合与最终实施。

明确企业的成本管理目标，加强内部管理控制 建设企业应用战略成本管理的关键在于明确成本目标，具体可以按照如下的思路开展：首先，建设企业需要结合自身的发展状况，坚持将成本管理与企业战略结合起来，推动企业高质量发展；其次，建设企业需要精准把握成本管理的动因，确保其在企业当中能够收获长远且持久的助力；再次，建设企业需要制定完善的发展战略，迎合市场经济的趋势和需要，构建契合企业当下实际状态的战略目标；最后，建设企业内部需要积极构建全过程波及、全员参与的成本管控模式，出于对自身经济和社会效益的考量，这也是目前建设企业所面临的最为棘手的工作任务。

优化建设企业价值链条，提升企业综合管理水平 对于建设企业而言，推进战略成本管理的过程中，需要优化企业的价值链管理。这意味着企业需要对项目或者服务产出的过程中，多个环节是否产出价值、产出价值的大小进行评估和排序，从而实现对成本投入的适度倾斜。让价值产出多的环节获得更多的投入和扶持，让价值产出少的环节，加大成本管理以及控制力度，最终提高企业的综合管理水平。

首先，在建设企业推进管理的过程中，需要严格贯彻落实“以人为本”的理念，不仅需要关注基础的资金管理，更要强化资本管理，充分发挥人力因素在此过程中的作用和价值，这不仅是企业的重要资产，也是价值所在；其次，建设企业必须加强内部文化建设和管理，因为企业文化不仅影响着广大员工的思想理念、价值观，更影响其工作的状态、对企业的情感。科学积极的文化管理，可以让广大工作人员在企业当中更有归属感，后续工作的效率也会显著提升，会以更加饱满的热情、积极的状态，从自身的实际工作需要出发，帮助企业去思考，如何才能管控成本；最后，价值链的有效衔接，可以让建设企业的项目开发、建设，后续销售和管理维护流程更加清晰、更为完善，能够实现对各个业务环节更为完整的成本管控。尤其是在信息科技不断发展的当下，很多企业的管理朝着网络、数字、科技和现代化的方向迈进，便捷的管理方式，很大程度上也帮助企业降低了运营管理成本。

实施网络化管理，加强建设企业的财务风险防控 首先，建设企业需要高度重视税收筹划工作，通过结合企业的实际状况，积极开展合乎规范以及税法要求的筹划工作，降低企业税负和缴税压力，能够为企业增收创造更大的可能性；其次，建设企业有必要实施必要的网络化管理，目的在于让企业内部的工作人员可以借助互联网媒介或者平台开展有效的沟通，在满足广大工作人员实际工作需要的情况下，确保战略成本管理更加完善、科学；再次，企业需要推进成本管理的信息化建设，通过打造个性化、现代化的财务信息平台，及时更新和升级财务信息网络，依托现代化、先进的科学技术，提高成本管控的质量与效率；最后，建设企业需要加大对成本管理过程中的风险控制，确保战略成本管理工作的推进更加安全。随着行业的发展和不断进步，建设行业的管理水平需要不断完善、不断提升，比如结合战略成本管理的真实诉求，实现对企业成本的进一步管控，让各项支出更加透明规范，让各项资金的用途更加清晰明了。

加大宣传推广力度，提高企业财务人员的综合素质 战略成本管理是能够帮助建设企业提高经济效益的重要手段，而为经济环境等一系列因素影响，企业要想提高成本管控的质量、效率，必须加强对工作人员的培训教育，提高其应用戰略成本管理的能力和水平。

第一，加强对战略成本管理的科普和宣传，提高其在建设企业内部应用的频次。由于战略成本管理对企业的财务工作开展会产生直接的影响，所以建设企业有必要围绕行业政策及市场经济环境的变化情况，加强对内地战略成本管控宣传，促使广大工作人员都能意识到战略成本管理的意义，并提高其在企业内部的应用频次。

第二，提升企业内部广大财务人员的综合素养。由于战略成本管理所涵盖的内容较为复杂、信息较为混乱，建设企业内部的财务人员必须围绕战略成本管理工作加强学习，不断提高自身的专业能力。其不仅需要了解和掌握新会计准则的各项内容，还应掌握相应的工作技巧。

综上所述，作为国民经济的重要参与者，建设企业不仅参与了众多社会公共项目的建设，也在改善民生、提高人们生活水平与服务质量方面发挥着极为重要的作用。现如今，随着市场竞争的日渐白热化，建设企业要想在这样一种趋势和氛围中站稳脚跟、拔得头筹，必须做好内部管理控制工作，尤其是成本管理。实施战略成本管理，意味着企业将单纯的成本管理工作和自身的战略目标完全结合起来，确保成本管控工作方向更清晰、内容更全面，规避实施过程中有可能出现的风险和隐患，确保企业最终能够实现平稳发展，获得更大的收益空间。

（作者单位：陕西庞泽建设工程有限公司）