服务型企业全面预算管理存在问题与解决对策

赵慧艳

预算是把现有业务活动环节进行标准化及量化后，对其全部环节进行筹划、调整、管控、分析、评价等的一系列行为。预算等同于筹划，是在事件未发生前开始筹谋，事件发生时进行管控、反馈、调控，事件发生后进行效果评价等。可以说预算是一种有效的现代化业务管控方式，对企业发展有着极其重要的作用。其重要性不单单体现在普通财务、业务活动的落实方面，更重要的是对战略发展目标的影响。所以全面预算越来越多地被各大企业家关注，也被广泛应用于各企业业务运营过程中，但是由于人们对预算的了解太过浅显，并没有掌握预算真谛，所以无法在企业内部充分发挥预算高级职能。基于此，本文以服务型企业为例，主要探究企业内部实施全面预算管理过程中存在的问题，后文相继提出了相应的改进建议。希望本文关于预算的相关分析能够切实帮助企业解决内部预算困境，也促进各企业实现预先制定的预算目标、经营目标、战略目标，促进其长期稳定运营发展。

全面预算应用于企业中有着诸多益处，其能够调整战略目标发展方向，促进企业战略目标实现；实现企业内部各部门各环节资源合理配置，提高资源利用率；能够规范业务活动流程和财务管理工作，使企业内部管控处于动态平衡状态，尽可能减少运营风险；有助于实现企业内部财务和业务部门人员的无障碍沟通交流，部门之间相互协作相互监管，共同追求预算目标，实现经营价值；有助于评价各环节人员业绩，便于督促各环节人员积极履行预算职责，达到最大预算管理效果。尽管全面预算管理有着如此多的职能优势，但实际上在各企业中的应用却并不深入，经常会因为各种因素困扰，导致企业内部预算工作无法落实，无法充分体现全面预算的高级管控、调整、参与决策等职能。

服务型企业全面预算管理实施过程中的问题

预算管理思路和框架不科学 现阶段多数企业领导层都意识到了全面预算管理的重要性，也纷纷在业务运营中实施预算，但是并没有在企业内部大力宣传预算的相关理念，只是简单地把预算编制模板下发给各职能部门，然而各职能部门人员对全面预算的理论、意义、目的等都没有太多了解，而且很多人员都会片面地认为预算工作只是预算部门人员或财务人员的职责，与其他职能部门无关，所以并不会全力配合预算相关工作的开展。各职能部门人员编制预算也只是简单地套用历年数据信息，没有结合本年度实际情况有所变更。

预算组织机构设置不完善 多数企业对于预算管理的认知都是一知半解，只是从表面学习其他企业的预算方案，并没有深入预算本质，也没有花费足够的精力设置完善的预算管理组织机构，没有对全部业务环节人员进行详细的预算职责分工，只是粗鲁地把预算工作交由财务人员。整个预算管理工作开展期间，各业务部门人员编制预算方案数值都是参照往年历史数据，进行了简单增减当作本年度预算数值，并没有考虑实际业务发展情况、市场变动幅度等各种关联要素。在这样的预算管理模式下，各层级人员预算职责不明确，必然会影响实际预算操作，也无法为后续一系列环节人员实施预算工作提供指导。

预算编制未落实全体人员参与 全面预算管理的全面二字体现在全体员工参与、体现在覆盖全部业务活动流程，所以在企业预算的编制过程中需要全体人员的积极参与、配合，才能最大化地促进预算阶段性目标完成。但是实际上企业在开展全面预算编制工作时，总会因为各种原因阻碍全员参与，比如为了追求速度，进行预算编制时只要求各部门负责人参与，其他基层人员并没有参与预算编制的机会。缺乏全员参与的预算工作自然无法充分完成预期目标的设置，也无法实现内部各环节资源高效分配，无法充分发挥预算在业务、财务管理中的协调管控作用。

预算内容和方式不合理 无论是全面预算还是部门局部预算，都要保障预算覆盖内容的全面和编制方式选择的合理。但是部分企业进行预算管理会格外关注与利益相关的营销部门，从而忽略了其他部门的预算编制。然而营销部门的工作与前期广告投入、后期售后处理等都有着密切关联，必然不能单独拎出来独自实施预算，要考虑前后关联环节的具体情况，才能保障整体预算目标的实现。很多环节人员为了省时省力，会统一选择增量预算编制法，并没有考虑到不同的指标数值变化情况，也没有选择符合指标变化规律的预算编制方式。市场上各企业经常会选择的预算编制方式除了增量预算外，还有零基预算、固定预算、弹性预算、定期预算和滚动预算等多种。

预算考评反馈机制不健全 全面预算是一个闭环，中间的每个环节都有着各自的作用，一旦中间环节出现漏洞，那么最终预算效果都会受到影响。部分企业实施全面预算管理过程中并没有对所有环节都给予相应的关注，同时也缺乏完整的预算管控、考核评价、信息反馈等机制，所以预算管理人员也会更加侧重于前期编制环节，忽略了后续实施过程管控、信息反馈、考核评价等环节，使得后续预算管理工作基本流于形式，更无法保障各环节预算目标的有序落实。

服务型企业全面预算管理对策

全面预算管理方案设计 企业实施全面预算需要提前设计整体框架，确定预算编制内容和方式，合理安排预算实施进度，全面梳理业务活动流程等，做好这些基础工作才能进一步开展预算编制、执行、管控等工作内容。企业内部高层领导要意识到全面预算管理是一个需要维持动态平衡的管理模式，基于企业原有战略目标、经营规划等基础可以量化具体工作内容，并编制可行的业务预算流程，最终预算目标的实现也是对经营目标和战略目标的量化体现。至于框架则可以划分为预算前准备（主要指年度预算管理目标的确定）、编制（可实施的预算编制草案）、执行（关注预算执行过程中的偏差，并找到原因适当调控）和考核（對各环节人员预算执行效果、个人能力等进行考核奖惩）四个板块，还要设置完善的预算组织架构来维持预算动态平衡。常规情况下企业要设置独立存在的预算管理委员会负责上级决策层和下级执行层之间的信息、命令传输。

全面预算编制环节 企业预算编制要遵循全面性、可行性、定性和定量相结合的基本原则，并按照规定的预算时间安排开展相关工作，且要注意使全体人员都能够参与预算编制工作，才能充分体现预算的人员全面性。多数企业会在本年度10月着手准备编制下一年度预算方案，11月中旬要确定整体预算目标并进行精细化分解至各职能部门，12月初要汇总好初步编制的预算草案，12月末则要经过预算委员会、董事会等权威层审核调整，1月初要把调整后的预算方案逐一下发至各职能部门。企业进行预算编制可从收入预算和成本支出预算两部分进行编制。收入层面的预算内容编制要实现上下两向的沟通，确定各领导同意、员工满意的预算方案；成本支出层面可以依据职能部门进行工作内容划分，并邀请专业人员进行各指标预算编制指导，选择合适的预算编制方式。

全面预算执行和控制环节 一要确定预算执行和控制的详细内容及所选择的可行方式。在预算执行和控制过程中要注意全部环节的监督管控，如每周召开周例会，反馈实际业务流程中的预算执行问题，并互相探讨提出合适的解决方案如果有必要可进行预算目标的调整。预算执行过程中对于专项费用的管控要单独进行，切忌与普通项目经费混合使用，同样该环节一系列行为都在监管范围内，一旦发现不规范情形，监管人员可对其立即做出处理，尽可能保障各环节预算目标的实现。二要设置可行的预算执行和控制流程。完整的执行流程的设置便于各环节人员操作，也便于预算执行和各自职能的发挥，尤其是执行及审批岗位的职责发挥要到位，这样才能保障整个业务流程中预算执行能够规范进行，各职能部门不仅要约束自身行为，还要对其他部门人员预算执行情况进行监管，互相监督管控，最终促进企业整体经营目标、预算目标的稳步落实。

全面预算考评环节 预算考核评价是预算整个闭环中结尾的部分，但是同样重要，而且考核评价环节的存在能够很好地督促前面预算环节人员的自觉性、主动性，从而提高各环节预算管控效率及质量，避免预算工作流于形式。为了有序开展预算考核评价工作，需要相关人员全面梳理业务、财务活动流程和预算流程，并设置覆盖面较广的预算考核指标。针对各指标在预算中的重要地位給予不同的分值权重，此环节可参照平衡计分卡方式，从财务、业务、客户、员工四个维度展开指标设置，具体可参照《中央部门项目支出核心绩效目标和指标设置及取值指引（试行）》中的相关规定设置如下表所示指标和权重比值。此外对企业内部员工进行预算考核评价期间要保障考核的公平性及公正性，可选择比较透明化的考核方式，让所有员工都能够对自身能力、他人能力有清晰的对比了解，也便于保障员工自身合法权益，减少了走后门、徇私舞弊等不法行为的发生。最后要对预算考核结果的应用全面化，不仅要对相关人员进行奖励或惩罚，还要以此为依据找到当前预算流程中的缺陷，并逐一进行改进，为后续企业开展预算管理工作提供真实可靠的依据。

综上所述，全面预算管理在企业运营过程中有着较大作用，也是新时代背景下各企业必然选择的管理方式。上文主要分析了服务型企业落实全面预算遇到的问题，后文也针对关键环节提出了相应的对策，分别从全面预算方案设计、预算编制、预算执行和控制、预算考评四个方面着手，力求帮助企业解决预算实施期间遇到的阻碍，最大限度地促进企业落实全面预算，发挥预算作用。总之全面预算管理体系的构建、预算职能的充分发挥对企业而言是一项难度较大的工程，未来一段时间内本人将持续对此观点进行研究，进一步推动企业内部全面预算工作落实，为企业发展提供助力。

（作者单位：昆明市人力资源服务有限公司）