建筑企业员工薪酬体系优化探索

苏智聪

完善的员工薪酬体系对于提升企业效率和个人薪酬水平有着重要意义，本文笔者结合自身建筑行业的工作经历及参考大部分建筑企业的薪酬情况，对建筑企业员工薪酬体系不完善之处进行了分析，在此基础上提出了薪酬管理体系优化设计总体思路和具体操作路径。

薪酬体系是否公平、合理，不仅直接关系到企业盈利能力、市场竞争能力能否得到提升，而且与吸引和留住人才也有着密切关系。随着建筑企业高增长模式的逐步回落，大部分企业长期以来所积累的薪酬管理矛盾问题也日益突出，比如员工薪酬与个人能力分离、薪酬空间狭窄、员工职业晋升通道受阻、薪酬考评流于形式等，都极大地影响员工工作积极性。如何从薪酬体系改革入手，提升建筑企业精细化管理水平，并通过薪酬改革对员工形成激励作用，已成为建筑企业当前亟待解决的问题。

一、建筑企业薪酬体系管理问题分析

虽然大多建筑企业构建了较为完善的薪酬体系，但随着建筑企业人才需求、人员结构以及用工制度等方面的变化，其薪酬体系在运行过程暴露出诸多的不适应之处，主要表现在以下四个层面。

（一）单一的薪酬管理体系

大多数建筑企业都是采用比较传统的职位薪酬体系，根据职位本身的价值来确定薪酬，即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。职位薪酬体系在确定薪酬时重点考虑的是职位本身的价值，很少考虑人的因素。经过考察了解很多建筑企业及我所在建筑公司，一般根据职位设置不同等级职位结构薪酬，等级设计较为繁杂，不同职位对应不同等级的薪酬。一般一个职位等级薪酬上下浮动不大，如果没有出现职位变动，只能得到跟当前工作内容对等的薪资。虽然该薪酬体系能达到同工同酬、管理成本低等目的，但是当员工晋升无望时，就没有机会获得加薪，其工作积极性就会受挫，同时不利于个人能力、技能提升，也无法应对企业所面临复杂多变的建筑市场环境。

（二）薪酬空间狭窄，晉升通道不畅

建筑业属于比较传统的行业，很多建筑企业都是采用传统的薪酬结构，薪酬结构等级设计繁多，而具有大量等级层次的垂直型薪酬结构，薪酬变动范围小，具有严格的等级观念，导致薪酬空间较为狭窄，员工只能沿着唯一的薪酬等级层次垂直往上走，无法进行横向流动来提高薪酬水平。薪酬的增长取决于在企业中的身份或者地位的上升而不是能力提高，即使能力达到较高水平，如果没出现高一级职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。作为建筑企业，一线现场管理岗位基本是互通的，一个优秀的项目经理，基本需要从现场多个岗位轮换而晋升上来，如安全员、质量员、材料员等。而实际中不同职位之间的转换与晋级通道并不顺畅，存在诸多影响因素，从而极大影响员工薪酬的提高。

（三）薪酬过于看重证件，无法体现个人能力

建筑行业有个“特产”——证件，包括建造师、工程师、造价师、施工员、安全员等证件。证件在企业管理占据不可或缺的位置，在企业的日常资质维护及项目承接起着很重要的作用，从而在很多建筑企业的薪酬中，证件补贴占很大的比例，不同企业比重不同，据了解基本在20%-50%。比如一个现场管理人员，在取得一级建造师证后，无论是否能力达到项目经理的岗位要求，薪资都能直线上涨甚至翻一番。特别是很多小规模的建筑企业，根本不管个人能力是否符合岗位要求，只要有相应的证书，就可以获得高位的薪资。在建筑行业高峰时期，证件供不应求，导致形成证件就是“能力”的现象。

（四）缺乏科学的薪酬考评机制，绩效薪酬拉不开差距

大多数的建筑企业薪酬基本包括岗位结构工资、各项补贴、奖励，在薪酬考评时，仅仅把日常考勤作为薪酬考核的依据，只要正常出勤便不会对员工进行扣薪、减薪，业绩、贡献大小等未能纳入薪酬考核体系范围。而事实上，建筑企业现场管理人员大多分散于不同区域，员工出勤、休假等情况由各项目部自行登记并上报，人力资源部门或相关考核部门无法把握项目部上报的出勤表是否真实，故而仅仅以日常考勤为指标的薪酬考核过于单一，缺乏更为科学合理的考评机制。同时，薪酬里的奖励一般是固定不变的，没有实质性的绩效考核，流于形式，基本也与日常考勤相挂钩，拉不开差距。而另一方面，由于薪酬考核只限于出勤指标，因此这也容易导致部分员工出勤不出力的现象，特别是合作联营项目，极大影响企业管理和运行效率。

二、建筑企业薪酬管理体系优化设计总体思路

由于薪酬体系优化是一项复杂的系统工程，涉及到企业效益与个人利益的矛盾、岗位价值、职业晋升以及员工激励等多层面问题。因此，薪酬体系优化之前必须先行规划其总体优化思路，以便规范后续各项优化措施落地实施，具体来说，建筑企业薪酬体系优化应遵循以下思路。

（一）以企业效益为核心

波特企业价值链分析模型将企业价值活动划分为两个部分，分别是基本活动和支持性活动，基本活动创造价值，支持性活动保证基本活动的运行。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，支持性活动在企业价值的形成中起着辅助作用，故而很多企业主认为其作用是次要的，这是明显的认知错误。基于此，企业应将人力资源管理薪酬体系优化活动定位于基本生产活动的辅助环节，服务于企业经营效益和价值创造，凡是不利于企业经营效益提升的薪酬管理措施或政策都需重新检视，并通过优化、改革措施进一步增强薪酬体系在企业经营效益和价值创造中的辅助作用。

（二）以岗位价值为基准

用于很多建筑企业都是采用传统等级繁多的薪酬结构，部分企业甚至高达几十个等级，一般根据个人在企业的资历来进行薪酬等级定级，仅以资历作为薪酬等级划分标准显然有失公平，为打破僵化的薪酬体系，彰现薪酬体系的公平性和合理性，这就要求薪酬体系改革中要突破限制，并将岗位价值纳入薪酬等级划分的重要依据，根据各岗位的职责定位、贡献程度以及对岗位员工技能要求的高低，设定不同岗位价值标准和薪酬等级，在对不同岗位员工业绩完成程度、价值创造大小以及工作态度进行综合评估和考评的基础上给予其相匹配的薪酬等级。

（三）以工作绩效为依据

薪酬体系不仅要与岗位价值挂钩，更需要考察员工岗位履职状态，也就是员工在岗位工作中的绩效，以此为依据确定其绩效薪酬，拉开薪酬差距，提高薪酬的激励作用。因为岗位价值标准只是对不同岗位收入预期的粗略描述，而最终落地薪酬则需综合评价其实际工作业绩和贡献。以施工员岗位薪酬为例，如果该岗位工员工通过施工工艺创新活动提升了施工质量，而且节省了大量的材料成本，那么企业则可以在其薪酬标准基础上适当调增其实际收入。

（四）突出薪酬体系的激励作用

优化薪酬体系的目的在于对各职系、各层级、各岗位员工形成正向激励机制，绩效薪酬有助于强化组织规划，激励员工调整自己的行为，促使其共同瞄定企业战略目标，从而促进企业战略目标的如期实现，故薪酬体系激励不能偏离于企业战略目标，只有在战略目标导向作用下，才能实现企业效益与个人利益的一致性。

三、建筑企业薪酬体系优化路径

建筑企业传统的薪酬管理体系已难以适应新形势下业务发展和人力资源管理需要，针对当前薪酬体系所存在的岗位价值未能体现、薪酬空间和晋升通道狭窄以及薪酬考评体系不完善等方面的问题，建筑企业应在遵循薪酬优化总体思路的前提下，对薪酬体系缺陷进行逐一修复与优化，以达到企业效益与个人利益同步提升、企业战略目标如期实现的效果。

（一）优化薪酬体系，多种薪酬体系并行

虽然传统的职位薪酬体系在很多时候已经无法适应企业所面临复杂多变的建筑市场环境及其对员工的灵活性要求，但是不可否认对于大多数建筑企业来说，职位薪酬体系仍然具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。纵观其他行业成功的薪酬管理体系，很多也是从职位薪酬体系转变而来的，在职位薪酬体系的基础上，转向实施技能薪酬体系和能力薪酬体系会显得更为舒适和顺利，故建筑企业需要在原有职位薪酬体系的基础上，继续保持职位薪酬体系强调的职位概念，尤其是不同职位对于员工任职资格差异性的要求，结合企业自身的发展情况，适当地引入技能薪酬体系和能力薪酬体系。同时也不能一味地全盘否定职位薪酬体系，转而不切合实际地引进新兴的薪酬体系。例如职能部门的薪酬管理可以大部分采用岗位薪酬体系，加入小部分的能力薪酬体系；而一线现场管理员工则可以小部分的岗位薪酬体系与大部分的能力、技能薪酬体系相结合。不同企业发展情况不同，故而不能采用一刀切的方式来进行薪酬体系优化，要密切结合企业自身的特点量力而行，寻求合适的薪酬体系。

（二）设计优化宽带型薪酬结构

通过优化薪酬体系，使薪酬体系更为完善，而此时传统的薪酬结构已然不能满足新兴薪酬体系的要求，需要对薪酬结构进行调整。而薪酬宽带既可以适用于职位薪酬体系，更适用于技能和能力薪酬体系，薪酬宽带是技能或能力薪酬体系赖以建立和有效运营的一个重要平台。宽带性薪酬结构就是将多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相当少数的薪酬等级及较宽等级变动范围的薪酬结构，实质上还是属于薪酬结构范畴。例如将施工员的薪酬等级与质量员的薪酬等级进行合并组合，形成较宽的一个薪酬等级。但是要注意的是宽带薪酬不止是等级薪酬简单的合并，这其中还涉及很多设计的方法，如可以采取绩效法、技能法、能力法等。加大纵向薪酬变动范围，也扩展了岗位横向的转换，员工不仅可以通过晋升来获得更高薪酬，也可在大的薪酬宽带通过增加自己的能力、技能来获得薪酬增长。解决了企业“单一频率”的工资结构，覆盖了“宽频”——具有多技能和能力，从而在企业需要的时候能够完成多种工作任务。

（三）优化薪酬构成，加强证件与能力的匹配

广义的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务，还包括一次性奖金、股票期权等其他多种经济性报酬，而我们通常来讲比较多的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬及福利。证件补贴属于可变薪酬范畴，在控制总成本及岗位价值的基础上，适当调整证件在薪酬的比例，比例控制在20%左右较为合理，将能力薪酬或者技能薪酬比例提高，打破“唯证独尊”的局面。同时，对取得证件的人员，考核其个人能力，是否具备已取得证件的相应工作能力，只有能力与证件相匹配才能获得高位薪酬。同时目前随着建筑市场的萎缩，大量的证件闲置出来，正是建筑市场证件整顿的好时机，也要做到“人证合一”。

传统的建筑企业在谈论报酬的时候，往往会福利，福利一般是以一种非现金方式支付给员工的薪酬，很多企业没有把福利算在薪酬内，没有发挥出福利该有的作用，导致福利起不到激励作用。福利是企业薪酬体系中的重要组成部分，福利薪酬所涵盖的内容较为广泛，但大致可划分为两大类，即：基本福利和弹性福利。在进行福利套餐设计时，既要考虑到公司企业战略目标规划，也要考虑到不同员工的福利需求，首先，对现有的福利项目进行归纳、整理，并统计公司历年以来每年的福利成本，然后测算优化后的福利套餐总成本额度，福利成本必须控制在合理范围之内，在此基础上再确定每位员工的福利点数和福利项目单价，从而确定员工的福利限额和购买力。其次，依据员工需求确定福利清单项目后，根据这些福利项目的市场定价和福利单价折算成相应的福利点数，作为福利项目点数价格。

（四）优化薪酬考评机制，突出绩效薪酬的激励作用

薪酬考核指的是通过对各岗位员工履职效果、业绩指标以及工作能力、工作态度等多维度的考评，并将考评结果应用到薪酬兑现等方面。将薪酬考核范围覆盖到职能部门员工与一线现场管理人员，在原有日常考勤等指标的基础上，融入绩效考核指标，通过员工在日常工作的行为及目标完成的情况，进行岗位结构薪酬、绩效薪酬等层面的考核。绩效薪酬是建立在对员工行为及达成组织目标的程度进行评价的基础上的，有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，有利于组织目标的实现。要强化薪酬考核结果应用，考评结果是员工业绩表现、工作能力和工作态度的综合体现，将考评结果与员工薪酬和职业晋升挂钩，不仅可以拉开收入差距，而且对正向激励机制具有重要的导向作用。对职能部门员工主要关注其整体表现和工作贡献度，并将考核结果作为薪酬兑现发放依据；对一线现场管理人员则重点关注其年度业绩指标、经营指标完成情况，并根据其指标完成情况进行奖惩。

结语：

随着建筑企业人才需求、人员结构以及用工制度等方面的变化，建筑企业在岗位薪酬体系、薪酬空间、职业通道以及薪酬考核体系等方面暴露出诸多的不适应之处，不仅影响企业劳动效率的提升，而且不利于激发员工工作潜能，由于薪酬体系优化是一项复杂的系统工程，因此，薪酬体系优化应遵循以下思路：一是以企业效益为核心，二是以崗位价值为基准，三是以工作贡献为依据，四是要突出薪酬体系的激励作用，根据薪酬设计原则，并结合建筑企业人力资源现状和薪酬矛盾。本文从薪酬体系、宽带型薪酬结构、薪酬构成及薪酬考核等四个层面提出了相应的优化建议。