基于价值链整合的建筑施工企业物资管理

杨林宇

（中铁二十二局集团电气化工程有限公司，北京 102300）

当前，建筑施工企业在进行具体项目建设施工时，涉及到大量的物资管理，企业成本管控压力加大，利润获取空间被不断压缩。因此，物资管理的价值效度得到了更多企业的关注。由于建筑施工企业的成本管理理念越发成熟，因此物资管理在成本管理中的受重视程度也有所提升。很多建筑企业基于价值链整合对物资管理进行了尝试，所进行的管理实践也取得了一些成绩，但进一步观察研究后发现：物资管理及实践中也存在一些问题。特别是对价值链整合缺乏足够了解，缺乏基于价值链整合的物资管理经验，管理实践中存在诸多不足之处。为此，本文就基于价值链整合的物资管理策略展开深入探究。

1 基于价值链整合的建筑施工企业物资管理概述

1.1 基于价值链整合的建筑企业物资管理内涵

价值链是基于上下游衔接的增值活动，将单个价值点串联以实现价值链整合的价值模式，基于价值链整合的建筑企业物资管理是将物资管理过程看作完整价值链条，并融入价值链思维进行管理的一种形式[1]。从本质上看，基于价值链的物资管理依然是对建筑施工阶段相关物资进行的管理，管理的主体和对象并未改变，但管理理念层面出现了很大变化，这也需要在管理模式的构建和管理方法的选用上进行一些调整。当前，价值链及价值链整合理论趋于成熟，基于价值链整合的建筑施工企业物资管理理论基础趋于完善，很多建筑企业更是在这一层面进行了诸多的管理实践，相关管理实践的不断增加更是在一定程度上丰富了基于价值链整合的物资管理内涵。

1.2 基于价值链整合的建筑企业物资管理优势分析

对于建筑施工企业而言，基于价值链整合的物资管理具有很大优势，这也是很多建筑施工企业纷纷进行相应管理实践的一个直接原因。概括来说，以价值链整合为基础的物资管理优势主要体现在以下两个方面[2]。一方面，基于价值链整合的物资管理意味着新管理理念的融入和确立，这一进程中，新的管理方法应用可以带动管理形式上的创新，诸如信息技术等的应用也能为管理效率提升等提供很大帮助，这对于稳步提升物资管理有效性具有重要意义；另一方面，基于价值链整合的物资管理能够帮助建筑施工企业更好地掌握管理全貌，并对不同环节的管理不足等予以较好把握，这对于增强建筑施工企业在物资管理中的主动权也有很大帮助。但也要看到，基于价值链整合的建筑施工企业物资管理并不简单，这其中也涉及到多个层面的管理优化，且在多种因素影响下一些管理不足的存在也会弱化管理成效，建筑施工企业自然也要对基于价值链整合的物资管理事宜进行更多思考。

2 基于价值链整合的建筑施工企业物资管理现状

2.1 采购管理事宜易受忽视

部分建筑施工企业进行了基于价值链整合的物资管理尝试，但由于缺乏相应管理经验等因素的影响，物资管理实践中其很容易忽视物资采购管理。由于在很多建筑施工企业的固有认知中，物资管理便是对“看得见、摸得到”的物资进行的管理，因此，仓库内的一些施工材料以及施工现场的各种物资成为了管理上的对象。即便是在价值链整合视角下，其通常也不会将物资采购环节纳入到物资管理价值链链条之中。不当的管理认知下，基于价值链整合的物资管理便带有了很大局限性。从理论上看，物资采购层面的管理应当成为物资管理中的逻辑起点，特别是采购成本是项目施工中主要的成本构成时，采购管理事宜的重要性不言而喻。一旦基于价值链整合的物资管理中忽略了采购管理事宜，完整的物资管理体系也很难形成。

2.2 管理架构调整滞后性明显

建筑施工企业基于价值链整合的物资管理不仅意味着管理理念上的转变，而且同时也意味着多个层面的管理实践优化。但基于具体观察和分析可以发现，很多建筑施工企业对基于价值链整合的物资管理缺乏深刻了解，虽然在管理中融入了一些新理念，在管理实践上也进行了新尝试，但物资管理构建调整存在一些滞后性。在一些中小型施工项目中，物资管理存在兼职的情况，一些管理上较为松散建筑施工企业内劳务队也会承担一定的物资管理责任。价值链整合为基础的物资管理要涵盖管理策划、计划管理、采购管理、验收管理、仓储管理、发放管理、周转材料管理、余料与废旧物资管理、核算管理、内业管理、质量管理、信息化管理、物资队伍建设等多个环节的管理工作，虽然部分建筑施工企业进行了基于价值链整合的物资管理尝试，但是其大多没有同步进行物资管理架构上的及时调整、优化，这也在一定程度上导致具体的物资管理较为混乱。

2.3 物资管理方法较为传统

基于价值链整合的建筑施工企业物资管理是一个动态的管理过程，其中也必然存在着很多影响因素[3]。在众多的影响因素中，管理方法的影响最为直接，管理方法选用状况不仅会对管理进程快慢产生影响，同时还会对最终管理成效的取得产生影响。当前，部分建筑施工企业基于价值链整合的物资管理中并未进行有效创新，相反，所选用的管理方法较为陈旧。例如，依托管理人员简单进行施工现场物资的核查、记录、上报这一管理现象非常普遍。这种管理方法有一定优势，但价值链整合为基础的物资管理中涉及多个环节、多个项目的管理，工程量较大，物资类型较多时，此类管理方法的应用势必会拉高管理上的成本，同时也会拖慢管理效率。即便是建筑施工企业可以较好地构建物资管理的价值链，但缺乏新颖、有效的管理方法支持，也会加大管理阻力。

2.4 部门间协调管理水平偏低

在建筑施工企业物资管理中，物资管理的时间跨度往往较长，即便是完成了项目的建设施工也需要对物资进行重新盘点。基于价值链整合进行管理时更加要追求管理上的经济性，这往往也需要工程部、计划部、财务部、物资部等部门更好地联系在一起。但实践中，大部分建筑施工企业内物资管理的规范化程度较低，除具体负责物资管理的部门外，其他各部门在管理上的参与度较低，部门间协调管理水平也有待提升，这也成为了基于价值链整合的物资管理问题。由于各部门间缺乏有效的沟通，且管理上的系统性较低，主要负责物资管理的部门实际管理压力极大，部分管理信息获取上的不及时也容易拖慢管理效率，这也是很多建筑施工企业无法较好地基于价值链整合高效进行物资管理的一个具体原因。

3 基于价值链整合的建筑施工企业物资管理策略

3.1 价值分析基础上构建物资管理体系

基于价值链整合的建筑施工企业物资管理中首先要做好物资的价值分析，并在做好价值分析的基础上，联系建筑施工实际，构建完整的物资管理体系。例如，某大型建筑施工企业的基于价值链整合的物资管理中，将物资采购管理作为了起点，并将施工完毕后的物资处置作为了管理终点[4]。同时，该企业也对物资采购后施工中的加工、使用等环节内的物资价值变动进行了大致分析，确定出了基本的物资管理环节，并尝试构建出了一个较为完整的物资管理体系。这一体系涵盖了物资管理策划、计划管理、采购管理、验收管理、仓储管理、发放管理、周转材料管理、余料与废旧物资管理、核算管理、内业管理、质量管理、信息化管理、物资队伍建设等多个环节。在价值分析的基础上，该建筑施工企业也明确出了管理主次。这得益于基于价值链整合的物资管理体系较好地构建和运转，该建筑施工企业的物资管理全面性和有效性也大为提升。对建筑施工企业而言，其在基于价值链整合的物资管理中应当做好价值分析，并且尝试构建完整的管理体系。

3.2 及时优化物资管理相关管理架构

基于价值链整合的物资管理意味着管理理念已经有了明显转变，对建筑施工企业而言，也应当结合物资管理上出现的新变化，优化相关管理架构。具体来说，无论施工项目自身规模是大还是小，建筑施工企业都应当成立专门的物资管理部门，设专人管理，杜绝兼职、让一线劳务队管理现场物资以及以发代管等情况发生，通过具体管理部门的成立，明确基于价值链整合的物资管理权责关系。建筑施工企业应当立足实际，基于价值链整合制定出物资管理制度，将物资管理的权责关系、一般内容、大致原则、具体目标、管理主次等明确下来。确定出具体制度后，则要在物资管理部门内设置不同的管理岗位，使得物资管理部门内不同岗位的设置以及岗位工作开展可以为物资管理价值分析、物资管理活动开展等事宜提供有效支持。核心管理层进行管理统筹，物资管理部门进行管理实践的管理架构形成后，物资管理事宜也能得到更多支持。

3.3 信息技术的应用下驱动管理创新

基于价值链整合的建筑施工企业物资管理中要关注管理形式上的不断创新，特别是工程量较大、涉及到的物资较多且需要进行复杂的物资价值分析与变动状况分析时，依托信息技术的应用带动管理效率的提升也十分可取。例如，建筑施工企业可以借助企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP） 系统（见图1），进行基于价值链整合的物资管理，通过对不同物资进行编码的方式对物资进行分类，确定出了物资价值变动情况后，则要及时地更新物资对应编码。

图1 某建筑施工相关ERP 系统

在实际管理中，通过一些编码扫描、录入设备，更为便捷地获取物资出入库信息和施工中的物资使用信息等，并及时上传到具体系统之中。通过这一方式，物资管理效率能够大为提升，管理中对系统内相应数据予以的较好整合、分析也能帮助建筑施工企业更好地掌握物资的实际使用状况与管理状况，实现业务与财务一体化管理。

3.4 强化不同部门间的协调管理水平

建筑企业基于价值链整合进行物资管理时，也要强化不同部门间的管理协作。特别是成立了专门负责物资管理的职能部门，较好地优化了物资管理组织架构后，提升其他职能部门在物资管理中的参与度也具有重要意义。

具体来说，物资成本控制与工程、计划、物资等部门密切相关，工程部、计划部、财务部等部门内应当指派专人给予物资管理部门一定的管理配合，无论是在物资价值分析还是物资使用状况分析的管理中，物资管理部门都需要在其他职能部门中获取相应信息。

工程部要准确及时地提报物资需求计划；计划部门按单位工程施工内容将提供材料使用的合理损耗率；设备物资部根据计算的施工队材料实际消耗情况，结合工程部提供的施工队应耗材料数量和合理损耗数量，编制单位工程物资实际消耗与理论用量对比表。计划部牵头，工程部和设备物资部根据部门管理内容，分析材料节超的原因，由计划部汇总分析并形成材料节超分析报告，财务部与设备物资部要及时对供应商合同执行情况、供应商债务余额、固定资产、周转材料余额及原材料余额进行对账，把控物资成本。因此，其他职能部门应当及时将信息传递至物资管理部门。建筑施工企业需要构建价值链整合为基础的物资管理协作机制，通过多部门的管理资源整合，缓解物资管理部门基于价值链整合的管理压力，通过信息的更好共享促进管理效率的进一步提升，这也能够为物资管理全面性的提升以及物资管理层面的内部控制力度强化提供帮助。

4 结束语

通过上文分析可看出：建筑施工企业可以基于价值链整合进行物资管理，但管理实践中同样容易出现一些不足。为此，建筑施工企业不单单要加深对价值链整合的了解，同时也要在基于价值链整合的物资管理中做好管理评价。通过对管理体系构建与运转状况、管理架构优化状况、管理创新有效性等进行评价的方式，及时发现并弥补相应管理不足。通过这一途径，积累更为成熟的管理经验，并在后续的物资管理中不断进行优化，这也可以将基于价值链整合的物资管理优势、价值更好地发挥出来。