规范编外用工，防范用工风险

武友政

A公司成立于20世纪60年代，原为建设领域综合型建筑科学研究机构，拥有较雄厚的技术力量和先进的设备资源，近年来转制成为国有科技型企业。当下，建筑市场正面临剧烈变革，一方面，曾作为建筑主要业务来源的房地产市场持续萎靡，“房住不炒”“三条红线”等政策相继出台，建筑行业发展放缓；另一方面，一批大型建筑服务商进入该省拓展业务，其强大的研发能力，从规划勘察到物产管理等建筑全生命周期管理以及智能化、数字化、模块化建筑管理等优势不可避免地对本省建筑行业服务商产生了挤压，市场竞争更为激烈。在此背景下，公司转制的劳动用工风险也随之扩大。

A公司编外用工风险

●劳动用工风险意识淡薄

A公司转制前为省属事业单位，以科研技术人员为主，人力资源工作人员均由业务部门员工转岗而来，并未接受过专业的人力资源专业知识培训和技能训练，经验主义、行政命令、“一言堂”成为主要的管理方式，这一问题在传统的行政体制下并未凸显。但是，A公司身份的转变并不必然带来人力资源用工管理理念和方式的骤然转变，劳动用工意识的落后使公司的用工风险凸显。新员工招募、劳动合同管理、试用期管理、薪酬绩效管理、员工异动管理、员工奖惩管理、员工退出管理及社会保险管理等劳动用工全链条各方面积累的风险开始释放，劳动仲裁和诉讼也开始出现，一定程度上影响了A公司的声誉和转制的平稳实现。

●劳动用工风险敞口大

转制前，A公司劳动用工实行“双轨制”，存在两类员工队伍：按照事业单位招聘流程招募的“编制内”员工队伍和自主招募的“编制外”聘用制和临时用工队伍。这两类员工队伍并无转化和融合的渠道，属于割裂状态。但随着转制的完成和A公司业务规模的扩大，编外用工人数不断增多，约占A公司从业人员的43%，这些员工分布在从设计到检测等岗位。编外用工风险也开始逐步显现出来。主要表现在：

编外用工管理粗放。A公司编外用工并无统一且明确的管理规定，主要根据各业务部门实际用工需要，在有用工需求时临时提出申请，做出用工决定，与相关人员签订短期劳动合同（多为一年），构成事实劳动关系。由于缺乏有效的绩效管理程式，无法有效区分编外员工绩效，在任务结束后无法及时解除劳动合同，连续订立固定期限劳动合同，使编外员工极易形成无固定期限用工，增加用工成本，造成劳动纠纷。

编外用工队伍不够稳定。由于编外员工队伍身份、待遇、职业生涯发展通道等方面的差异，A公司编外员工稳定性不高。部分高学历编外员工一边工作一边参加各类编制内招考，一旦考取录用，便立即提出离职，人工沉没成本较高。同时，由于编外用工的人工成本由各部门承担，在竞争激烈、结构调整的行业背景下，部分部门为降低用工成本，违规编外用工，不签合同或延期签订合同及缴纳社会保险，导致劳动纠纷频发。编外员工工资待遇普遍低于编制内人员，且缺乏合理的薪酬标准和有效的绩效管理机制，认同感和归属感较差，编外员工队伍流动性大，近三年，A公司编外员工主动离职率超过了11%。

编外用工管理难度大。目前，A公司编外员工既有从事现场取样、记录等以大专及以下学历为主的熟练工，也有硕士等从事设计、实验研发等技术研发和技术转化的高学历人员；既有应届毕业生，也有工作经验丰富的社会人员。员工类型繁多，管理难度较大。同时，A公司并未出台针对编外员工的管理规定和流程，因此在实际工作中，管理手段和依据缺乏，增加了管理难度。

●风险应对能力有待提高

A公司对《劳动合同法》、省市相关劳动及社会保障法律规章制度的掌握不够深入，操作技巧不甚熟练，在编外员工用工的程序性事务操作方面存在未完全按照法律规定执行的情况，对程序性证据未予留存，增加了劳动纠纷、劳动仲裁的风险。2021年及2022年，陆续发生多次劳动纠纷，因无法提供公司规定、文件记录，均以公司败诉告终，合计赔偿员工50000余元，不仅影响在职编外员工队伍的稳定性，也对企业声誉产生了不良影响。

A公司编外用工优化策略

A公司应根据公司战略目标和企业文化，不断优化和调整编外用工策略，构建更加和谐的劳动关系。

●增強编外用工风险意识

A公司加强对人力资源工作人员和部门负责人的劳动用工意识、知识、技能培训，全面贯彻落实国家和省市劳动保障法律法规及A公司相关规定。一方面，在制定和颁行与编外员工相关的规章制度时，履行员工讨论、学习等告知义务，并留存资料；另一方面，持续性开展编外用工作业技巧和操作技能培训，避免因程序失误导致结果偏差，引起劳动纠纷。同时，应聘请专业劳动法律专家定期进行普法讲座，有效应对劳动仲裁和诉讼。

●精细化编外用工管理

A公司编外用工管理应更为精细化，从如下几方面着手，不断缩小用工风险敞口。

首先，完善顶层设计，提升编外员工管理能力。顶层设计是A公司目前编外员工管理缺失的重要一环。因此，应制定和完善用工管理规章制度，包括但不限于编外员工招募与甄选、绩效薪酬、退出与离职等。实现编制外员工在A公司工作期间的“全生命周期”管理均有据可依，有规可循。

其次，制订人力资源战略和规划时，将编外员工队伍纳入人力资源分析和规划范畴，同步规划，同步管理，同步调配和使用，通过公开招聘等途径将绩优编外员工转为编制内员工，最大限度消除两类员工队伍的隔阂，提升编外员工的归属感，增强编外员工在A公司工作的荣誉感和满足感，充分调动编外员工的积极性和创造性。

最后，创新管理手段，信息化作业。一方面，充分利用大数据等技术，建立编外用工人员信息平台并持续更新，对编外员工合同、薪资福利、员工奖惩、社会保险等情况进行管理，减少和避免因人为疏失致使劳动合同逾期、社会保险未缴纳等问题；另一方面，监测各部门月薪、年终奖励等数据并设计预警机制，及时发现编外用工未申报的情况，从根源上杜绝违规编外用工。同时，将编外用工作为部门负责人考核指标，定期或不定期对各部门编外用工情况展开检查，及时排除和化解潜在的劳动纠纷等问题。

●优化编外用工途径，降低编外用工成本

在出现编外用工需求时，A公司应改变现有单一传统的引进—签订劳动合同—工作—退出的使用途径，而是综合分析需求（包括但不限于工作性质、工作时间、完成标准、薪酬标准等），综合采取非全日制用工、劳务派遣、劳务外包、共享工作、平台用工等方式，通过岗位分析，将公司岗位分为核心岗位、非核心岗位和工勤服务岗位。按照岗位性质，对非核心岗位和工勤服务岗位用工进行分类管理。

首先，将非核心岗位实行劳务派遣用工。对于见证取样等辅助性、临时性岗位，应将其区分出来，选择信誉良好、履约能力强的劳务派遣公司，将该部分“存量”和“增量”用工转化为劳务派遣制用工，由劳务派遣公司与该类人员签订劳动合同、发放工资，缴纳社会保险，实现风险的转移。

其次，对工勤服务岗位实行劳务外包。对保洁、电工、厨师等服务类岗位，A公司应将其完全剥离，与劳务外包公司签订劳务外包合同，由劳务外包公司承包相关业务。以工作量和工作结果为交付标的和结算依据，将A公司与该类员工的劳动关系转变为A公司与劳务外包公司之间的合同关系，通过劳务外包公司设置的“防火墙”“隔离网”，彻底化解风险。

最后，共享用工，降低用工风险。A公司用工存在峰谷差异大的特性。因此，通过共享用工形式，将传统的劳动关系调整为“A公司—用工平台—个体工商户/劳动者”的服务关系，降低编外用工风险。在扩大公司选择范围的基础上，高效完成工作任务，亦可隔绝业务周期原因造成的用工高峰期员工数量不足、业务间歇期人员闲置、易进难出等问题，降低劳动用工成本的同时，避免劳动用工纠纷。

作者单位 山西省建筑科学研究院检测中心有限公司