管理心法：角色、秩序与能力

何欣

管理是一种特定场景下的行为选择，人的性格、管理意识都会对外在行为带来影响。从性格上来说，温和与强势可以完美地存在于一个人的不同行为场景中。“江山易改，本性难移”，一个人的性格很难真正改变，但管理意识却可以通过后天的学习、实践得到提高。决定管理者是否优秀的，不是性格，而是特定场景下内在管理意识所带来的行为选择。当我们接手一个团队之后，在制度与人性化的博弈中，如何建立团队管理的基本秩序？如何看待管理的角色、秩序、控制与能力，建立属于自己的“管理心法”？

管理水平取决于管理意识而非性格

十多年前的一场大型宣讲课上，一位“专家”亮出了四张图形——红色圆形、紫色三角形、橙色彩虹形、蓝色方形，号称只要你选出其中一个图形，他就能够判断出你的性格，进而推测你是否能成为一个优秀的管理者。众人一片哗然，但还是很快做出了选择。在后台统计数据的时候，这位“专家”振振有词地分析：红色代表激情、圆形代表没有边界，选此图的属于激情创意型人才；紫色代表稳定、三角形代表支撑，选此图的属于亲和互助型人才；橙色代表活潑、彩虹代表圆满，选此图的属于外向和谐型人才；蓝色代表权威、方形代表规则，选此图的多半是具有权威性且善于制定规则的人，是天生的管理型人才。结果一公布，现场选蓝色方形的人还不到10%。“专家”见状急忙往回圆：“真理往往掌握在少数人手里，真正的管理者往往也是少数人，大部分人都需要修炼自己的领导力，所以来上课就对了，希望大家踊跃报后面的收费课程。”

当天，我和圈内不少朋友也参加了这场宣讲会，但有意思的是，很多组织绩效优秀的高管都没选蓝色方块，倒是不少普通员工选了该项。按照这位“专家”的解读，难道这些高管“盛名之下，其实难副”？难道这群员工当中确实隐藏着大量“宝藏男孩”？还是说，公司HR在招聘时是闭着眼睛选人的？

五花八门的性格测评实在太多了，PDP、MBTI、九型人格、星座、血型、塔罗牌等等。先不谈准不准的问题，有一个重要的逻辑是：通过性格测评大致了解自己的个性倒是可以，但以此为依据判定自己是否适合做管理，甚至得出“什么性格的人适合做管理”的结论，那真就滑天下之大稽了。从现实角度想想，你周围同一职级的管理者，是不是性格各异？有简单粗暴但身居高位、深得老板重用的；也有亲切随和、人见人爱却得不到重用的。究其本质，管理者也是人，是人就有多样化的性格。而大量的管理实践也表明：决定管理者是否优秀的，不是性格，而是管理意识。很多管理者的弱势不是性格，而是缺乏必要的管理意识。

管理是“心与事”的结合

管理是一个系统，是“心与事”的结合，自有其内部秩序。一些专业导向者，人际敏感度不高，过于厌烦人情世故，但又很难逃出人的江湖；一些人际导向者，对人过于敏感，总喜欢以讨好换心，结果却失去了自己。

杭州一位女财务总监，待人和善，讲话客气，亲和力十足。但平时她给下属安排任务时，一旦下属不接受，她也不好意思勉强，导致事情没人办；她有心锻炼一些新人，但鼓励太多、关注太密，反而令新人压力太大，甩手不干了；她埋头工作了一年，但领导却不知道她的团队产出了什么，导致组织对她的评价不高。以此种种，她把问题都归结到自己的个性上，认为自己像个老好人，不够硬气，并打心底羡慕那些讲话有气场、做事魄力十足的管理者。

北京一位商场总经理，个性强势，经常在公开场合斥责员工，导致团队成员对其颇有微词；他有心搞团建，但员工坐在他这个“大老虎”身边，既不感动，也不敢动；他努力告诉自己要控制情绪，但一遇到下属做事不力时，瞬间又开始拍桌子骂人。为了改变自己的暴脾气，他买了一堆心理学书籍，时时告诫自己要控制情绪、不要发火。后来他确实读了不少书，心理学知识也足够丰富，但他却认为自己心理出了问题：他既想管人又想控制自己，到最后竟不知道应该“先迈哪条腿”了。

这两位都曾是我的学员，我告诉他们：不要试图反复修正自己的个性或行为。要认清两个事实：第一，你不是完人，不可能人人都喜欢你；第二，当你不再是自己的时候，领导力也就无从谈起。

“如果性格难以改变，该如何提高对应的管理意识？”这两位性格迥异的管理者受困于同一道难题。于是我分别给他们提出“风险对冲建议”：以良性的管理意识，对冲个性带来的管理风险。

对那位温和型的女财务总监而言，她的问题在于不知进退。针对她的症状我提出以下对策：

●用好岗位职权

通过考核来评估员工是否达成任务目标，并以此作为奖优罚劣的标准；对愿意主动承担临时任务的员工，在绩效奖励、树立榜样、发展机会等方面有意识地向其倾斜，并且公开给予表彰，以此引导其他员工效仿；对于必须完成的岗位任务，员工可以博弈但不能拒绝，该下决心时必须杀伐决断。

●多参与少干预

交给新人挑战任务之后，赋予其必要的资源，并告知其与上司对接的方式，然后就是适度放权与监控，而不是自己当保姆呵护着小孩子。

●善于传递进展，敢于借权

经常把工作进展汇报给上司，让上司既知道工作进程，也知道你付出的努力，同时更愿意赋予你资源；对于一些难搞的下属，必须充分搜集证据、传递自己的难处，对人才的选、育、用、留要获得上司和人力资源部的支持。

●以专业与勤奋赢得尊重

口才不够可以学、可以练，气场弱了有支持、有业绩就有底气。管理者不一定每个工作环节都比下属强，但要能指导下属的工作，从目标、成本、收益角度帮下属把好关；同时，对自己也要狠，自身工作的勤奋度应该成为下属的榜样。

而那位强势的商场总经理，他的问题在于不懂分寸。我给他的建议是：

●对事不对人

要不要公开骂人，这得分事儿。把握一个原则：重复、大多数人会犯错的事情，公开批评，目的是教育大家，这也是最好的培训；非重复、少数人易犯错的事情，私下打招呼，保全员工颜面。

●驾驭情绪，而不是控制情绪

情绪很难控制，与其控制发火，不如判断是否该发火。高明的管理者会把情绪当成一种管理工具来使用：如果是鸡毛蒜皮的小事，一笑了之；如果事情严重，那么必须发火以表达态度，甚至要发火让下属知道此事的严重性，不敢再犯。

●发火但不生气

这一点很难做到，但有一个原则：骂事不骂人。当你忍不住要骂人的时候，也只骂他所代表的工作，绝不骂他本人。比如，你可以骂工作进度为什么拖慢、成本为什么超标，但绝对不要用“自私”“愚蠢”“笨蛋”这样的字眼骂人。在你的心里，可以把员工的名字当成“张成本”“李人事”“刘财务”，如果真的忍不住，就骂他姓氏后面的工作。只要你不迁怒于人，就不会有敌人，也不会伤害到自己。懂分寸的管理者可以做到前一刻开会严肃认真，后一刻散会轻松活泼——因为他内心不怨恨人。

●关注氛围平衡

时刻关注周围的“空气”，如果团队压力大，你就应该面带微笑，适当开开玩笑，为大家纾解压力，而不应该板着脸进一步施压；酒桌上大家都不敢动筷子，你就开心地带动大家一起开动；万一大家玩嗨了心思收不回来，你就应该以高标准严要求给大家施加压力。要始终以自己的行为带动、平衡团队的氛围，而不是雪上加霜。

管理秩序不能随意颠倒

2021年春节，我见了一个许久不见的朋友。酒至半酣，他向我吐露了一段伤心往事。

三年前，他从北京回广东工作，接手了一个十多人的团队。由于上一任领导对团队比较严苛，他就想先给大家放松一下，让大家对他这个新领导建立起好印象。所谓“心事”，先处理心再处理事。员工考勤迟到、无理由请假、管理报表不提交，他主动帮忙“虚晃一枪”，找借口特批；绩效考核公司要求强制分布，他几乎都给打A，把难题抛给HR；员工外出办事、花销超标，甚至贴票招待亲友，他能给报的都给报，努力为大家“谋福利”。上述种种，员工私下对他颇为感谢。

但过了几个月，审计突然找到他，说通过后台数据、员工访谈，发现他的团队有一些问题，希望他立即整改，否则将在管理会上通报批评。由于审计属于公司的独立汇报团队，他意识到事情的严重性，于是召开部门会议，严肃告知大家要收敛。大家当面都表示配合，但私下还是我行我素。于是，他找了几个反面典型痛骂了一顿。结果过了不到一星期，他的领导就向他表达了不满，原因是有员工写信投诉他，列举了他的“七宗罪”，其中有一条是“管理散漫，不遵守公司标准化要求”。让他痛苦的是，就在他被投诉的前两天，团队刚做完团建，他自认为跟这群“兄弟”亲密无间，结果这才过了几天，他就被“兄弟”举报了。伤心的他直呼“真心换不来真心”。

虽然往事已随风飘散，但那种被背叛的感觉、那种真心待人却被看作蠢蛋的痛苦，令他一直无法释怀。

这位朋友最大的问题就是一开始无原则地袒护大家，把舒适圈拓得太宽；后来他每收缩一寸舒适圈，就会有人觉得不舒服。但他们发现跟他说没用，因为毕竟他是按公司制度做事。问题是，之前他能在制度下“偷梁换柱”，现在无非是迫于审计的压力，那么为了恢复舒适圈，他们就想通过更大的领导向他施压，企图把他重新拉回舒适圈。这其中有一个“死结”：如果他迫于压力重回舒适圈，那么他将遭到审计的处罚；如果他按审计的要求执行，那么团队成员有可能继续投诉他。组织管理是建立在制度基础上的人性化管理，千万不可颠倒顺序。他错就错在颠倒了管理秩序。丧失了原则，何谈人性化管理？

关于制度与人性博弈下的团队管理，我对其基本秩序进行恰当的梳理：

●步骤一：制度为先

一个团队领导接手任何团队，首先需要建立且宣贯两类“制度”。一类是公司的硬性制度，包括目标、流程、奖罚三个要素，让大家清晰地知道工作的方向、标准，以及对应的奖罚策略，这部分是必须遵循、没有博弈可能性的；另一个是管理者本人对团队的软性要求，包括个性、倡导、反对三个要素，明确告知大家“我是谁”“我提倡什么”“我反对什么”，让大家了解你，且清楚应该如何和你打好配合。

●步骤二：心事同步

所谓“心事”，并不是忽略做事，以讨好换心，而是要收“三颗心”。前两颗心是“老员工的心”和“领导的心”，通过展示工作能力、彼此交流理解、关注培养发展等方式，让老员工和领导理解你，并在公开场合充分表达对你的支持；第三颗心才是“大家的心”，但要清楚，你无法讨好所有人，只有老员工、领导站在你这边，你才有可能获取尽可能多的支持。即便是必要的人员调换，也要得到老员工和领导的支持。

●步骤三：人性管理

在前两者有效实施的基础上，对团队进行多角度的人性化管理，包括尊重、激勵、发展三个方面。同时，要注意“激励”当中“谋福利”的真正意义：从“衣食住行”角度为团队争取开展工作的保障与资源，使团队保持旺盛的作战动力，而不是盲目放任、以权谋私。

失控下的控制权“保卫战”

小李是一家服装企业的基层员工，由于他2022年的个人业绩突出，公司领导将他从众多员工中提拔为部门经理。意气风发的他开始给团队定规则、立目标，希望尽快带着团队出成绩。但很快他就发现，很多员工不把他当回事：安排工作推三阻四、微信群发通知没人理、开会也被人抢话。有一回他急得拍桌子骂人，对方居然扬长而去。一怒之下，他放出狠话：不干就滚。结果真的有员工申请调岗甚至离职。团队不能失控，也不能无人做事，小李陷入了“管理的困境”。

小李面對的只是团队“失控”的场景之一。其实管理的“大型翻车现场”远不止于此。包括但不限于：接手新团队后，由于跟前任的领导风格不一致而带来团队的对抗；面临组织变革下的团队阻力，杀伐决断之后，却造成大量人才流失。“管理的困境”就是团队失控给管理者带来的挑战。

梳理一下，在以下三种情况下，团队很容易出现“失控”现象。一是中途接手：无论是内部调岗，还是外部空降，总之你接手了一个团队。你的管理风格跟前任明显不同，员工不适应。于是，有人离职，有人阳奉阴违，还有人观望。二是鸟枪换炮：你从员工升为领导，原先跟你平级的人内心失衡，认为你不过是“走狗屎运”，或断定你肯定干不好，进而带来情绪对抗或蔑视。三是组织变革：突然的文化融合或组织变革带来目标、工作流程、行事规范等的变化，导致员工不适应。

组织管理是制度基础上的人性化管理，但一旦团队“失控”，再强推制度只会带来逆反，员工会将对制度的怒火烧到管理者身上，进而带来更大的失控。组织的环境是不断变化的，无论是中途接手新团队，还是从员工被提拔到领导岗位，又或者面对组织与文化的变革，管理者都将面临团队暂时“失控”的情况。如何在团队失控的情况下重获控制权、有效应对失控带来的压力？我们需要用好“两个人”、获得“两种支持”。

●第一个人：管理者本人

团队带头人对自己要狠，对大家的所有要求自己尽可能率先做到。例如，你希望大家早上9点前到岗，那么你最好8点50分赶到；如果你希望大家按新的流程办事，那么你最好先按新的流程动起来。由于团队观望或抵触情绪明显，很多人眼睛盯着团队领导，此刻管理者更要“慎独”，以自己公开的行为去引导，绝不能靠讲道理——行胜于言。

●第二个人：意见领袖

那些在团队中工作年限长、业绩优的员工，或在高层面前有一定影响力的老员工，都属于团队中的意见领袖。管理者应该努力取得这些人的公开支持，且使他们和你步调一致。为了达到这样的效果，首先，管理者要以激励手段、以心换心获得对方的理解；其次，如果他们不知道该怎么做，就必须“安排”他们。上例中的小李在微信工作群里发通知没人理，那么他不妨直接@意见领袖A，请他马上在群里回复“收到”，以此带动更多人；开会时大家对新领导的想法不理解，那就事先安排意见领袖在会议上表态且给予支持。其中有一个底层逻辑：职场上所有的“不期而遇”，其实都是经过安排的。所以，管理者在用人时必须善于安排、敢于安排，不要奢望对方主动理解你——山不过来，我就过去。

●第一种支持：客观支持

团队领导要多寻找自身行为的客观依据，做到公平、公正、公开。比如，公司要裁员，要求团队领导亲自操作本部门的裁员行为，那么最好的做法是依托岗位竞聘（多评委）、360评估、管理会议等，客观公正地进行裁员行为，减少主观性，避免遭人非议。一句话，一切都能从公司制度、流程层面找到依据，始终将自己放在客观导向的一边。

●第二种支持：主观支持

要争取两类人的支持：领导和HR。必须与直属领导站在一起，保持日常行为的对接。这样一来，即使遇到“失控”员工的反弹，最起码能够得到领导的理解，也能借到必要的资源；必须与HR站在一起，获取人力资源部门的提示、风险防范，确保所有行为合法、合规。

使用好“两个人”，获取“两种支持”，使团队重新回到自己的控制范围，是一种“灵活性”的体现。当“两个人”“两种支持”合二为一时，员工们就会发现，“趋势”是站在你这边的——你能率先垂范、客观公正，意见领袖公开支持你，公司领导与HR理解你。在这种背景下，员工们只能选择跟随这一“必然趋势”。

个人能力和组织能力的组合

几年前，朋友向我推荐了傅盛的一个专栏，提到傅盛在金山、360、猎豹等企业创业的经历，相当推崇他的“认知超越”理论。我详细听了一阵子，抓取了三个基本要素：首先，管理者要在业务关键点的认知上远超下属，才能引导业务方向；其次，要向下级不断传递理念，以保证其认知离你不远；最后，要求每个员工对自己业务的洞察力高于他人。这是一个典型的思维引领型管理者的人才管理策略，非常符合技术驱动、知识密集型行业的特点：管理者引领创意方向，确保下属与自己的步伐同频，打造认知优于竞争对手的团队。

我就“认知超越”理论和一些圈内人进行讨论，却发现部分人误读了“认知超越”的导向，他们认为管理者应该在对事物的看法上全面超越下属，拥有压倒性的技术与思维优势。我认为，这种“个人能力高于组织能力”的观点，是对管理者能力的严重误读，更忽略了对人才的使用。

管理者应该如何看待个人能力与组织能力？我梳理出能力建设系统的“三句箴言”：

●关于“长短板”：个人发挥长板，团队不能有短板

管理者要快速整合团队，善用团队力量补自己的短板。“选、用、育、留”的基本动作都是为了补团队短板、提高人效、完成业绩而出现的，不是为了单纯发挥个人能力。2022年世界杯，C罗“坐冷板凳”，葡萄牙惨遭摩洛哥淘汰，很多球迷彻夜难眠。其中虽然有教练用人不当之处，但反过来想，即便当时37岁的C罗能打满全场，难道就能保证葡萄牙队的整体配合不出问题吗？团队中的拔尖人物无法凭一己之力拯救整个团队的颓势，而管理的重要目的就是使团队作战能力均一，而非打造一两个“救世英雄”。C罗很优秀，但球队是否后继有人，是否有球员可以与其形成优势互补，才是管理者的用人之道。

●关于“三个看”：上看目标，下看团队，中看计划与执行

“看目标”要关注两点：方向与资源。方向不能错，还要善于借力。向上明确工作方向才能使能力发挥到对的地方，同时不要忘记借助必要的资源作为能力的辅助。

“看团队”也要关注两点：能力与关系。能力在于互补，关系在于带教和磨合。选人一定要以能力互补为第一出发点，人招来之后，就要做好能力的培养与关系的磨合，让大家默契度更高。

计划与执行是日常管理的关注点，在目标清晰、资源到位、能力互补、关系默契的基础上，效率与效能才会成倍提高。

●关于“专业力”：扶上马，送一程；学中干，干中学

“扶上马，送一程”意味着要善于组合人才的能力，才能做到让团队能力前程无忧；“学中干，干中学”意味着管理者要在实践中成长，相信“成长大于培养”，在实践中提升专业力。这就要求管理者在信息渠道、信息质量、信息密度上超越下属，多获取专业信息，提升信息质量，单位时间内提高高质量信息的密度，在战斗中实现“认知超越”。

凯文·凯利在《失控》一书中表达了这样的观点：“谁具有灵活的外在表现形式，谁就能获得回报——这正是进化的精髓所在。一副能适应环境的躯体，显然要比一副刻板僵硬的躯体更具优势。”在团队管理上，“能力组合”应该是管理者用人的第一思维——只要提到“能力”二字，一定要优先想起“组织能力”；只要遇到短板，一定要想到个人能力与组织能力的叠加，因为个人的背后是组织和团队。

作者 碧桂园集团原营销学院院长