党建引领大部制改革助力医院高质量发展实践探索

黄子俊 吕雅杰 罗雪琼 周 凯 李淳梓 郭志建

中山大学附属口腔医院 广东广州 510055

按照党的十七大精神推行的“大部制”改革是完善社会主义市场经济体制和深化社会管理体制改革的需要具有重要而显现的现实意义[1]。2017年国务院办公厅提出《关于建立现代医院管理制度的指导意见》,明确现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分,加快了医疗服务供给侧结构性改革[2]。2021年6月,《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》发布,标志着公立医院正式走向高质量发展道路[3]。中山大学附属口腔医院(以下简称医院)勇于改革创新,在医院党委领导下,积极实践探索党建引领大部制改革,助力医院高质量发展。本文结合医院大部制改革以来的实践,总结了党建引领大部制改革助力医院高质量发展的经验。

1 大部制改革的目标

通过卫生部大型医院巡查等活动,医院学习了众多先进管理经验及标准化管理模式,医院自2011年起引入现代医院管理理念,把医院管理实际情况与部分三甲医院年度检查要求、三级医院评审标准和实施细则以及JCI评审标准等要求一一比照,不断加强内涵建设、完善管理制度和提高管理水平。在筹划大部制改革初期,医院党委成员走访了多家同行专科医院和兄弟医院,调研组织结构,逐步厘清大部制改目标,明确改革原则:

1.1 理顺关系、优化结构

对现有机构整合重组,进一步完善二级科室设置。适应现代公立医院管理要求,增强管理效能,提高执行力和服务水平。

1.2 责权清晰、归口管理

构建与现代公立医院治理体系相适应的内部治理结构。

2 大部制改革实践探索

2.1 大部制改革健全管理体系

依照《关于深化行政管理体制改革的意见》文件的指引,医院按照精简统一效能的原则和决策权、执行权、监督权既相互制约又相互协调的要求,紧紧围绕职能转变和理顺职责关系,进一步优化医院组织结构,规范机构设置,探索实行职能有机统一的大部门体制,完善行政运行机制[4]。

新制定《职能部门大部制改革实施方案》,按照业务领域分类组建大部门,优化岗位配置和人员学历结构,加强关联业务的信息、资源共享,提高关联业务政策的协调性,增强职能部门的统筹管理能力。大部制改革后,设立党群工作部、监察审计部、行政事务部、人力资源部、医疗事务部、教育事务部、学科建设部、财务与国资管理部、后勤保障部,鉴于医院原有院领导的分工设置,大部制改革后的部门基本上能够做到与分管院领导有效呼应,便于管理的延续和衔接。

通过大部制更好地整合医院医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统,建立医院运营决策支持系统,推动医院运营管理的科学化、规范化、精细化。归属于行政事务部的院长办公室、数据信息管理中心与运营管理科形成合力,以大数据方法建立绩效考核监测体系,高质量完成每月病案首页数据上报,对预约号源放号量、预约率、门诊次均费用、四级手术占比、住院次均费用等进行专科月度能效绩效考核,引导医院回归功能定位,提高效率、节约费用,减轻患者就医负担。

2.2 党建引领,提质赋能增效

2018年,中共中央办公厅印发《关于加强公立医院党的建设工作的意见》。为全面贯彻落实好文件精神,切实加强党对公立医院的领导,健全现代医院管理制度,推动实施健康中国战略[5],医院党委通过立足“三个推动”、突出“两个筑牢”、聚焦“一个目标”,持续强化基层党建工作、扎实推进文化建设、推动医院高质量发展。

2.2.1 立足“三个推动”,强化基层党建工作

2.2.1.1 党委坚强领导,推动从严治党走深走实

强化“思想引领”,学习宣传阐释党的创新理论。医院党委把推动党史学习教育和“不忘初心、牢记使命”主题教育常态化长效化同做好医院工作结合起来,建立“我为群众办实事”活动长效机制,把党史学习教育成效转化为干事创业的动力、举措和成效,不断开创党和国家事业发展新局面。深入学习党的二十大精神,各党支部举办内容丰富、形式多样的主题活动和专项行动。

在支部建设方面,推进基层党建工作全面规范。党支部2022年9月全部按期换届,严格按照程序选举党支部委员会和书记,培育党支部“双带头人”(“党建带头人”与“学术带头人”),推进基层党建工作与教学科研工作双促进、双提高[6]。强化党支部日常教育管理,开展“三会一课”提质增效行动,将日常党建工作与临床业务工作深度融合[7];实施党支部工作管理考核办法,设立党建优秀业绩奖,打造全面过硬的党支部。

立德树人,促进学生健康成长全面发展。坚持“五育并举,三全育人”的大思政育人格局,发挥党团班一体化建设作用;强化理想信念教育,书记、院长讲授“思政第一课”,融合创新建设课程思政;助力学生健康发展,开展学生“体质能力提升月”活动、关注学生心理问题。

主办的“感恩奋进、青年先行”“三下乡”项目获评“全国优秀品牌项目”;医(学)院团委十五次获评中山大学先进团委,学生会多次获评广东省优秀学生会、中山大学十佳学生会等荣誉。

2.2.1.2 构建培训体系,推动人才建设又红又专

不忘初心,构建“五阶式”干部教育培训体系。通过党委理论中心组学习、延安红色教育研讨班、支部委员学习班、中青年干部(博士后)读书班、行政综合能力培训班打造全周期“五阶式”党员干部教育培训体系,高层次人才党员发展成果显著,为医院“三步走、两转型、创一流”战略目标提供坚强的思想和组织保障。

创新开展“中青年干部(博士后)读书班”,医院组织业务科室45岁以下博士学位中青年骨干、全部出站博士后读经典、悟原理、学管理、开视野,牢牢把握青年人才培养的前进方向,引导青年人才弘扬正气、直行正道。目前共举办了6期,每期2个月,每周一次,书记和院长导读、授课,学员轮流主题发言,读书班开展期间,4名学员(占全体非党员学员的16%)主动提交入党申请书,积极向党组织靠拢;开班至今,共有13名学员职称晋升(约占全体学员的14%),晋升主任医师1人、副主任医师8人、主治医师4人,成为政治素养过硬、管理能力突出的业务骨干[8]。

2.2.1.3 党建示范引领,推动党建业务双融双促

勇担使命,做好新冠疫情防控工作。院党委统筹决策,坚持人民至上、生命至上,全力支援广州核酸采样工作,全力保障日常诊疗秩序,全力实现“双统筹”“双胜利”,为服务广州疫情防控大局贡献光华力量。院党委靠前指挥、全面部署、快速行动,组建一支500人的“应急突击队”,82人的“青年应急突击队”,建立了医院应急突击队临时党支部,根据全院的各科室的医护比、工龄、牙椅使用率等运营信息分类人员管理,完善了跨部门人员机动调配机制[9];面对广州、深圳等地暴发疫情,累计派出93余批次、8 000余人次医护人员支援核酸检测,足迹遍布广州市内10区及2个兄弟城市,采样量约306万人次,收到广东省卫健委、地方政府等表扬信感谢信近10封。

在全院师生员工的共同努力下:医院党委连续两年获得中山大学先进党委;研究生第三支部入选全国高校“百个研究生样板党支部”创建名单。

2.2.2 突出“两个筑牢”,扎实推进文化建设

2.2.2.1 筑牢理想信念之“根”,光华院史传承谋新篇

光华医学院是中山大学医科三大血脉之一,百年光华院史是鲜活的爱国荣校教育题材。医院紧跟时代,创新文化传播方式,由学生自编自导自演方式,通过“国内高校首创”的“沉浸式”戏剧表演形式呈现《百年光华》院史剧,打破传统戏剧中“台上演台下看”的模式。

2.2.2.2 筑牢凝心聚力之“基”,教工文化生活开新局

为活跃职工业余文化生活,搭建了“周五幸福加油站”和“周末有约”两个集技能培训、艺术体验、娱乐福利于一体的,具有光华特色的综合活动平台。秉承“月月有主题,周周有活动”的原则,自2019年8月起,组织了200余场丰富多彩的特色活动,参与职工达万余人次。

通过培育建设特色鲜明的医院文化,进一步提升职工幸福感、归属感和荣誉感,实现光华口腔“以人为本,关爱健康,优质服务”的宗旨,凝聚支撑医院高质量发展的精神力量,为医院高质量发展再蓄能。

2.2.2.3 聚焦“一个目标”,推动高质量发展

院党委是推动公立医院高质量发展的“掌舵者”,党委书记是落实全面从严治党的第一责任人,院党委坚定不移落实全面从严治党政治责任,支部100%设立纪检委员,医院制定纪委委员和纪检委员“三个一”责任清单,扎实推进党风廉政建设。院党委通过把好发展方向、把好用人方向,把牢医院高质量发展道路上的正确方向[10]。

2.3 制度化建设推动医院管理规范化、精细化、科学化

医院高度重视建立健全现代医院管理制度的相关工作,行政事务部下属的院长办公室和法律事务室统筹推进建立健全现代医院管理制度,明晰院内制度建设过程中起草、审查、审议、公布和解释的程序[11],从医院管理、医疗管理、财务管理、采购管理、装备管理、人事管理、科研管理、信息管理8个方面收集、梳理、整合、更新常用法律法规,政策规章,建立规章制度库;围绕医院章程、议事决策制度、医疗质量和安全管理制度、财务资产管理制度、人才引进及培养制度、信息管理制度等方面先后审定印发相关文件53份。

同时面对事业单位的财务管理面临的困境,医院通过加强内部控制的管理,明确各个岗位的权责分工,设立相应的检查和监督机制,通过完善制度和岗位职责防止财务违规行为[12]。通过系统地制度建设,医院基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制[2],为提升医院治理能力和水平提供制度保障。

2.4 信息化建设支撑医院创新发展

2.4.1 运营决策支持系统 为进一步提高医院信息标准化互联互通成熟度水平,在保证数据信息的规范性、完整性和有效性的同时,强化医院数据分析应用,我院在建设了集成平台和临床数据中心(CDR),并通过ESB集成平台和ETL工具实现数据采集[13],建立运营数据中心,基于智能OLAP分析引擎建成决策支持系统。通过整合医院各类业务系统数据,建设了具有专科特色地围绕三甲评审、医改监测、质控管理、绩效考核等多维度的医院管理决策支持系统,为持续改进医院运营管理提供全面、及时、准确的客观数据支撑。

2.4.2 “互联网+”移动服务 随着大数据、AI(人工智能)、移动互联、物联网等信息技术的发展,为提升传统医疗健康服务带来了新的契机,医院借助“互联网+”和移动医疗技术,围绕“以患者为中心”的理念,结合口腔专科医院“大门诊小病房”的特点,建立了口腔专科“医院门户+微官网+第三方平台(微信/支付宝公众号)+App客户端”四位一体的移动服务与支付智能平台,实现门诊和住院诊前、诊中、诊后和入院、院中、出院线上线下相结合的医疗服务闭环,为口腔患者提供预约、支付、查询、信息推送、医患互动等环节的医疗服务。有效缓解挂号难现状,提升患者就医体验[14]。

2.4.2.1 就诊实名制,改善“看病难” 移动服务与智能支付平台须绑定患者姓名、身份证号、手机号码、社保卡等个人信息后方可进行预约挂号等服务,实名制预约挂号落地后有效地提高了门诊预约率,杜绝号贩子的投机行为。

2.4.2.2 重塑医疗服务,提升就医体验 “互联网+”移动服务为患者提供了挂号、缴费、结果查询等线上线下相结合的医疗闭环服务,节省了患者排队支付、领取检查报告的等待时间,实现挂号不排队、候诊不等待、付费不跑腿、报告随时查的就医体验。

2.4.2.3 拥抱“互联网+”,提升品牌效应 结合重要的国家卫生宣传日,如在儿童节组织儿童口腔护理宣教及义诊活动,重阳节开展长者减免挂号费活动等活动,适时开展在线支付宣传和随机立减等活动,扩大移动服务与支付智能平台的影响,提升了医院品牌形象。

3 初步成效

3.1 完成职能大部“三定”

定职能:同类事务汇集于同一部门,加强事务关联性,形成集中决策、分权执行的局面[15]。

定机构:根据职能,调并各机构。

定人员:按需而定,加强协同。

3.2 健全管理体系

3.2.1 依法治院:全面落实基本医疗卫生与健康促进法等法律法规,为提升医院治理能力和水平提供法治保障。

3.2.2 落实“问责制”:大部数量控制在10个以内,与院内分管院领导合理对接,有利于减少职能交叉、落实“问责制”,便于管理的衔接[16]。

3.2.3 走向精细化:整合医疗、教学、科研等业务系统和人、财、物等资源系统,建立医院运行管理决策支持系统,推动医院运行管理的科学化、规范化、精细化。

3.2.4 运用标准化工具:规范院内流程梳理各部门职权、廉政风险点及防控措施,编制工作运行流程图,规范岗位职责。

3.2.5 持续完善监督体系:大部制改革后面临部门变大,人力、资源、权力更加集中[17],导致监管的难度提升的问题,未来工作中要进一步完善健全医院监察审计部与其他监督主责部门的多方协同、衔接有序、务实高效的监督机制。

4 结语

加大机构整合力度,探索实行职能有机统一的大部门体制,健全部门间协调配合机制是加快我国行政管理体制改革的必然要求[18]。在推动公立医院高质量发展的过程中,必须坚持和加强党对公立医院的全面领导,同时根据区域发展需求和建设定位,充分利用本区域的政策叠加,整合优势资源,统筹推进公立医院高质量发展与体制改革。中山大学附属口腔医院始终坚持以国家战略需求为导向,建立健全体系机制,持续加强人才队伍建设和临床专科建设,强化患者需求导向和信息化支撑作用,推进医学技术创新和医疗服务模式创新,推动医院高质量内涵式发展,不断满足人民日益增长的健康需求。