公立医院专科经营助理的主要运行模式及实践

刘璇 钟立明 左佳明

摘   要：专科经营助理是现代医院管理模式的创新，是医院开展运营管理工作的主要路径之一，被越来越多的公立医院接受并重视。首先，通过专科经营助理的理论研究和实践调研，阐述我国专科经营助理设置现状。其次，归纳目前我国公立医院专科经营助理运行的主要模式，并进行对比分析。最后，分析其在样本医院的开展情况及发展历程，总结经验成效，并提出未来的发展方向。

关键词：公立医院；专科经营助理；运营管理

中图分类号：R197.3        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2024）03-0147-03

一、专科经营助理的概念及发展过程

专科经营助理是辅助科主任对科室进行管理的职业化经营管理的岗位，是实现院科高效运营的团队[1]。20世纪70年代，台湾地区长庚医院率先引入该管理模式，通过让专业的人做专业的事，实现医疗资源的最优配置，提升医院经营管理效率[2]。2005年华西医院引入该管理理念和方法，将专科经营助理制度有效嵌入原有的医院管理体系中，创新运营管理模式，医院运营效率取得飞速发展[3]。随着医改的不断深入，医院面临的运行压力越来越大，特别是2020年的新冠疫情及以后，很多医院出现入不敷出的情况，公立医院亟需转变管理模式，进行管理模式的创新，由粗放式管理转向精细化管理，由此，越来越多的医院学习长庚医院和华西医院的专科经营助理制度，对运营助理团队的建立进行探索，常态化关注科室的运营情况，帮助临床科室提升运营效率[4]。

二、公立医院专科经营助理设置现状与主要运行模式比较

近几年，国内很多公立医院成立了专门的运营管理部门，或者由财务等职能部门牵头行使运营管理的职能。因财务部门的职能与运营管理的职能有很多重叠的地方，故部分医院通过财务人员职能转型，引入专科运营管理理念[5，6]。医院通过在临床科室设置专科运营助理，培养运营管理团队，进行资源配置、流程优化、绩效评价等，帮助临床科室整合资源、控制成本、提高设备使用率等，促进科室管理精细化和运营效率提升[7]。本文通过实地调研、电话访谈关键知情人、查阅文献等方式了解公立医院专科经营助理的现状。

（一）专科经营助理设置现状

1.设置情况。近年来，越来越多的公立医院在推进医院运营管理方面进行探索和实践，成立专门的运营管理部门，设置专科经营助理岗位。

2.组织架构。大部门医院的专科经营助理由运管科负责，也有以财务部门等职能部门为牵头科室负责的，还有由临床业务科室和运营管理部门双头负责的，以及以项目组的形式成立，形成多头领导。

3.职能定位。专科经营助理是医院的眼睛、纽带和参谋。专科经营助理主要职能有：深入临床一线，实地了解科室的运营情况，以运营数据为切入点进行分析，引导临床优化病种结构、调整收入结构，控制药品耗材成本，缩短平均住院日等；定期沟通交流，向临床科室宣传解读最新政策与制度，上传下达，缓解医院纵横向信息不对称的情况；对人力设备等资源进行评估、对业务流程进行优化，整合资源，控制成本，提高设备的使用率，特别是专用设备等[2]。

4.人员配置情况。从人员数量来看，从几人到几十人、上百人不等。从专业知识来看，有临床医学、护理学、财务管理、医院管理、统计学、卫生经济学等相关专业，其中财务管理专业占比较大。从工作能力来看，除具备良好的专业技能和敬业的职业素养外，还应具备数据分析能力、沟通协调能力、逻辑思维能力、软件处理能力、学习创新能力、独立思考能力、统筹决策能力等[6]。

5.工作开展方式。多数情况下，成立运营管理部门的医院都设置專科经营助理岗位，与临床科室建立一对多或一对一的联系[8]。

（二）公立医院专科经营助理主要运行模式比较

通过横向对比国内部分医院专科经营助理职责、人员配备、运行机制等维度，归纳为专职型和兼职型两大类，具有五种运行模式。

1.公立医院专科经营助理主要模式。（1）专职全能型。专科经营助理人员较多，通常在50人以上，设置一对一的专科经营助理，全面深入各个医疗业务科室，推动各项运营管理工作有效落实（如华西医院）。（2）专职流动型。专科经营助理人员不足，通常在10人左右，设置一对多的专科经营助理[9]。一种是“游击战”的方式，选取部门科室进行专科经营助理调研，调研指导完以后到下一个科室，不再对之前的调研科室进行持续经营指导（如遂宁市中心医院）。另一种是“滚雪球”的方式，专科经营助理对调研过的科室将进行持续运营指导，但重心在当前调研科室。（3）专职稳定型。专科经营助理人员相对充足，通常在20—30人左右，设置一对多的专科经营助理，长期负责相关调研科室的运营指导（如德阳市人民医院）。（4）兼职服务型。临床医技医辅部门推荐1—2名医护人员作为兼职专科经营助理。（5）项目成员型。在医务、护理、财务、医保、信息等职能部门选调专业管理人员组成项目团队，开展运营管理工作[6]（如上海交通大学医学院附属新华医院）。

2.公立医院专科经营助理模式优劣势比较分析。通过调查、对比、分析发现，没有普遍适用的专科经营助理管理模式，应采用适应性原则，根据各家医院的院情以及实际业务，设置符合自身发展特点的专科经营助理管理模式。另外，要根据成本效率原则，在运营成本和运营效率之间找到平衡点，以合理的成本费用取得适宜的运营效率（见表1）。

三、样本医院专科经营助理的实践探索与成效

（一）专科经营助理运行模式的探索

样本医院根据自身实际情况，专科经营助理发展模式经历三个阶段。第一阶段，2017年在运营管理部门成立初期人员较少，采取的是一对一的临床科室试点。第二阶段，2020年国家出台公立医院运营管理的指导意见，运管管理工作越来越受重视，为实现全覆盖，采取“兼职服务型”的专科经营助理模式，由临床医技医辅科室推荐1—2名专科经营助理，主要为护士。第三阶段，随着运营管理部门人员的增加及专业的丰富，加上“兼职服务型”专科经营助理模式运行期间因两头领导，专科经营助理难以平衡业务科室和职能科室的工作，推进乏力，故将管理模式调整为“专职流动型”。未来随着人员的不断充实以及精细化管理的要求，拟将逐渐过渡到“专职稳定型”。

（二）专科经营助理工作开展情况

1.设置专科经营助理岗位，搭建院科沟通媒介。样本医院于2017年7月设置专科经营助理岗位，成立管理团队，经过5年的实践摸索，根据医院的自身情况，因地制宜地不断实践、调整、再实践，前后经历了三种运行模式。团队成员由医生、护士、财务管理、医院管理及工商管理等相关专业组成。通过参与科室晨交班，查房、科务会等，深入临床科室，观察科室人员工作状态及科室运转情况，了解科室需求，推动业务和运营管理的融合，以“提质、增效，降本”为目标，协助科室解决跨部门的问题、汇总上报需医院层面解决的问题等，搭建了医院和科室的桥梁，促进科室更规范有效的管理，提升科室运营效率和管理精细化[10]。

2.持续开展业务培训，提升综合服务能力。（1）已派三批次人员参加华西医院举办的专科经营助理特训班，系统学习资源配置、流程优化、绩效评估、项目管理、院科协同等方面的知识，以及学习、实践现代医院管理理论、工具和方法。（2）运营管理科组织病案统计科、医保办、资产管理科、财务科等职能部门的运营管理委员会办公室成员对专科经营助理多次进行相关专业培训、学习交流，取长补短，全面发展。（3）每个月开展至少两次的学习讨论，学习最新的医改政策、医疗行业法律法规；参加线上线下运营管理的培训；到兄弟医院学习考察运营管理部门的运作方式，并形成汇报材料在科内进行讨论分享。

3.深入一线业务科室，加强运营指导。在新冠疫情时期，医院门急诊量、住院业务量、手术工作量都受到很大冲击，医疗业务收入大幅下降，同时抗疫防疫成本增加，加上新院区的投入使用，临床科室面临前所未有的运营压力。专科经营助理团队下沉到亏损科室走访调研，与科主任、护士长及其他医护人员进行深入交流，了解科室开放床位、人员情况、资产情况、学科发展等，收集整理与科室运营相关的数据，进行同比和环比分析，帮助科室发现问题，寻找增效节支的解决方案。在科室和专科经营助理的共同努力下，部分亏损科室已实现扭亏，运营能力有所提升。

（三）取得的初步成效

1.建章立制，召开专科经营助理相关工作制度。通过不断学习总结，制定符合现阶段发展的专科经营助理相关工作制度，如岗位说明书、工作制度、运营汇报模板等。岗位说明书明确其工作职责，任职资格、工作能力要求等；专科经营助理工作制度明确其工作机制、工作内容以及考核方式等。将专科经营助理工作汇报内容形成SOP模板，各专科经营助理可根据调研科室的特殊情况增加内容。

2.定期汇报，召开常态化运营管理会议。（1）每月召开运管会，包括科室运管会和专项运管会。科室运管会由专科经营助理对科室运营中存在的问题进行剖析，提出优化改进建议等进行汇报。一方面是针对调研科室的运营分析汇报，汇报内容包括科室基本情况、运营情况，存在问题及优化建议等方面。专项运管会是从全院运营数据、成本管理等角度，结合医院重点工作，以项目管理的方式进行调研、汇报。（2）每季度召开全院运管工作会议，对各科室运营指标进行同比和环比，包括财务收支数据、工作量、DRGs相关指标、三级公立医院绩效考核相关指标等，对异常指标进行预警，查找原因，提出改善对策。

3.多管齐下，提升临床科室运营管理水平。根据各科室的学科特色，制定符合其实际情况的运营优化路径，提质增效。比如，通过SWOT分析，某科室某一亚专业重新定位于学科交叉的空白地带，开辟一片“蓝海”，并提出必要的宣传推广建议。帮助临床科室调整收入结构，增加医务性收入占比，顺应医保支付方式的改革和三级公立医院绩效考核的导向，比如，给科室提供《日间手术推荐目录2022年版》，并联系医保办进行物价申报，提升其手术收入占比，缩短平均住院天数，加快病床周转。通过分析科内不同亚专业组的术前等待时间，结合亚专业的病种情况，发现某组术前因纤支镜检查的等待时间较长导致术前等待时间过长，对流程进行梳理、优化，将该亚专业组的术前等待时间缩短了2—4天。对检验科等不可收费的检测试剂进行重点管控，运用波士顿矩阵将医院开展的检验项目进行分类，找出需要重点控制的试剂品类，同时完善不可收费卫生材料的管理办法，加强采购、出入库、使用、库存等环节的管理，有效降低了试剂成本。

截至2021年12月，专科经营助理已经走进心胸外科、身心医学科、风湿免疫科、泌尿外科、内分泌科、皮肤科、肾病内科、消毒供应室等12个科室开展经济运营情况分析与交流。通过业务与运营管理深度融合，协同发展，实现科室收入和成本结构的调整及优化；发展优势病种和核心病种，顺应医保支付方式的改革；规范物价收费，调整科室资源配置，提升设备使用效率，引导一线科室聚焦降本增效，逐步实现精细化管理，共同助力医院高质量发展。

四、结束语

在当前医改形势下，运营管理是实现公立医院高质量发展的重要手段，专科经营助理工作则是实现精细化运营管理的主要路径。随着运营管理工作的不断深入和运营决策分析系统的上线，专科经营助理工作的深度和广度将进一步提升，通过不断的实践摸索，不断总结经验，调整其运行模式，完善专科经营助理的相关工作制度，使之与医院自身的环境、规模、战略和发展阶段等相适应。

参考文献：

[1]   曹瑞，邹俐爱，付敬，等.公立医院设立专科经营助理岗位探索与实践[J].中国卫生经济，2013，32（6）：73-75.

[2]   池宇翔.科室创新管理[M].重庆：西南师范大学出版社，2021.

[3]   马秀清.华西医院专科经营助理详解[J].中国卫生产业，2009（6）：68-69.

[4]   国家卫生健康委，国家中医药局.关于加强公立医院运营管理的指导意见（国卫财务发〔2020〕6号）[EB/OL].（2020-12-21）[2023-10-21].https：//www.gov.cn/zhengce/zhengceku/2020-12/26/content_5573493.him？eqid=84b10427000362d4000000066497a8.

[5]   沈蔺，吴丹枫.现代医院原理视角下的专科运营中心体系建设[J].中国总会计师，2020（3）：163-166.

[6]   倪君文，王贤吉，杨中浩，等.公立医院临床科室运营助理设置的探索与思考[J].中国医院管理，2019，39（7）：78-80.

[7]   魏媛，刘娟，高勇.公立医院临床科室设置专科运营助理的探索与实践[J].江苏卫生事业管理，2020，31（8）：1021-1023.

[8]   史金秀，周常蓉，戴小喆，等.医院运营的政策梳理、主要模式与实践探索[J].中国卫生经济，2021，40（8）：74-77.

[9]   张瑞迪，徐雪慧，陈利娜，等.新医改背景下公立医院专科经营助理运营管理探索[J].现代醫院，2021，21（2）：165-168.

[10]   程雄，韩嘉，黄明忠，等.专科经营助理在医院精细化管理中的实践应用[J].中国卫生事业管理，2016（10）：733-734.

[责任编辑   卫   星]