国有企业费用预算管理的困境与对策

唐月

摘 要：国有企业加强费用预算管理，严格控制费用支出，可提高运营效率，降低经营成本，防范财务风险，有利于企业的高质量发展。但一些国有企业在实际操作中，预算编制、预算执行、预算绩效等方面存在着些许问题，影响了费用预算管理效果。因此，文章针对国有企业费用预算管理问题展开探讨，并结合问题成因，提出相应优化建议，以期改善国有企业费用预算管理的现状。

关键词：国有企业；费用预算；费用收支；预算管理

中图分类号：F275；F276.1文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）08-0129-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.08.030

1 引言

预算管理是费用管控的有效手段，企业编制高质量的费用预算，明确费用的支出范围与标准，加强对费用使用的控制，从源头遏制违规支出行为，便可进一步提升费用的使用效益。然而，一些国有企业不仅费用预算编制方法单一、预算执行控制缺位，且缺少专职的预算管理人员，费用管控松弛问题较为突出，难以真正发挥费用预算管理的作用。国有企业应结合费用管控的需要，完善预算管理体系，革新预算编制方式，加强预算执行控制，切实提升费用管理的水平。

2 国有企业费用预算管理的内涵与作用

2.1 国有企业费用预算管理的内涵

根据国际会计准则的相关概念，企业的费用可分为直接费用、间接费用、期间费用三大类[1]。费用预算则是指为控制各类费用支出，以生产经营条件为基础，对未来将要发生的费用做出预测，制定相应的成本预算[2]。一般国有企业费用预算管理的流程是：第一步，围绕企业战略目标，综合自身经济业务的特征，确立费用预算目标；第二步，以费用预算目标为核心，以成本节约、成本效益为导向，编制费用预算；第三步，将预算指标层层分解，落实到各部门、各环节、各岗位，推动预算的执行；第四步，对预算执行结果进行评价，并采取奖惩措施。

2.2 国有企业费用预算管理的作用

2.2.1 促进国有企业竞争力的提升

为适应新经济环境，国有企业逐步走向市场化运营，这拓宽了国有企业发展空间，也给国有企业带来了竞争压力。2022年，中国500强企业中，民营企业数量为407家，占比高达81.4%，国有企业93家，占比仅为18.6%[3]。显然，民营企业在我国经济中占有很大的份额，是市场经济的主体。因此，国有企业市场化需要面对来自民营企业的竞争压力，要求国有企业提升费用管控水平，以便在竞争中形成优势。国有企业运用费用预算管理，对费用分配与使用进行统筹，使各项经济业务有序推进，便可提高企业运作效率，促进核心競争力的提升。

2.2.2 促进企业内部资源的正确配置

国有企业内部资源有限，如果资源配置不当，导致资源浪费、损失，就可能会引发资源短缺风险，对企业经营状况造成负面影响，甚至使主营业务停摆。采取费用预算管理措施，基于需求编制费用预算计划，为费用管控提供依据，将企业内部资源引流到最需要的地方，便可实现物尽其用，充分发挥资源的价值，为企业生产经营活动的开展提供足够的物质支持，助推国有企业战略目标的实现。

2.2.3 促进企业成本控制能力的提升

传统成本管理主要是通过计算、分析实际成本，再基于分析结果对下一阶段的工作安排作出优化，从而减少非必要支出，达到降低成本的目的。这种成本管理模式具有一定滞后性，难以在成本发生前控制成本，有着诸多的局限性。国有企业构建完善的费用预算管理体系，先编费用预算后做事，在成本发生前就明确费用标准，提高了成本管理的预见性和前瞻性，弥补传统管理模式缺陷，可使国有企业费用支出得到控制，有效缩小计划成本与实际成本的差异。

3 国有企业费用预算管理的方法与原则

3.1 国有企业费用预算管理的方法

3.1.1 固定预算法

固定预算法又称静态预算法，是将预算期内正常、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量等）水平作为基础编制预算的一种方法[4]。由于该方法不考虑可能存在的意外情况，预算编制的效率相对较高，但预算计划的适用性较差，容易造成资源错配、浪费，在使用上有着诸多限制。倘若企业经营业务稳定、产品的产销量稳定，能够准确预测产品需求与成本，才能使用固定费用预算法。

3.1.2 作业预算法

作业预算法是以作业成本计算法为基础的预算编制方法，该方法的核心思想是“产品消耗作业，作业消耗资源”。实施作业费用预算时，企业需要做好作业动因、资源动因分析，预测预算期间的作业需求量、资源需求量，并在此基础上进行费用预算编制。应用此方法可帮助企业找出不增值、低价值作业环节，促进企业作业流程的优化，但实施的难度较大，需要企业投入一定的人力和物力。

3.1.3 零基预算法

零基预算法是指预算编制时所有收支均以零为基底，不考虑以往情况如何[5]。该方法最早由美国学者维恩·刘易斯在1952年发布的《预算编制理论新解》中提出，20世纪60年代美国联邦政府农业部曾试图在本部门试行零基预算，但未能取得预期效果，直到1970年美国德克萨斯仪器公司成功应用零基预算后，该方法才开始在世界范围内推广和应用。由于零基预算法不受原有费用项目和费用额限制，预算安排相对科学合理，但预算编制工作量较大，应用成本较高。

3.2 国有企业费用预算管理的原则

3.2.1 收支平衡原则

若费用支出大于企业收入，存在入不敷出的情况，就可能会影响企业资金链的安全性，甚至使企业陷入经营困境。因此，在费用预算管理过程中，企业要坚持收支平衡、量入为出的原则，以收入定支出，合理控制预算规模，杜绝编制赤字预算，从而确保各种资金存量的协调平衡，让企业财务状况更加健康且稳定。

3.2.2 全面性原则

全面的含义包括：全过程、全方位、全员。全过程是指，费用预算管理不能局限于事后管控，而是要延伸到企业经济活动的全过程，构建一种事前有预测、事中有控制、事后有考核的费用预算管控模式；全方位是指，费用预算管理不能局限于某一项业务或某一类费用，而是要覆盖企业所有的经济业务；全员则是指，费用预算管理不能只有管理层、财务人员的参与，而是要上升到全员参与层面。

3.2.3 权责利相结合原则

企业费用预算管理中，各级领导、财务人员、相关部门负责人应该承担起各自的职责，并享有相应的权力和利益。

实际上，只有将权利、责任、利益三者相互结合，确保预算制定过程公正透明；预算执行过程有效可行；预算监督过程有力有序，才能激发责任人对费用控制的主动性，使费用预算得到有效执行。

4 国有企业费用预算管理中的问题

4.1 缺少专业的费用预算管理人才

费用预算管理工作具有较强复杂性和专业性，不同类型的费用，形成规律有所不同，核算方法存在一定差异。因此，其对费用预算管理人员能力与经验有着较高要求，需要由专业人士来负责。但部分国有企业将费用预算管理与其他财务工作混为一谈，没有设置费用预算管理专岗，未引进从事费用预算管理的专职人才，基本交由普通财务人员兼管。而这些现有人员多没有受过专业培训，相关专业知识的学习并不深入，岗位胜任力有所欠缺，很多时候不能准确地进行费用核算与预测，更难以正确判断费用预算差异形成的原因和环节。

4.2 费用预算目标设置不合理

合理确定企业年度费用预算目标，再基于此目标细化安排费用项目、费用标准，使费用管控具体化，可以帮助企业有效控制成本、提高效率、增加利润。但在工作实践中，一些国有企业只关注于数字结果，基于历史数据确定了一个“笼统”目标，没有清晰定義每个部门或项目的具体目标，也没有明确的时间表和责任人，这使得目标过于模糊，费用预算管理处于一种“走一步看一步”的状态，导致费用管控的实效性并不理想。

4.3 费用预算编制质量不高

一些国有企业在预算编制方法的选择时，既没有充分考虑收入水平，也没有考虑费用分配的合理性，盲目采用固定预算法和增量预算法，导致费用看似正常增长，实则存在费用预算松弛问题。而且在费用预算编制后，也很少根据企业内外部环境的变化，对费用预算进行动态调整，造成一些部门无论是否需要都尽可能将经费花完，以防下期费用预算被砍，这导致企业资源被无谓浪费。

4.4 费用预算执行控制不到位

完成费用预算编制工作后，按计划执行预算，控制各项费用的支出，才能实现预期费用目标。但实际工作中，一些国有企业存在着“重编制，轻执行”的情况，未对费用预算执行进行跟踪控制，使得预算刚性不足，经费混用、挤占现象频繁发生，导致计划费用与实际支出有着一定差距[6]。

例如，某国有企业公用经费与专项经费边界不清，将专项经费用于通信费、会议费、午餐费支出，费用预算编制与执行“两张皮”，造成专项经费不足，专项工作任务难以顺利落实。

4.5 费用预算绩效评价不到位

对费用预算使用的产出和效果作出评价，确认费用管控的成果，便可找出企业费用预算管理中存在的不足之处，找到费用超额支出的问题环节，对于企业费用管理机制的优化有着很大帮助。但一部分国有企业对费用预算绩效评价的理解过于片面，单纯按照评价费用支出合法、合规性的传统思维模式进行，忽略了费用使用效益与最终目标完成率的综合评定，难以得出客观、公正的评价结果。而且这些企业在费用预算绩效评价后，也很少结合评价结果对相关责任人进行奖惩，推动问题的整改，造成绩效评价的威慑力不足，多是在打“形式分”，无法真正作用于企业的经营。

4.6 缺少配套预算管理系统

现阶段一些国有企业费用预算管理的信息化水平较低，没有建设专门的预算管理信息系统，预算编制、预算执行监控、预算分析还停留在电子文档的形式上，无法满足多个预算单位协同操作的要求。虽然也有部分国有企业建设了预算管理系统，但与其他子系统无法互通共联，数据需要人工录入。这种落后的管理方式，导致费用数据传输与反馈具有一定滞后性，容易形成“信息孤岛”效应，预算管理人员不能第一时间获取到费用数据，造成预算偏差不能及时预警并修正。

5 国有企业费用预算管理的具体措施

5.1 做好费用预算管理人才培养与引进

费用预算管理不仅涉及直接用于产品生产，可计入产品成本的直接费用，还涉及组织、管理生产活动而形成的间接费用，工作难度大、要求多，通常需要专人专管。因此，国有企业应优化组织机构，加强队伍建设，做好费用预算管理人才培养。

一方面，国有企业要设置独立的预算管理委员会，并下设费用预算管理专职岗位，专门负责协调、指导、监管费用预算管理相关工作，同时实行“一岗一责”制度，以确保相关工作任务能够得到有效落实。

另一方面，为提升费用预算管理的专业性，防止出现“外行”领导“内行”情况的发生，国有企业要加强对现有人员的培训，不断强化费用预算管理人员的岗位胜任力，使其可以准确判断企业生产经营过程中发生的各项耗费。例如，以实践需求为导向，基于PDCA原则，构建“培训需求→培训策划→培训实施→培训评估”的实训模式，通过实践交流培训的方式，锻炼员工的工作实践能力。

5.2 合理设置费用预算目标

费用预算目标是企业编制预算的起点，确定一个科学、可行的费用预算目标，才能使费用预算计划得到企业全体员工的认可，使费用预算得以顺利执行[7]。国有企业在设定费用预算目标时，要综合考虑企业性质、经营策略、市场需求、竞争状况等因素，合理确定费用预算目标的优先级、范围和实现方式。由于国有企业由国家对其资本拥有所有权或控制权，具有商业性的同时还具有公益性，因此费用预算目标设置既要遵守国资委相关规定，遵守经济性、合规性等原则，同时要兼顾社会效益，保障自身社会责任的履行。另外，国有企业选定费用预算目标后，要结合目标的达成条件，对总目标进行分解细化，按照费用支出目的和性质，设置更加翔实、具体的项目费用目标，大到投资、设备购置，小到办公室的笔墨纸张都要有目标限额。而且国有企业要根据费用细化安排的情况，针对每个阶段的目标，制定详细的时间表，由年度分解到季度，由季度细分到月度，再由月度具体到天，从而进一步明确费用预算执行的时间节点，使费用支出控制有据可依。

5.3 进一步提高预算编制质量

一些国有企业费用预算编制质量差强人意，甚至存在“即兴”编制的情况，这导致费用预算管理功能和作用难以得到发挥，在一定程度上影响了费用管控效果。

为提升费用预算编制质量，国有企业在费用预算编制前，应结合上年费用支出调查工作要点，找出费用发生与发展的规律，确保每一项费用的安排都要做到条理清晰，切忌盲目估数、随意填报。例如，采购费用预算编制前，不仅要调查采购价格，还要调查材料消耗情况，从而准确预测需求与实际消耗，将采购费用控制在合理的范围内。

另外，国有企业要针对不同费用类科目，科学选择预算编制方法，确保费用项目与编制方法可相互适配，以提升预算准确性。例如，科技型国有企业需要投入大量的资源进行技术的研发与创新，其研发费用预算通常波动较大，研发活动的每个阶段费用支出都有着较大差异，可以运用“零基预算法”，以零为起点，重新审视每项费用支出的必要性，以便剔除不合理的费用项目。

5.4 强化费用预算执行控制力度

执行控制是预算管理的重点，是费用管控的核心阶段，国有企业应加强预算执行控制，提高预算编制与执行的一致性，尽可能缩小预算差异率。

首先，为约束预算执行过程，国有企业要从费用科目、标准、方向、内容、要点着手，完善费用预算管理制度，对费用预算执行、调整等关键环节的权责与程序作出制度规定，以确保费用预算执行中“权、责、利”划分清晰，避免相关人员相互推诿责任。

其次，为提前感知费用预算执行异常情况，国有企业应建立“三色预警”机制：当费用支出接近预算限额时，发出“蓝色预警”，提醒管理人员提高重视，加强费用支出额度限制；费用支出超过预算限额，发出“黄色预警”，警示管理者确认费用是否按批复使用，及时采取纠偏措施，切实看好“钱袋子”；发生无预算支出则发出“红色预警”，管理人员要第一时间核查预算费用支出的合规性、经济性和效益性，向主管部门汇报异常，尽可能避免预算差异的进一步扩大。

最后，为确保预算执行监管落地见效，国有企业应优化预算执行监管的流程、创新工作的方法，从事后监管向“全流程、全方位、全覆盖”转变。而且要以协同发力为出发点，构建联动监管机制，加强与归口管理部门的沟通与联系，及时就预算执行监管的要求、原则等事项进行交流，从而拓宽监管视野、延伸监管触角。

5.5 实行费用预算绩效评价

国有企业应将费用预算管理纳入绩效考核评价的范围，对费用预算指标完成情况作出客观评价，找出费用预算管理的短板，使费用管控形成闭环。

一方面，国有企业应结合费用预算执行要求，对绩效评价指标体系进行优化设计，以提升绩效评价结果的客观性。在绩效评价体系中非财务指标是“因”，财务指标是“果”，将两者有机融合，才能直观地反映费用预算执行效果的好与坏。因此，国有企业费用绩效评价不能局限于财务指标，应以预期产出为导向，依据目标驱动因素和财务结果建立全新因果关系模型，设计相应的非财务指标。

另一方面，国有企业要将预算责任与员工奖金、工资、晋升等利益挂钩，从而使员工重视费用预算管理，主动执行费用标准。比如，根据预算指标达成率，对直接责任人作出“优秀、良好、一般、较差”等评价，并在年终评优时将评价结果作为主要依据之一。

5.6 提高费用预算管理的信息化程度

市场经济背景下，国有企业经济活动产生的数据量越来越大，传统信息管理方式方法已无法满足费用预算管理需求。因此，国有企业应树立信息意识，以“突出战略重点、体现业务逻辑、实现业财联动、强化专业职能、规范管理口径”作为总体思路，对管理系统进行优化设计，提高费用预算管理的信息化程度。例如，基于ERP管理系统，统一数据口径和传输路径，将费用的分配、审批、拨付、使用等业务都集中到同一平台进行数据的统一处理。

如此一來，利用管理系统既可使费用流转过程清晰可查，也可以解决财务部门、业务部门、预算部门信息不对称的问题，而且为费用预算实时控制创造了有利条件，可提高费用预算管控的时效性。但信息化的预算管理模式对信息安全提出了更高要求，国有企业部分内部信息涉及商业机密和国家秘密，数据外泄后果不堪设想。国有企业需做好信息安全管理工作，建立系统操作保密条例，限定不同人员的操作权限，并对关键财务数据和敏感业务数据进行加密，从而防范数据被内部泄露或外来窃取。

6 结语

面对日趋复杂的经济环境，国有企业要想取得预期经营效益，需要加强费用预算管理，从源头上控制费用支出。但部分国有企业费用预算管理在一些方面存在着问题，费用预算管理的实效性较差，费用超预算、无预算支出的情况时有发生。为强化费用预算控制力度，国有企业应优化企业组织机构，培养专业管理人员，同时提高预算编制质量，加强预算执行控制力度，做好费用预算绩效评价。

参考文献：

[1]程飞.用材料成本决定费用预算的应用研究——以TJJ公司费用预算管理为例[J].财务管理研究，2023（1）：36-42.

[2]黄俊怡.基于目标成本法企业生产制造费用的预算管理研究[J].现代商业，2023（1）：68-71.

[3]岳贝蒂.从财务预算管理角度分析企业成本费用的降低途径[J].现代商业，2022（34）：75-78.

[4]吴佳.大数据时代财务共享服务模式的费用预算管理策略[J].上海商业，2022（11）：151-153.

[5]刘宜竞.基于预算管理视角的制药企业费用管控问题及对策探讨[J].企业改革与管理，2022（4）：114-116.

[6]杨艳，沈际勇.基于预算的公立医院成本费用目标管理研究[J].卫生经济研究，2022，39（2）：91-93.

[7]李明月.基于全面预算管理的企业费用管控探讨[J].财经界，2021（33）：29-30.