业财融合下财务管理应用的优化建议

刘婷

摘要：业财融合推动财务管理转型的相关理论研究。因此，文章对相关业财融合推动财务管理转型升级进行了研究，提出了如何利用业财融合提升企业价值创造的具体思路，围绕财务框架重建的职能作用，对优化财务管理流程进行了分析，通过规范化、流程化以及智能化等一系列手段，来提高财务管理的效能，实现对经营业务的全过程控制，为经营管理层提供数据决策信息，实现企业价值整合，为业财融合在企业中的应用提供参考，具有研究内容的创新性。

关键词：业财融合；财务管理；转型升级

“业财融合”作为一种新型管理方式，整合了原有企业财务经营活动中的各个节点，实现了企业业务流程标准化和精益化，提高了财务管理在企业的管理和作用，有利于改进业务流程，实现业务与财务一体化。财务人员需要全面了解财务管理和企业经营的实际情况，规范财务管理工作流程，并和企业的经营业务流程以及信息化流程之间进行相互的整合，对企业的发展进行精准分析和精准预测，从整体上改善企业的财务管理水平，进而不断创新企业的财务控制管理模式。本文通过业财融合在企业中应用的研究，通过深入、多元化层次的“业财融合”财务一体化，包括业财流程的相互整合，以及业财规则的实现，还包括了进行深度的财务分析，以及提供了决策支撑的信息资源。实现立体财务职能，拓展财务管理的边界，融合企业的事前跟踪预测和事后跟踪监控，可以掌握企业的整体经营情况，不断的优化企业财务管理功能，降低企业的财务风险，为企业管理决策及内控工作提供依据，具有一定的实践价值。

一、业财融合下财务管理体系

业财融合可以有效推动企业的财务管理转型，将企业财务管理向精细化管理的方向发展，进而不断提高企业价值管理能力。业财融合的实施有利于提升企业的财务管理能力和水平，是现代管理会计在企业实践中的具体运用。业财融合的过程是基于财务管理和业务管理活动之间的融合，不仅可以有效提高企业的战略发展的支持能力，还能通过业务活动和财务活动之间的相互协调，实现企业管理的效能提升，进而对推动企业价值创造具有一定的作用。

现代企业的财务管理体系包括了目标层、内容层和保障层。其中，目标层是支持企业决策行为的方向，是财务管理的最高层次，也是位于业财融合体系金字塔的顶端；内容层是企业核心价值的体现，也是实现企业财务管理的内容层面，包括了战略财务、业务财务、共享财务等内容；保障层是财务管理的基础性内容，是实现企业财务管理内容层面和目标层面的保障性内容。

（一）目标层

在企业内部，财务目标和业务管理目标可能相互不一致，业务部门主要是关注于业务运行情况，财务部门主要是关注企业的财务管理的活动，共同推动了企业的战略目标实现。在推动业财融合的过程中，将业务部门和财务部门目标协调一致，并形成共同的合力，进而共同推动企业价值创造。通过业财融合，将企业价值创造和风险管理活动贯穿于企业的价值链管理的全面，进而实现企业的战略转型发展，同时，将财务管理活动贯穿于企业的业务流程中，通过事前的预测和事中的管理和事后的监控，充分的发挥财务管理的作用，推动业务持续增长。

（二）内容层

现代财务管理活动注重企业的全局性要求，围绕企业价值链活动的实施，推动企业的业务活动和财务活动之间的相互协调发展和共同合作。同时，强化企业价值链的切入点，重点是构建企业的战略管理规划内容和企业的业务活动的实施，并实现财务共享。战略管理是指导企业经营管理方向性的发展规划，通过企业战略管理的实施，可以对企业的发展进行控制。企业财务信息是基于战略管理发展目标要求下，根据财务数据来对企业经营活动内容进行反映，重点是分析企业战略目标和企业资源不匹配的内容，并进行相应的改善。业务财务活动是通过事前战略规划以及预算编制，进行精细化的财务分析，并对企业业务运行中的相关活动进行管理，做到业务和财务的相互协调，强化企业的风险管理和业绩管理，进而不断提升企业的核心竞争力。

（三）保障层面

现代企业的财务管理体系中的保障作用是实现业财融合的基础性内容。首先，要实现财务信息一体化，通过构建统一的信息化平台，实现业务活动和财务活动的信息平台统一，实现相互之间的信息交换和共享。其次，是需要强化制度性保障措施的落实，通过构建统一的规范化制度，来提高对业财融合的保障效果。最后，是强化人才的培养，业财融合在人才培养方面，需要一批既懂财务管理和税收知识，又精通企业经营活动的复合型人才。

二、企业业财融合中存在的问题

（一）控制效果不明显

業财融合的过程中，需要财务部门对大量的业务部门的数据进行分析和整理，由于业务部门和财务部门在职能上是分离的，数据通过业务部门的收集和上报，不仅增加了业务部门的工作量，而且由于业务部门和财务部门相互分离，业务部门不直接参与财务管理工作，导致业务部门的工作积极性也不高。同时，业务部门和财务部门的职责权限不同，就会对相关业务内容的理解不同，比如出现了预算差异，财务部门就会指出业务部门存在问题，而业务部门则认为是财务预算数据制定的问题，意见不统一时财务部门容易与业务部门产生矛盾。通过调查发现，企业业务部门的报销数量与金额呈现了上升趋势，一方面和公司的扩张发展导致业务增长有一定的关系，但另一方面，是没有对报销单进行有效的控制，由于财务和业务部门相互独立，财务部门对业务部门的相关信息不够清楚，难以有效控制业务活动的费用开支情况。随着集团公司的规模不断扩大，以及一些新业务的逐步开展，财务和业务信息流动需要不断增强，如果财务部门和业务部门工作相互脱节，那么就无法充分的对相关开支情况进行控制，难以履行好财务监督的作用，对业务活动中的费用开支的合理性以及规范性就难以管理，导致对报销的费用审核不够准确。

（二）流程体系不完善

根据权变理论，在企业进行财务管理方法选择的过程中，需要结合企业所处的外部环境以及内部条件的变化而变化，既需要结合业务内容进行相应的变化。因此，财务人员在进行管理的过程中，需要深入对企业的业务活动内容以及业务活动的环境进行分析，而企业的财务人员大部分是由原来的核算型财务人员在实现财务共享转型后来进行业务学习的，其主要精力还是局限于对相关数据信息进行收集和整理，并进行财务分析。公司对流程体系建设的重视不足，对流程管理较为淡化，没有按照业财融合需要进行流程设计和管理，导致流程往往流于形式，不能落实到实际的业务管理过程中，难以达到预期的作用。特别是基层的员工认为流程管理是公司管理层所应该履行的职责，和基层员工的关系不大，导致在执行中，流程管理的很多关键点在基层业务运行中被忽视，没有得到执行。而业财融合的流程需要各个部门的参与，更需要公司全员协同，才能达到预期效果，而基层员工的全面执行作用更大，是有效提升业务融合效果的基础性保障。同时，企业的财务数据还过于笼统，没有进行充分的细化，例如销售费用和管理费用开支在整个成本费用中所占比率较高，也成为公司进行价值链管理的重点，但近年来公司的销售费用、管理费用逐步上升，可能是因为市场环境发展变化导致了相应费用开支增加，也可能是因为内部流程管理不畅，导致资源浪费或者资源不能进行合理的使用，发生了一些不必要的开支等，这些原因没有纳入到财务数据进行考虑，更没有去考虑哪些是无效费用，哪些是增值费用，往往是销售人员直接拿单据到财务部门进行报销，财务人员输入到ERP生成记账凭证，这个过程虽然较为简洁和高效，但不能对财务数据进行细化管理，进而难以有效进行费用控制，杜绝一些不合理的费用开支。

（三）缺乏信息系统的有效支撑

在以往的财务转型过程中，虽然能够结合企业的发展目标要求，以及战略管理的需要，推动财务转型发展，但在管理会计的方法选择方面，企业没有依据权变理论进行相应的内容改变，因而效果不够明显，仅仅是对已有的财务管理模式进行优化。比如：在进行预算管理优化过程中，虽然财务部门根据业务部门所提供的信息进行了预算的编制，但仅仅是一种数据的统计，没有做到“上接战略，下接绩效”，进而导致公司的预算管理和战略管理相互脱节，在绩效管理中运用效果不佳，难以有效推动企业员工的积极性提升。虽然公司通过信息化平台的引入优化了整个财务工作的流程，但公司的业务连续性以及完整性也随之降低，由于企业的相关财务职能分工较细，财务人员很少能主动参与到公司的业务管理，更难以对相关业务活动提出管理方面的建议，在对经营活动的分析中，过于依赖事后的数据进行分析，在这种情况下，可能是一些事后的信息数据执行，难以进行事前的修正以及事中的控制。在财务管理转型下，需要让财务人员积极参与业务活动的战略和决策的制定，以事先、事中控制为主充分的发挥财务工作对企业的决策的信息提供作用。同时，积极进行价值链分析，深入对企业的经营管理状况的信息进行了解，把握关键的信息，将各个环节的成本和收益分配到各个价值链上，并根据价值链上所反馈的信息进行改进，实现企业的价值最大化。

（四）财务共享平台辅助有限

随着业财融合的深入，财务共享的辅助作用变得非常有限。财务共享不能帮助企业获得更多的资源，难以对业务融合转型后的管理分析维度提供必要的支持。在企业财务共享中心，因为采用的账户系统和成本系统运行基础上存在不同，容易造成数据上的差异，例如在进行企业的税额计算过程中，需要从两个不同的系统中进行数据的获取，如果出现了数据差异，那么就需要从数据源头进行查询，并进行数据的修正，降低了财务工作效率。同时，企业对资金的管理要求非常高，根据公司的财务管理要求，需要按日自动编制资金报表，但资金信息准确率难以保障，数据的错误可能是系统设置不合理，或者是财务人员进行人工操作过程中造成的错误，如果不能及时进行发现和修正，不仅影响到经营决策，还会直接影响到资金的安全问题，造成了一定的风险隐患。

三、业财融合下企业财务管理应用优化

（一）财务组织框架的重建

在业务发展过程中，由于财务业务和资金结算工作量大，财务人员也较多，为了细化财务功能，充分发挥业财融合的作用，可以将集团财务细分为管理会计部、财务中心和资本运作部。管理会计部主要是为集团高管决策提供相应的经营资料，制定公司的财务制度，以及对相关财务数据进行处理，并办理税务申报和纳税管理方面的相關财务工作。财务中心主要是基于财务核算和资金管理的工作，包括对公司财务工作进行统计核算，并进行资金的集中管理，提高资金的管控能力。资本运作部主要负责公司投资和融资工作，重点是围绕集团战略规划的要求，进行投融资管理，并确保公司的资本运作合规合法。而技术部是基于财务共享信息管理的职能部门，包括对财务管理的信息进行处理，并提供给业务部门使用，为业务财务工作提供必要的信息化技术支持。重组后的财务组织架构。

权变理论认为在进行业财融合推动财务管理升级的过程中，需要结合企业的发展的实际，有针对性地引入业财融合理念，进而提高业务部门和财务部门之间的相互融合效果，让业财融合有效实施来推动企业财务管理转型升级。为此，在进行新的财务组织框架设计的过程中，重点是突出了管理会计部门的设计，通过管理会计部门的功能性作用，可以对财务分析工作以及内部控制运行工作进行监督控制和信息反馈。而原来的财务部门在进行职能体现中，主要是进行了相关财务数据的整理和分析，以及进行资金的支付管理，而新设立的管理会计部，主要工作职能是将财务部门所提供的相关数据和业务部门提供的相互数据进行整合分析，并将分析后的数据提交管理层，作为管理层进行企业管理决策的重要依据。在分析的过程中，需要将财务管理的内容和业务管理内容相互融合，实现了业财融合下的资源优化配置。

（二）优化财务管理流程

根据流程再造理论，通过业务部门和财务部门的流程再造，不断的优化财务管理流程，解决部门沟通不通畅的问题，对企业内部的相关资源进行有效的整合，减少部门之间的无效流程，提高内部资源的运行效率。企业流程再造的实施重点包括了全面预算流程优化、优化销售收款业务流程、优化采购付款业务流程。

1. 改进全面预算管理流程。将预算管理和业务流程之间进行相互的融合，并强化对预算控制，对预算执行过程中不合理的问题进行及时的调整，进而提高预算的可行性，防止因为预算不合理导致企业运营缺乏稳定性。在进行全面预算管理的过程中，财务部门是全面预算管理的主要管理部门，包括对相关预算进行汇总和修正，并上报集团管理层。通过科学的预算管理实施来推动集团业绩增长，进而可以引导全面预算管理向价值管理方向转变。

2. 优化销售收款业务流程。为了实现高效的业财融合，提高业财融合的双向沟通机制，在进行销售的过程中，需要业务部门和财务部门之间进行相互的信息沟通和交流，财务部门让业务部门知道客户的资信情况，实现对客户信用账期、额度情况的记录、实际值与承诺值的对比分析报表，为信用等级评估提供数据支持，实现业务执行例外处理流程系统化管理。通过线上处理临时额度、账期延长等申请审批过程，统一集团内信用评估标准，在集团和省级平台层面，建立相关组织、制度与绩效机制，负责指导、规定、监控下属企业信用等级机制推广、等级评估因素内容、临时额度与账期申请审批规则、多法人对应客户风险管控机制，实现以回执确认收入为规则的系统内控制。

3.优化采购付款业务流程。为了实现高效的业财融合，提高业财融合的双向沟通机制，在进行付款的过程中，借助统一信息系统，打通采购与财务、库存部门的界限，支持集中采购要货申请审批标准化管理；同时，实现对折扣折让政策、计算、审批的跟踪与控制，实现下游公司要货申请、集采点信用检查、回款审核、要货审批、订单发布等流程的统一管理，提升业务处理效率。

（三）改进业财融合管理信息系统

企业应建立一个现代的办公协同平台，主要是通过互联网技术来实现业务的全面覆盖，包括建立了相应的业财一体化建设，充分实现跨地区以及跨部门办公的实现，并根据业财融合管理的需要，进行了信息系统的总体设计，重点是提高业务办理的灵活性，以及集中部署，提高综合信息系统的应用效果。在财务信息系统中进行信息收集的过程中，需要对相关数据信息进行来源和去向的记录，确保财务数据的可追溯性。会计信息录入到信息系统以后，需要按照统一的数据标准，对财务数据进行加工和转换，确保会计数据在信息系统中能够得到高效的加工以及合理的使用。还应对企业内部的信息使用人员进行授权管理，这个是会计内部控制的重点要求，由于信息系统的相关数据容易被篡改，而且不容易追踪修改痕迹，因此，在信息系统中需要全面贯彻会计内部控制管理的要求，对用户相关权限进行设定，只有一定权限的人才能进行信息端口数据的使用，进而防止非法信息篡改，而有效地控制了内部信息的外泄。

（四）优化财务运营管理

需要企业的业务部门和财务部门之间对业务运行数据进行全面的分析，财务部门协作业务部门制定相应的经营方案，确保企业的绩效目标的实现。重点包括了基于价值创造的盈利能力，基于产品决策的损益分析，以及业务运营的效率分析等等。基于价值创造的盈利能力分析主要是在财务分析过程中，需要结合集团的整体价值链来进行分析，包括采购成本以及期间费用和收入等等，并对造成净利润变化的各个因素进行分析，对产生差异的原因进行分析，按照协同理论的要求，对各个协同业务体系进行有针对性的方法解决。基于产品决策的损益分析体系是对公司的盈利分析的进一步细化，主要是财务部门协同业务部门之间对销售的产品以及推出的新业务进行分析，并结合终端客户市场的需求趋势进行产品结构的调整。财务部門可以根据损益分析来进行终端价值链分析，进而制定出合理的市场营销策略。财务部门在进行业务分析的过程中，不能仅仅局限于对企业的盈利能力以及产品进行相应分析，还需要考虑到整体的业务运营效率。运营效率指标主要是体现在企业的存货周转率以及应收账款周转率等等。财务部门也可以根据预算的相关数据信息来对业务运营的目标完成情况进行分析，重点是分析业务运营和业务目标之间的差异，如果差异较大或者差异不合理，企业需要通过协同业务系统来对企业的这种差异问题进行及时的改善，进而不断提高企业的整体运营效率水平。

总之，业财融合是一种先进的管理思路和方法，没有统一的标准和程序可以供企业选用，需要企业结合实际，进行业财融合的方法选择，进而推动企业的财务管理全面转型升级。在后共享时代，未来财务已经被“整合共享”“业财融合”以及“数智化”三者共同重塑。企业在进行财务管理体系的重塑过程中，需要明确价值创造的财务管理主线，实现企业经营的高效增值。未来财务将总领企业的数据资源，并成为企业数据的生产者、管理者与应用者，因此，需要企业加大对数据价值的深度挖掘，结合企业发展的需要，以及通过具体的实践来验证，找到一条适合自身发展的财务管控和业务发展模式，进而准确地把握财务转型升级的整体方向，通过详细规划、迭代优化等方式重塑财务体系；探索智能化以及新技术条件下财务转型升级，通过财务转型升级引领企业价值增长。

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（作者单位：中国广电内蒙古网络有限公司结算中心）