宗庆后逝世：时代选择了他，他见证了时代

叶克飞

图/IC photo

2024年2月25日，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病逝世，享年79岁。

宗庆后身上有太多光环：全国劳动模范，全国五一劳动奖章获得者，改革开放40年百名杰出民营企业家，三次问鼎“中国首富”……这位浙商代表人物与他创办的娃哈哈，是改革开放以来重要的时代符号。

宗庆后则视自己为凡人，他曾写道：“我是一个普通人，从底层崛起的凡人。幸运的是，我生于一个大时代；更幸运的是，我获得了一个机会，缔造了一家公司，并且因之而成为‘中国首富，得到了价值的实现与认同。”

宗庆后的传奇人生

1945年10月12日，宗庆后出生于江苏省宿迁市东大街，幼年时随家人迁居杭州。宗家曾经显赫，宗庆后的曾祖父曾是清廷官员，祖父曾是民国政府高官，父亲曾在国民党政府担任职员。很长一段时间里因为父亲的出身问题，全家只能依靠母亲担任小学老师的工资收入勉强度日。

1978年，在农村度过了15年艰苦生活的宗庆后回到杭州，在母亲学校办的纸箱厂里担任推销员。此后十年间，他辗转于几家校办企业，事业毫无起色。

在42岁那年，宗庆后迎来人生拐点。1987年，他上班的杭州市上城区校办企业经销部决定进行承包制。宗庆后将这个承包机会牢牢握在手里。在他看来，这是自己改变命运的唯一机会。

宗庆后很快发现，当时市场上有数十种营养液，但没有一款专门针对儿童。他所做的市场调查又显示，当时的孩子普遍存在食欲不振、营养不足等问题，于是他将市场突破点放在儿童营养液上，于1988年推出第一款专供儿童饮用的营养液。

在这个关键节点，只有10万元流动资金的宗庆后展示了作为企业家的魄力和创新意识。他先是在《杭州日报》上策划了“有奖征名”活动，给出当时相当丰厚的500元征名奖金，并在若干名字中选择了“娃哈哈”。当时的中国人对广告这一形式尚不熟悉，征名广告附带的产品介绍在人们眼中如新闻般权威，这一营养液的产品配方和功效迅速引发关注。

紧跟着，宗庆后计划在电视台做广告，面对杭州两家电视台开出的21万元广告费价码，他毫不犹豫地签下广告合同。结果娃哈哈儿童营养液迅速走红，公司随后改名为“杭州娃哈哈营养食品厂”，1990年实现年产值1亿元，创利2224万元，在全国500家最佳经济效益工业企业中列第85位。

更可贵的其实并非宗庆后的魄力，而是他的坦率。多年后，他曾对媒体坦承，当时的娃哈哈营养液仅仅是粗放型的熬制，打的是市场缺口，绝非长久之计，因此娃哈哈后来放弃了这条路子。对于改革开放早期的民营企业来说，在粗放市场中打乱仗本是常态，企业家的“第一桶金”多少有些瑕疵可以挑剔。相比许多人的粉饰，宗庆后的勇于承认本身也是责任感的体现。

1991年，因为当时的娃哈哈只有百余名工人，产能严重不足。在这个新兴的儿童饮料市场，如果不能持续保持产能，很容易被蜂拥而至的后来者超越。在当时的杭州市委、市政府支持下，宗庆后以8000余万元兼并国有老厂杭州罐头厂，获得超过6万平方米的厂房，也接收了6000多万元的债务和2200多名工人。兼并百日后，杭州罐头厂就在娃哈哈的市场优势带动下，迅速盘活存量资产，顺利扭亏为盈。

1996年，宗庆后启动转型，进入瓶装纯净水市场，广告“我的眼里只有你”让娃哈哈纯净水迅速火遍全国。

1998年，在碳酸饮料市场被可口可乐和百事可乐占据的情况下，娃哈哈决心向这两大世界级巨头挑战。他认为娃哈哈经过十余年发展，在硬件上已经能与大品牌竞争，而且随着中国城市化进程的推进，消费升级必然会带来饮料的消费升级。

2001年，非常可乐占据国内碳酸饮料市场12%的份额；到2006年底，非常可乐在中国碳酸饮料市场的占有率已经提升到16%-17%，在二三线城市更是达到30%左右。

此外，AD钙奶、营养快线和八宝粥等产品，在各自的细分市场均高歌猛进，甚至成为一代人的集体记忆。

2010年，宗庆后以534亿元的身家成为《福布斯》中国首富。此后三年间，他又两次问鼎。

2024年2月25日，浙江杭州，市民在原娃哈哈总部大楼前吊唁宗庆后。图/IC photo

2020年5月29日，浙江杭州，宗庆后首次在网络直播带货。图/视觉中国

他的商业头脑与时代完美契合

作为企业家，宗庆后身上有极其鲜明的成功特质：精明干练、胆子大、触觉敏锐。

这当然与家庭熏陶和天赋有关。虽然宗庆后的父亲因为出身问题，后半生只能蹉跎，但因为做过生意，曾向儿子传授各种经验。宗庆后年少时便尝试各种赚钱路子，比如在深夜的火车站向旅人兜售煮红薯。只是在那个年代，做生意并不被鼓励，宗庆后只能投奔农场。

宗庆后的腿脚也特别勤，个性里既有“能折腾”的一面，又极为坚韧，不会三分钟热度。在校办工厂担任供销员时期，他不满足于卖工厂的產品，也曾捣鼓过各种产品，在改革开放初期走南闯北，积累对市场的了解。

他的坚持和诚意使其具有极高的人格魅力。1988年研发营养液时，宗庆后曾专门拜访当时浙江医科大学的营养学教授朱寿民，但朱寿民对他简陋的校办工厂并不信任。宗庆后并不气馁，靠着三顾茅庐式的拜访，终于打动朱寿民。

个体的天分和努力并非全部，宗庆后的后半生与风起云涌的大时代完美契合，终于在中年时代闯出自己的路。

在娃哈哈的发展史上，不乏具有跨时代意义的节点。1991年兼并杭州罐头厂便是如此，当时的娃哈哈正值瓶颈期，一方面是高歌猛进的产值，另一面却是简陋的校办工厂底子。宗庆后看上的杭州罐头厂，虽然有着沉重的债务负担，但他却深知厂房和员工能带来什么。

如果不是时代变化，鼓励民营企业发展，包容市场创新，宗庆后很难如愿。以小厂的体量收购国营大厂，在当时绝不是“能否吃得下”的纯商业问题，而是“是否涉及国有资产流失”的大问题。当时甚至有传言，认为“集体小厂吞并国营大厂相当于搞资本主义复辟”。幸运的是，宗庆后得到了当时杭州市委、市政府的支持，这次并购也开创了“小鱼吃大鱼”的先河，在改革开放的历史上具有标签意义。

宗庆后的娃哈哈一向以稳健著称，三十年来不上市不融资，但银行存款过百亿元。依靠以现金流应对市场风险的“笨办法”，使得娃哈哈无惧各种经济周期。但稳健中不乏创新。宗庆后创立的联销体制度被视为企业的核心竞争力，也是其商业天赋的展现。

1994年，为解决坏账和三角债务等问题，宗庆后要求所有经销商必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中进货一次结算一次。作为相应回报，娃哈哈承诺给予更多优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商的保证金支付利息。

2011年2月2日，宗庆后在娃哈哈集团海宁生产基地给不回家过年的外地员工发红包，共贺春节。图/IC photo

這一联销体政策奠定了娃哈哈庞大营销网络的基础，让娃哈哈与经销商建立了紧密的合作关系。同时，娃哈哈还通过帮助经销商发展二级联销体，将市场网络延伸至农村，迅速铺向全国300多万个零售终端，大大提高了竞争力。

非常可乐早期的成功正是有赖于这一点，相比可口可乐和百事可乐的直营模式，娃哈哈能够将经销商的利益和自身利益捆绑在一起。数据显示，联销体中经销商的年度净利润率达到5%-6%左右（包括返利），远高于宝洁、可口可乐的1.5%-2%。

“达娃之争”曾是宗庆后人生面对的最大挑战之一。当时，娃哈哈曾与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立多家公司，生产包括纯净水、八宝粥等在内的“娃哈哈”商标产品。最初，娃哈哈占49%的股份，达能与百富勤合占51%，在亚洲金融风暴后，百富勤将股权转卖给达能，使达能以51%的股份占绝对控股地位。

2006年底，达能欲以40亿元的价格收购娃哈哈非合资企业51%的股权，遭到宗庆后强烈反对，指责达能设置收购陷阱。达能则称宗庆后违反双方协议，在合资公司之外使用娃哈哈商标。

2007年5月，达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼，双方分别在美国加州法院、瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭和浙江杭州仲裁庭提起一系列诉讼和仲裁申请。直到2009年9月，娃哈哈和达能发表联合声明，达成和解方案：达能将其在各家合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴，双方终止与纠纷有关的所有法律程序。

这次风波对娃哈哈造成了不小的冲击，也被视为中国企业与外资的一场“硬杠”。但抛开个中得失不言，风波的存在也让娃哈哈乃至中国企业积累了经验。

当然，剥茧抽丝来看，单方面的强买强卖虽然是“达娃之争”的事实，却并非事实的全部。娃哈哈当初与达能的合作，很大程度上与宗庆后的焦虑有关——娃哈哈的前身，也就是宗庆后起家的杭州市上城区校办企业经销部，是典型的“红帽子”企业，可谓改革开放早期的特殊产物，它在发展中必然会触及“所有权界定”的问题。

为了明确所有权问题，宗庆后曾经做过许多努力。如1993年成立美食城股份有限公司，但上市问题先是因个人入股超比例未能获批，1998年又因申报资料出问题再次搁置。也正是达能的介入，打破了娃哈哈的体制限制，使得宗庆后分步解决了困扰他很久的产权问题。

在“达娃之争”中，娃哈哈一直采用的标语般、口号般的作战方式，宗庆后本人的一些表达，在当时也曾引发一些媒体的质疑。

当然，宗庆后的表达虽然有着“成长印记”，但面对“达娃之争”，他并没有真正转向排外，而是表示“开放还是对的，但是要平等互利，双方要优势互补”。这种老一代企业家对开放的判断，在今天仍值得珍视。

宗庆后式的企业家有着鲜明的时代烙印

作为改开一代企业家的代表人物，宗庆后身上有着极其复杂的“碰撞感”。他雷厉风行，但又常被说成是“一言堂”；没读过太多书的他，曾有过许多创新，但面对时代变化，又暴露出自己相对保守的一面；作为企业经营者，他在商言商，但面对中国的人情社会和体制，他又习惯借助行政和媒体资源……他显然是成功的，在时代大潮之下找到了各方面的平衡，也让娃哈哈始终稳健前行。

可以说，宗庆后在某种意义上是那一代企业家的集大成者。他面对的并非只有经营之难，更有中国改革道路上的种种难题。甚至可以说，他所解决的难题（如“小鱼吃大鱼”的并购），恰恰为改革提供了参考。在解决难题的过程中，他付出的也不仅仅是心力，还有许多妥协。这一切都基于时代背景和进程，无需指摘，但作为经验始终值得珍视。正如腾讯财经曾经的评价：“他从不隐藏他的厌恶、愤懑和内心的强悍。他是冒险狂、投机家、乐天派、大戏的主角和孤独者。他熟悉一个旧世界的种种规则，并且善于利用它的种种弱点。即使历经劫难，他也始终是个异数，永远是那样地充满表现欲、果断、能适应变化，并让对手胆寒。”

随着时代变化，娃哈哈也面临难关。“达娃之争”后，娃哈哈进入了高速发展期，2013年销售额达到783亿元的峰值，但随后开始下行和停滞。2014年营收720亿，2015年营收骤降至494亿。到了2020年，娃哈哈营收为439.8亿元，2022年为512.02亿元。

2017年1月12日，浙江杭州，宗庆后和女儿宗馥莉出席2016“ 风云浙商” 颁奖晚会。图/视觉中国

宗庆后并非没有改变。近二十年间，娃哈哈集团还在童装、地产、白酒、智能机器人、新能源汽车、私募股權投资等领域进行尝试，但可惜都没有能复制饮料领域的成功。

2002年成立的娃哈哈童装始终不温不火，2017年更名为杭州恒励饮料有限公司，2021年被注销。2022年底，“娃哈哈童装”开启直播带货模式，但影响也一般。

2012年启动的“娃欧商场”项目曾被宗庆后寄予厚望，但2014年便宣告失败。2013年启动的白酒项目，也在平淡中于2018年转让。

面对过去这些年的困境，宗庆后甚至动了自己最大的创举——联销体。他将过去的三级经销体系缩窄为二级，这是因为联销体将经销商与厂家利益捆绑，固然有助于推动市场，但当市场不够景气或者竞争过于激烈时，经销商的业绩承压会非常大。

尤其是在电商时代，联销体这个过往的优势反而变成劣势。这是因为电商渠道非常简单，很多时候甚至可以从制造终端直接送到消费者手上，这就让传统渠道变得无力。在这种情况下，宗庆后不得不做出调整。

宗庆后的朴素是出了名的，尤其是那双常年出镜的黑色布鞋。高尔夫球和游艇等富人玩意儿一直与他无缘，平时出行乘坐经济舱和高铁二等座，笑称自己“一年开销不到五万元”。每年请员工吃年夜饭，年年发红包的“例行节目”，也坚持多年，成为媒体的固定报道。

他个人的勤勉无可挑剔，直至七十多岁，他仍坚持每天早上7点开始工作，直至晚上。娃哈哈奉行“请示不隔夜”政策，不管是在杭州总部还是各地分公司或分厂，每天晚上9点左右，各路汇报文件都会被打印出来，放在宗庆后面前（他不习惯看电子版）。宗庆后处理完当天所有文件，一般会持续到晚上11点或凌晨，再由秘书扫描上传，返回系统。这样一来，各部门员工就可在次日一早依照批示开展工作。

由此可见宗庆后超人般的执行力和毅力，哪怕企业已成数百亿的巨头，哪怕自己年事已高，他仍然从不懈怠。这当然值得称许，但也曾引发争议。

娃哈哈一直被视为宗庆后一个人的企业，始终采用扁平化结构，董事长和总经理由宗庆后一人担任，不设副总经理，也不设任何总监。企业各种决策都由宗庆后独立做出，娃哈哈的十多个部长、四十多个省区经理、近百个子公司总经理（生产厂长）都直接向他汇报。他也不相信咨询公司，只相信自己的经历和眼光，认为咨询公司要不就是骗人，要不就是根本不了解中国社会。

从过往经验来看，这一套管理体系和思维自然有其成功之处。即使是受到诟病的独断专行，也有着高效的一面。前些年外界调侃“娃哈哈买把扫帚都要宗庆后签字”，宗庆后的回应是：“都说我在娃哈哈大权独揽，这一点说得对。第一代民营企业家都有点这样，不集权内耗太大，根本做不起来，这是时代造成的。”

但不得不说，在宗庆后人生最后十年里，这一套体系和思路暴露出越来越多的“不合时”。

前面提到的联销体劣势便是个例子，虽然宗庆后曾表示自己不反对互联网和电商，但不可否认的是，在这个领域，娃哈哈起步显然迟了太多。曾经凭借双脚跑遍各地、深入了解市场、继而做出决策的宗庆后，在互联网时代却自嘲不会网购，如果他能像当初以双脚跑市场的方式，以鼠标跑遍互联网，答案或许会不一样。

近几年，宗庆后渐渐开始放权，女儿宗馥莉在市场领域有了更大的话语权，尤其是在电商领域。2018年底出任娃哈哈品牌公关部部长的宗馥莉，推出了AD钙奶心月饼、炫彩版营养快线和跨界彩妆盘等一系列运作，并在众多热播影视剧中进行广告植入，娃哈哈的市场表现也有所回升。宗庆后逝世后，宗馥莉能否带领娃哈哈继续前行，也为人们所关注。

无论是一言堂式的管理风格、不做远景规划的发展模式，还是宗庆后的个人行事风格、对新事物的相对轻视，都带有浓郁的实用主义味道。简单来说，宗庆后乃至那一代企业家，更多考量的是“有用与否”，而且是“当下有用与否”。这当然与他们曾经困窘的底层成长经历有关，也跟他们与时代大潮相遇、从此“时不我待”的紧迫感有关。他们的成功与失败，都有着鲜明的时代烙印。