北京儿童医院儿科医学人才高质量发展的创新做法及启示

张 洁 倪 鑫

2021年，国家卫生健康委、国家中医药管理局发布了《关于印发公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）的通知》（以下简称《通知》），指出在“十四五”期间，坚持新发展理念，以改革创新为动力，以国家医学中心和国家区域医疗中心建设和设置为引领，以学科、人才队伍和信息化建设为支撑，以医疗质量、医疗服务、医学教育、临床科研、医院管理提升为重点，促进我国公立医院医疗服务和管理能力再上新台阶，推动我国公立医院整体进入高质量发展阶段。其中，明确把人才队伍建设作为公立医院高质量发展的支撑力量之一[1]。

北京儿童医院作为国家儿童医学中心，是我国儿科领域的“领头雁”，在公立医院高质量发展中发挥自己应有作用的途径，就是在推动新时代儿科医学人才高质量发展方面进行探索创新。近10年来，北京儿童医院围绕儿科高层次人才队伍建设，加强“选、用、育、留”实践，形成了人才培养的“四化”模式。“四化”模式即：（1）以高质量为导向推动人才选拔引进的科学化；（2）以完善制度为抓手推动人才任用管理的规范化；（3）以临床-科研复合型人才培养苗圃计划为基础推动高潜人才筛选培育的精准化；（4）各有侧重实现人才保留激励机制的多样化。“四化”模式以适合儿科医学人才高质量发展为目标，推动创新人才培养体系进一步形成和发展。

经过持续努力，2018年，北京儿童医院获批科技部“创新人才推进计划创新人才培养示范基地”，成为首个国家级儿科领域的创新人才培养示范基地。医院依托“创新人才培养示范基地”，打造引才育才并重、多学科交叉、使命导向性的儿科医学人才发展创新示范基地，探寻适合中国儿科医学人才发展特点的创新人才培养模式，在儿科领域高层次人才“选、用、育、留”和创新人才培养方面走出一条可行的路子，取得明显成效。

1 儿科高层次人才队伍建设“四化”模式

北京儿童医院对照国家层面的规划和要求，根据医院中近期人才发展规划，全面构建完善人才的“选、用、育、留”机制，制定相关激励配套制度，形成管理制度之间互为输入输出、彼此影响作用、链状关系且结构优化的人才管理生态系统，更好地健全儿童医院人才队伍，推动人才队伍高质量发展、可持续发展。

1.1 目标的科学化：以高质量为导向推动人才选拔引进科学化

人才选拔引进的总体设计是：医院通过加大高层次人才，特别是高层次人才整个学术团队的引进；加强和规范青年博士后培养，通过官网和官微面向社会招聘青年博士后；积极申请海外高层次人才自主认定，加大海外引才引智力度；建立儿科住院医师胜任力模型，并将其应用于人才的选拔中，从而形成了多维一体的人才选拔引进模式。

1.1.1 加大高层次人才引进力度。为在较短时间内实现医院学科发展的完善和平衡，医院积极引进国内外顶级医院的高层次人才，通过引进人才的加入，实现在医学诊疗、科研方法及管理理念与医院本土文化的碰撞、融合，实现双赢，不断开拓创新新的人才发展模式。

1.1.2 青年海外学者引进。积极申请海外高层次人才自主认定，加大海外引才引智力度。北京儿童医院获批成为北京市首批海外高层次人才自主认定试点，为招募更多致力于儿科医学工作的海外人才提供了便利条件。青年海外学者的引进，开辟了新的学科方向和学科增长点，带动了研究所的学科建设和发展，促进了先进学术思想的交流，拓展了国际合作交流的空间。

1.1.3 青年博士后培养。在医院层面从进站管理、在站管理、出站管理、退站管理等方面对博士后管理工作进行了加强和规范。在博士后待遇层面，从工资绩效待遇、保险和公积金待遇、配偶、子女的流动等保障了在站博士后待遇落实，并且月度绩效工资比照在职同等人员发放，由医院支出。设置博士后公开招聘网页，面向社会进行公开招聘[2]。

1.1.4 建立儿科医师胜任力模型。运用文献复习、行为事件访谈法，对医院14位学科带头人、26名优秀儿科住院医师进行访谈，将访谈结果能力分解、行为归类、行为提炼建立临床医师岗位胜任力模型，并发放胜任力问卷，运用统计学方法对绩效优秀和绩效一般的儿科医师进行胜任力模型验证，为科学人才选拔及培训提供了的基本标准[3]。

1.2 规范化管理：以完善制度为抓手推动人才任用管理规范化

人才任用管理的整体设计是：医院通过实施双主任制，促进科研与临床的有机结合和转化医学研究；通过制定相关人事制度，将科研创新有关内容与高级职称推荐及聘任相挂钩，并做到聘用高级职称能上能下；通过制定科研绩效奖励制度，调动全院医务工作者的科研积极性。

1.2.1 科研-临床双聘PI制度。加强院所联合，实行双主任制，促进了科研与临床的有机结合和转化医学研究，双聘PI由北京市儿科研究所负责遴选，经北京儿童医院院长办公会讨论通过。受聘者聘用期为5年，由所学术委员会组织中期评估和终期考评两次。聘用期结束后，根据所签订的聘用期的绩效目标完成情况分优、良、合格。终期考评结果为优秀者，在双方同意的情况下可签订续聘合同。

1.2.2 科研有突破，职称可“加分”。为促进科研产出，将科研创新有关内容与高级职称推荐及聘任相挂钩，提高高级职称科研业绩要求，并做到聘用高级职称能上能下。鼓励技术创新及成果转化，对在上一级专业技术职务任职期间，获得发明专利排名第1的发明人，申报、聘任相应专业技术职务时可降低SCI论文数量。

1.2.3 科研绩效奖励制度。为激励全院积极开展科研工作的积极性、创造性，全面提升科研综合实力，提高学术地位，对原奖励制度进行了修订，对科研项目、科研成果、职务发明知识产权、科技论文及医学专著、科研平台等奖励条件、奖励标准、奖励范围都做了详细规定。

1.3 精准化培养：以临床-科研复合型人才培养苗圃计划为基础，推动高潜人才筛选培育的精准化

儿科高潜人才培养精准化的整体思路是：探索以院内项目为抓手，以项目实施带动学科建设与高潜人才培养；遵循“整合、跟踪、滚动、对接”的管理原则[4]，统筹优化院内立项项目，归类整合现有的苗圃计划、国家自然培育基金、管理专项、护理专项等院内立项项目，制定统一的院内项目管理办法，扩大项目选题自主权和科研经费自主比例，增加儿科医师独立承担科研任务和成长进步的机会。主要做法包括在以下两个项目的实施中。

1.3.1 临床-科研复合型人才苗圃计划。2013年人力资源处对医院进行人才盘点和SWOT分析后制定了临床-科研复合型人才培养苗圃计划。培养采用导师制，进行动态管理。医院提供启动基金，进行医学科研方法、项目管理、领导力沟通等相关课程培训。入选者每年有3个月脱离临床进行科研的时间。医院、科室、个人签订三方协议，明确各自权利和义务。培养方式的创新点主要包括：①双导师制。指定一名临床学科带头人为苗圃人才临床导师，同时指定有学科交叉的科研导师。②定期带薪临床科研制。临床型苗圃人才每年有3个月带薪脱离临床科研时间；研究型苗圃人才每年有3个月带薪临床见习时间。③需求导向培训制。培训课程包含科研方法论系列课程及医学人文课程两部分。根据苗圃人才需求汇总，制定具体培训内容。通过课程反馈及反思复盘，实现培训内容内化，促进苗圃人才科研思维方式和行为模式的转变。④个性化职业生涯规划制。通过前期苗圃人才胜任力测评及特质测试，了解其职业性格、职业兴趣、职业瞄，制定个性化职业生涯规划及年度考核指标。

1.3.2 国家自然科学基金预辅导计划。为提高国家自然科学基金中标率，加强科研人才培养，在院内组织了国自然培育基金立项工作、临床与儿研所研究室需求对接工作、国自然大讲堂和分专业精准辅导会等工作，为青年人才进行国自然立项辅导，进一步为医院国家自然科学基金项目申报奠定了良好基础。

1.4 多样化留人：各有侧重实现人才保留激励机制的多样化

多样化留人的整体思路：为更好地用制度留人、感情留人，医院针对核心人才及非核心人才，以激励机制为核心，制定侧重点各不相同的人才保留措施。

1.4.1 核心人才保留。主要创新做法包括两项：①学术休假制度及短期交流。医院为高潜力核心人才（苗圃计划入选者、在研国自然青年者）培养对象可申请暂时离岗，专职从事科研工作。如培养对象提出申请，在不影响临床工作的前提下，所在科室必须保证培养对象的专职科研时间。执行期内每年不低于30个工作日的学术假期，专用于开展科学研究、学术交流。研究人员学术假期内的绩效享受全科平均奖和基本的待遇保障。实行动态管理、定期考核等管理方式。②积极选派科室优秀后备人才挂职锻炼。选派优秀后备人才到托管、医联体及共建医院挂职锻炼，督促核心人才快速成长。主要有两种渠道，一是到托管的医院挂职锻炼，通过托管、共建模式，探索区域儿科人才培养。二是到儿科医联体诊疗中心挂职锻炼，参加挂职锻炼的人才，在申报人才项目、出国申请及职称评审时，给予优先推荐。

1.4.2 非核心人才保留。主要有3种创新性做法：①历时两周的新员工拓展培训。除医院制度宣讲，重视员工心态启航，聚焦文化传递。让新员工进入医院的第一步迈得更稳，更快地实现从学生到员工的身份转变，人力资源处量身定制，对新员工培训的课程、教材、物资保障等都做了精心的准备。设置了多样化、互动式的培训内容。两天的封闭户外拓展培训，凝心聚力，增强了团队精神。使新员工在短时间内对医院规章制度有了全面了解，帮助新员工尽快适应岗位[5]。②分层次的员工关爱计划。包含新员工入职1周年新人关怀奖特质优盘、入职25周年终身奉献奖纪念相册制作、光荣退休纪念奖健身一卡通发放等。③“儿医之星”表彰。“儿医之星”旨在量化考核、评选奖励过去一年中科研、教学、医疗、护理、医技、政务、党建、管理方面表现优秀的职工。定制特殊标志白大衣，树立文化模范，培养品德人才，号召全院职工向他们学习。

1.5 注重绩效考核创新，促进创新儿科人才发展

高质量发展下儿科医学人才的绩效考核是保障人才选拔与使用能够更好地适应医院发展需要的重要环节。为此，北京儿童医院国家级儿科领域创新培养人才示范基地在绩效考核方面也采取了创新做法。主要创新在于注重绩效评估与个人发展目标的有机结合，突出绩效考核结果与激励机制的关联性，以提升绩效水平和激励积极性。

1.5.1 医院为高潜制定科学的绩效指标体系。基于医院的发展目标和岗位要求，以及个人职责和工作任务，制定科学、可衡量的绩效指标体系。这一体系应涵盖临床医疗、科研创新、教学培训、学术贡献和团队协作等方面的指标，全面考核人才在各个领域的表现和贡献。

1.5.2 注重个性化绩效目标设定。根据个人的职务、岗位特点和发展需求，制定符合个人能力和发展方向的绩效目标，实现个性化的绩效评估。这样可以更好地激发人才的主观能动性，使他们在工作中能够充分发挥优势，实现个人和医院的共同发展。

1.5.3 引入科学、公正的绩效评审机制。确保绩效评估过程公正、透明，并且进行科学合理的评审。通过组建专家评审委员会来评估每位人才的绩效，利用专家的专业知识和经验进行综合评判，确保评审结果的客观性和准确性。

1.5.4 建立奖惩制度与绩效挂钩。将绩效考核结果与奖惩制度挂钩，以激励人才持续提升绩效水平。优秀绩效者可以获得相应的奖励和晋升机会，而绩效不佳者则可能面临相应的惩罚或改进建议，以促使其改进和提升。

2 高质量发展下儿科人才培养成效

按照“四化”模式，北京儿童医院以适合儿科医学人才高质量发展为目标，推动创新人才培养体系进一步形成和发展，儿科高层次人才发展和各层级人才培养取得扎实成效。

2.1 整体高层次人才获批数据分析表明人才培养成效明显

2.1.1 人才增长速度情况分析。以每5年获批人数统计，各级别人才增长逐年递增。其中，2013-2022年10年获批人才数增长迅速。可见医院在儿科医学高层次人才“选用育留”各项措施作用下，取得了人才增长的巨大成效。详见表1。

表1 2003-2022年各项人才获批情况分析（人数）

2.1.2 各级人才职称占比情况分析。正高级职称人员占总人才数的65%，副高级职称占21%，中级占12%，初级占2%，随职称降低人数依次递减，具有高级职称人才占总人次的86%。国家级人才中全部为正高级职称，省部级人才中正高级职称占比89%，随着人才等级的降低，中初级占比逐渐上升，与人才级别呈反比，人才构成比例健康。

2.1.3 各级人才获批年龄情况分析。国家级人才获批时平均年龄为50岁，省部级人才Ⅰ获批平均年龄为45岁，省部级人才Ⅱ获批平均年龄为36岁，局级人才获批平均年龄为37岁。国家级人才、省部级人才Ⅰ、省部级人才Ⅱ平均年龄高于获奖时平均年龄近10岁，说明较高层次人才老龄化严重，亟待培养青年高潜力后备人才。

2.2 高潜计划-苗圃计划产出分析表明高潜人才培养卓有成效

北京儿童医院于2013年4月启动的《临床-科研复合型人才培养苗圃计划》，通过胜任力、特质、科研活跃度等指标对高潜人才进行甄选，运用以需求为导向的培训方式，建立适合儿科医学人才发展的创新人才培养体系，培养更多临床-科研复合型高层次人才[6]。

经过10年努力，目前已完成两批人才培养。第一批共培养15人，3年培养期间第一作者共发表文章77篇，其中SCI 24篇，累计IF值58.573（人均发表论文数为全院平均水平的7.2倍）；作为第一负责人共计获批项目21项，其中国家级4项，省部级7项，局级10项（人均获批项目为全院平均水平的14倍）；作为学科骨干，协助学科带头人获批项目共计20项。第二批共培养26人，3年培养期间第一作者共发表文章104篇，其中SCI 46篇，累计IF值133.83；作为第一负责人共计获批项目31项，其中国家级6项，省部级6项，局级19项；作为学科骨干，协助学科带头人获批项目共计22项，其中国家级9项，省部级7项，局级6项。目前第三批41人培养进行中。基于苗圃计划的人才培养经验，获批北京市人力资源和社会保障局《儿科高层次临床-科研复合型人才科研方法培训》项目资助。

2.3 “儿医之星”10年表彰情况分析表明精细化激励效果更优

2012年起，北京儿童医院开始对每年先进评选进行精细化管理和改革，推出“儿医之星”评选活动，旨在弘扬“公、慈、勤、和”的院训精神，更大地调动职工工作热情、更好地激励职工钻研业务技术、更多地为患儿提供优质的服务。“儿医之星”分别设立了医疗、护理、医技、政务、科研、教学、共建（新增）、党务（新增）共计8个奖项。由人力资源处发起，医院各临床和职能科室共同参与评选活动，经医务处、护理部、“医技之星”评审小组、教育处、科研处、人力资源处、运营管理办公室、党委办公室等部门汇总审核评分表及上报相关材料，经办公会讨论及公示，至今已进行了11年。

全院中层占比为6.6%；儿医之星中共有47人获批后提拔（医疗18人，护理9人，医技1人，科研5人，教学1人，政务5人，管理8人），获得提拔人员占比22.5%；获批儿医之星后获职务晋升人员比例较全院人员高。获批儿医之星后被提拔的人员占比前3位分别为医疗之星、护理之星、管理之星，其中医疗之星占38%，护理之星获批后有19%的人员晋升为护士长及以上职务；中层管理者获批后有职务晋升者占17%，其中4人由中层副职晋升为中层正职，4人由中层正职晋升为副院级。儿医之星表彰了在医院各专业岗位上工作优秀的员工，这些员工在受表彰后充分发挥了积极带头作用，具有更大的发展潜力，为今后更好成长进步奠定了良好基础。

3 儿科人才培养高质量发展的几点启示

2018年底，北京儿童医院获批科技部“创新人才培养示范基地”，成为首个国家级儿科领域的创新人才培养示范基地。这是对北京儿童医院多年来人才培养工作的高度肯定，也表明北京儿童医院儿科人才培养高质量发展打开了新天地，迈上了新台阶。

（1）突出抓好创新，把推动人才培养方式的创新作为着力点，推动制度措施的完善、改进。北京儿童医院人才培养的主要做法都是依据国家政策和自身实际进行了积极创新，从而为医院高水平人才发展和各层次人才培养提供了机制保障的源头活水。

（2）形成闭环体系，通过集中优势帮助引进人才更快更好地适应医院组织文化，加速具备高潜力儿科医学人才内部培育，实现人才选拔引进、人才任用管理、高潜人才筛选培育、人才保留激励4方面的发展闭环，建立适合儿科医学人才发展的创新人才培养体系。

（3）实现共赢式培养，以点带面实现个人、团队、医院共赢。医院充分尊重人才，尊重人才成长规律，为不同层级人才的成长进步进行了精准化的设计和指导性的培养，依据工作实际抓好日常落实，实现了“选、用、育、留”工作实践与个人发展的有机结合、互为促进。

（4）注重可持续性，把为医院高质量发展提供源源不断高水平人才作为目标，在制度创新、机制建设方面都着眼长远发展。未来北京儿童医院将打造引才育才并重、多学科交叉、使命导向性的原创人才示范基地，着眼借鉴世界顶级人才培养体系，探寻适合中国儿科医学特点的人才培养道路。