幸福导向人力资源管理量表开发及对组织主人翁行为的影响

陈建安 黄立佳 金泽林 芦梦婷

(武汉大学经济与管理学院)

1 研究背景

进入以共同富裕为中心的新时代,建设幸福型组织既是满足员工根本追求的重要抓手,也是企业可持续发展的基本前提,更是企业参与幸福中国建设的应尽责任。当下,国内陆续涌现一批以家文化构建幸福型组织的典范企业(如苏州固锝、胖东来),促进“家人(员工)”的幸福感成为这些典范企业人力资源管理的核心议题之一。当然,上述这些典范企业的员工也往往视组织为家,普遍表现出组织主人翁行为[1]。

尽管员工幸福得到学术界的广泛关注,但是促进员工幸福的人力资源管理研究依然薄弱。最初,研究者考察了工作特征、培训、奖励等单项或若干项人力资源管理活动对员工幸福感的影响效果[2,3]。由于单项人力资源管理活动对员工幸福的促进作用相对较小,且人力资源管理活动之间可能存在协同或抵消效应,因此,学者们开始关注人力资源管理活动“束”影响员工幸福的作用效果。许多研究已经证实,针对特定战略和目标导向的系统性人力资源管理(如高绩效工作系统、高承诺工作系统),均会对改善员工的工作幸福感产生积极影响[4～7]。但是,这些人力资源管理系统均把员工幸福视为达到目的的手段,通过营造幸福氛围或者效率氛围对员工幸福感产生双刃剑效应。GUEST[8]响应探索以员工幸福为导向人力资源管理的呼吁,有机整合促进员工幸福感的人力资源管理实践,进而提出幸福导向人力资源管理,为员工幸福的相关研究提供了一个崭新视角。然而,幸福导向人力资源管理是一个相对较新的概念,相关研究还处于探索阶段。

GUEST[8]提出了幸福导向人力资源管理的五维框架。但该构念的测量存在以下不足:①研究者主要从已有类似构念的量表中提取条目,并没有对幸福导向人力资源管理进行开放式探索。例如:COOPER等[9]从高绩效工作系统量表中提取31个题项;HAUFF等[10]从欧洲工作情况调查中提取相近的人力资源管理实践来测量幸福导向人力资源管理。②西方情境下修订和推论的量表,被引入中国情境时存在适用性局限。员工幸福感根植于个体所在文化和社会情境,因此,幸福导向人力资源管理是一个对情境敏感的构念,但国内对幸福导向人力资源管理的相关研究甚微。鉴于此,探索中国情境下幸福导向人力资源管理的结构内涵及量表开发,能够为该构念的本土化研究奠定基础。

中国情境下幸福导向人力资源管理到底包含哪些内容?如何对其进行准确的测量?为了回答这些问题,本研究按照规范流程编制幸福导向人力资源管理的初始量表,进而对量表进行效度和信度检验。此外,由于幸福导向人力资源管理是以满足员工和组织彼此需求为导向,“人力资源管理→员工绩效”范式和“人力资源管理→员工幸福”的范式难以反映该构念的价值所在。从苏州固锝、胖东来等幸福型企业的成功之道来看,依托于家文化的组织主人翁行为可以作为组织长期绩效的预测器和员工持续幸福的晴雨表。基于此,本研究进一步引入员工-组织高度融合的类亲情交换关系,以期揭示幸福导向人力资源管理影响组织主人翁行为的内在机理。

2 理论基础与概念界定

2.1 文献回顾

2.1.1幸福导向人力资源管理的相关研究

(1)维度划分GUEST[8]从文献中识别出幸福导向人力资源管理的五维框架:①投资于员工(如招聘与选拔,培训开发,指导和职业支持等);②提供激励性工作(如赋予自主与挑战性的工作设计、信息支持与反馈、技能充分发挥等);③创造积极社交和物理环境(如健康与安全优先、平等机会/多样性管理、对欺凌和骚扰零容忍等);④支持员工建言(如广泛的双向沟通、员工调查、集体代表等);⑤组织支持(如参与/支持性管理、参与氛围与实践、灵活和家庭友好型工作安排等)。该框架是从理论上确定能够同时促进员工生理幸福感、心理幸福感和社交幸福感的首个人力资源管理框架。SALSA-VALLINA等[11]则将幸福导向人力资源管理拓宽为幸福导向管理,包括4类实践:①丰富型(如技能多样性使用、任务重要性、反馈和工作生活平衡等);②增强型(如培训、主管支持、对错误的容忍、就业保障等);③联结型(如团队合作、伙伴关系和外部互动等);④授权型(如自主性、员工建言、集体谈判等)。后来,HAUFF等[10]将幸福导向人力资源管理划分为4类组合:①关注员工保护的基本投资型(如工作保障、健康与安全、反歧视等);②关注员工技能和工作要求之间平衡的适度投资型(如技能和发展计划、积极社交和物理环境、建言机制等);③关注直接主管支持的高投资型(如信息提供和反馈、支持性管理等);④关注员工参与的高投资型(如广泛的双向沟通、集体代表制、参与氛围等)。总体而言,SALSA-VALLINA等[11]提出的4类实践和HAUFF等[10]提出的4类组合均是基于GUEST[8]的五维框架所进行的拓展或重新组合。

(2)测量方法GUEST[8]最早提出的幸福导向人力资源管理五维框架是一个概念性的构念。目前,学者们对该构念的测量主要包括:①选用某一量表的部分维度或部分题项。例如,COOPER等[9]从高绩效工作系统量表中提取就业保障、培训开发、工作质量、信息共享、团队协作和主管关系6个维度的31个题项来测量幸福导向人力资源管理,但没有区分高绩效工作系统和幸福导向人力资源管理,难以反映后者的本质内涵。HAUFF等[10]则基于一项欧洲工作情况调查,从中提取与GUEST[8]的五维框架相近的人力资源管理实践来对幸福导向人力资源管理组合进行测量。然而,该项调查没有涉及招聘、选拔与员工调查等实践,因此,HAUFF等[10]的测量方法是不全面的。②从文献梳理中提取题项。例如,SALSA-VALLINA等[12,13]从COOPER等[9]的改编量表和GUEST[8]的文献梳理中提取题项来测量幸福导向管理,但这种测量缺乏严谨和规范。综上所述,现有为数不多的相关测量量表均是基于GUEST[8]五维框架进行的修订或推论,没有按照规范严谨的心理测量学方法进行开放式探索,尤其是缺乏对中国本土样本的适用性验证。

(3)结果效应当前,学者们对幸福导向人力资源管理的探索主要集中于其如何对组织(或员工)绩效和员工幸福感产生影响。已有研究发现,幸福导向人力资源管理通过促进信任与合作的社会氛围、员工恢复力和员工幸福感的中介作用提升员工绩效或组织绩效[9,12],通过和谐工作激情的中介作用促进员工的创新行为[11]或组织学习的中介作用促进组织二元性[13]。HAUFF等[10]进一步认为,促进幸福的人力资源管理实践并不一定意味着员工幸福感更高,只有更高投资的幸福导向人力资源管理组合才能实现高水平的员工幸福感。

2.1.2组织主人翁行为的前因探究

组织主人翁行为最初是由杨百寅等[14]针对西方的组织公民行为而提出的本土化概念。关于组织主人翁行为产生的前因,相关研究划分为两类:①领导因素。该类研究是基于心理所有权角度诠释组织主人翁行为的由外而内产生机制,涉及领导—成员交换[15]、包容性领导[16]和德性领导[17];②个体因素。该类研究是基于德性主义伦理观诠释组织主人翁行为的由内而外形成机制,涉及个体德性[1]。总体而言,缺乏从组织因素视角探究组织主人翁行为形成机制的相关研究。

2.2 概念界定

幸福导向人力资源管理在最初提出之时,被界定为在积极的雇佣关系基础上,能够维持与改善员工生理幸福感、心理幸福感和社交幸福感的人力资源管理系统[8]。后来,SALSA-VALLINA等[11]将其定义为以员工为中心的人力资源管理,目的是为员工提供必要的支持,以提高他们的工作生活质量。以上概念界定表明,幸福导向人力资源管理与高绩效工作系统、承诺型人力资源管理等存在本质区别。高绩效工作系统侧重于依据能力-动机-机会(AMO)框架来设计实践组合,旨在服务于组织绩效目标;承诺型人力资源管理也是基于AMO框架来设计实践组合,旨在提供强烈的信任、承诺和互惠感来增强员工对组织绩效的贡献。幸福导向人力资源管理则依据维他命模型和工作生活质量模型设计实践组合[8],体现员工至上、关系建立驱动、与员工发展需求相关或以员工幸福感为核心。

鉴于中国组织情境中的家文化——极强的非经济性、成员内的利他性及成员间的协作与信任[18],本研究综合GUEST[8]和SALSA-VALLINA等[11,13]的相关研究,将幸福导向人力资源管理界定为遵循“视员工如家人”的理念,关爱员工工作生活质量,进而维持与持续改善员工在工作场所中生理幸福感、心理幸福感和社交幸福感的人力资源管理系统,旨在实现组织与员工之间高度信任的共生关系。

3 量表开发

3.1 初始问卷编制

3.1.1收集原始资料

(1)开放式问卷首先,设计开放式问卷,包括一个结构化问题(如公司在制定某些人力资源政策时,是否以提高员工幸福感作为直接目标?或者是否会把提高员工幸福感作为重要考虑因素),以及7个依据“维他命”模型和工作生活质量模型设计的开放式问题(如为了提高员工幸福感,公司在营造良好的整体氛围方面有哪些相应做法)。其次,发放和回收开放式问卷。课题组向所供职高校分布在武汉、苏州和深圳教学点的161位在职MBA学员发放开放式问卷。最后,根据第一个结构化问题进行数据资料筛选,删除相关实践缺失或来自同一家企业的38份样本,得到有效样本123份,占比76.40%。

(2)中英文文献借鉴经典扎根理论中“一切皆可为数据”的观点,本研究将实证文献中促进员工幸福感的人力资源管理实践纳入题项予以集之。以“员工幸福”为关键词在中国知网查询到关于促进员工幸福的前因,且与人力资源管理相关的中文实证文献26篇,以“HRM+employee well-being”“human resource management+employee well-being”和“HR practices+employee well-being”或“work system+employee well-being”为关键词在WOS英文数据库中查询到英文实证文献49篇。

3.1.2资料归类与汇总

依据以下原则对原始数据进行编号:①MBA学员被试。采用英文字母M表示被试的文本资料,并将英文字母放在首位以示区分;第二位用数字来代表被试的编号,第三位用数字代表整理被试回答的问题题号。②文献资料。选择英文字母L代替,同样放在首位,第二位数字代表文献编号,第三位数字代表该人力资源实践在文献中的位置。

(1)提取初始题项通过拆分、提炼、删除、含义单一化等操作,从开放式问卷和文献资料中分别提取初始题项1 123条和145条,合计1 268条(示例部分见表1)。

表1 问卷资料提取题项过程示例

(2)合并同类项与精减第一步,精炼题项,遵循以下原则:①保留含义清晰且单一的题项描述;②提炼或拆分清晰但包含多重含义的题项描述;③删除明显偏离幸福导向人力资源管理的题项描述;④合并一个被试多次提到的含义相同题项描述,不计算频次。精炼之后,共提取和保留946个含义单一的题项。第二步,合并同类项,具体原则如下:①对于描述完全相同、表述重复的题项,进行合并和计算重复出现的频次;②对于内容相近、仅以不同方式表达的题项,进行二次合并;③对题项进行抽象概括,除了直观判断各题项是否表达相似意思外,考察不同题项之间是否存在同一内涵。第三步,抽象化与命名,即邀请人力资源管理领域的两名副教授和1位博士研究生开展如下工作:①审查和归纳,删除表达不够具体、含义比较模糊及与幸福导向人力资源管理联系不紧密的题项;②在原始语句的基础上规范初始题项的文字表达;③题项的抽象化概括和命名。经过对初始题项的精炼、整合和抽象化之后,从1268条初始题项中提炼出23个题项(见表2)。

表2 合并同类项与精减的过程

(3)题项归类与命名系统比较23个题项的关系,尽可能将幸福导向人力资源管理的维度提炼为成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商(见表2)。其中,题项1～题项5被归入成长发展,蕴含儒家文化中的智,强调组织运用多种方式方法提升员工的多领域能力;题项6～题项11被归入共创共享,凸显儒家文化中的义利观,强调组织与员工之间的互利共赢;题项12～题项18被归入人文关怀,蕴含儒家文化中的仁,强调对员工的关爱和包容;题项19～题项23被纳入民主协商,凸显儒家文化中的以人为本思想,强调对员工的尊重。依据儒家文化中智、仁和义的关系,成长发展是实现共创共享、人文关怀、民主协商的重要手段,四者共同实现组织和员工间的和谐共生关系。

3.1.3理论饱和度检验

本研究课题组对8家倡导员工幸福企业的人力资源经理或相关负责人进行了半结构化式访谈。借鉴扎根理论的编码技术,对访谈内容进行重新提取题项,确定幸福导向人力资源管理的四大类别和23个合并精减后题项能够囊括新的数据。由此,幸福导向人力资源管理的四大类别和23个题项在理论上趋于饱和。

3.2 量表的结构探索与信效度验证

3.2.1研究样本

研究样本的人口统计特征分布见表3。由表3可知:样本1用于探索性因子分析,此阶段共向企业员工发放330份问卷。按照以下标准筛选有效问卷:①针对“公司制定某些人力资源政策时,是否以提高员工幸福感作为直接目标?或者会把提高员工幸福感作为重要考虑因素吗?”的题项,剔除答案为“否”的问卷;②剔除初创公司或公司无人力资源管理部(或承担相似职责部门)的问卷,旨在确保提取的人力资源管理实践是经过检验行之有效的。经过筛选之后,得到224份有效问卷,问卷有效率达67.88%。样本2用于验证性因子分析。此阶段共向企业员工发放问卷425份。按照以下标准剔除无效问卷:① 与样本1设置的第一标准类同;②根据设置的测谎题项(即“总的来说,我对目前的工作感到满意”和“总的来说,我对目前的工作感到不满意”),被试的答案需为相反;③答案呈现明显规律性;④选项有缺失。经过筛选之后,得到有效问卷293份,问卷有效率达68.94%。样本3用于区分效度检验。此阶段共向企业员工发放问卷320份。按照样本2设置的相同标准剔除无效问卷,得到有效问卷174份,问卷有效率达54.38%。

表3 量表检验的样本概况

3.2.2探索性因子分析与量表修正

基于224名员工的有效调查数据对初始量表进行探索性因子分析,有关结果见表4。由表4中“修正前”数据可知,以特征根大于1为标准确定因子个数,产生特征根大于1的因子个数为4,累计方差解释率为65.432%,这说明幸福导向人力资源管理确实存在4个维度的内容结构。以因子载荷0.50作为取舍点,删掉在多个因子上载荷都小于0.50的题项,以及因子载荷之间相差小于0.10的题项,得到由4个因子19个题项构成的修订量表。再次进行探索性因子分析后,由表4中“修正后”数据可知,各个题项的因子载荷在其对应的因子下均大于0.50,并且每个因子均有4或5个题项。由此推断,幸福导向人力资源管理的内容结构由4个维度构成是合理的。

表4 量表的探索性因子分析结果

3.2.3信度检验与验证性因子分析

基于293名员工的有效调查数据,从信度系数、题项与总体相关检验、删除该题项后信度系数3个方面对成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商4个因子进行条目分析和信度检验,有关结果见表5。由表5可知,成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商的信度系数分别为0.734、0.723、0.729、0.784,删除任一个题项,该因子的信度会降低;总量表的信度达到0.862。由此表明,这4个因子内部题项的信度和量表的整体信度都较高,从而修正的量表具有较好的信度。

为了检验量表的结构效度,利用此轮问卷数据进行验证性因子分析(见表6)。

表6 量表的模型拟合度检验

由表6可知,一阶四因子模型的拟合指标均达到理想建议值(χ2/df=1.856,CFI=0.925,TLI=0.912,RMSEA=0.054,SRMR=0.050),并优于其他因子模型的拟合效果。由此,修订量表具有良好的结构效度,并且各因子之间的相关系数均在[0.60,0.80]范围,显著性均比较高(p<0.001)。进一步检验量表的聚合效度,组合信度的计算结果显示,4个维度的CR值分别为0.791、0.702、0.771和0.743,符合大于0.70的要求。

鉴于幸福导向人力资源管理符合二阶因子结构,需要计算二阶四因子模型的拟合指数,进一步验证构念维度的合理性。表6中的拟合结果显示:与一阶四因子模型的结果相比,二阶四因子模型的拟合结果存在显著性差异(χ2/df=1.787,CFI=0.930,TLI=0.921,RMSEA=0.052,SRMR=0.045)。基于此,幸福导向人力资源管理作为高阶概念具有合理性。

3.2.4区分效度检验

基于174名员工的调查数据,验证幸福导向人力资源管理与承诺型人力资源管理、高绩效工作系统的区分效度。对于其他两类人力资源管理系统的测量,本研究采用彭娟等[19]开发的高绩效工作系统量表与COLLINS等[20]开发的承诺型人力资源管理量表。首先,对幸福导向人力资源管理19个题项的因子载荷进行再次验证。所有题项的因子载荷在[0.548,0.700],均大于0.50,说明该量表的题项能够反映幸福导向人力资源管理的有效测量要求。然后,开展上述3类人力资源管理系统的区分效度检验,有关因子分析的结果见表7。由表7可知,三因子模型的拟合效果最优(χ2/df=1.203,CFI=0.997,NFI=0.982,IFI=0.997,RMSEA=0.034)。由此,可以推断,上述3类人力资源管理系统具有良好区分效度。

表7 3类人力资源管理系统的区分效度

4 幸福导向人力资源管理的跨层影响

4.1 理论基础与假设提出

4.1.1幸福导向人力资源管理与组织主人翁行为

与基于西方文化背景的组织公民行为相比,组织主人翁行为既涉及有利于组织的职责外行为,也包括被视为员工应尽义务却又难以明确规定的行为[21]。组织主人翁行为的产生存在类似的志愿主义、德性主义和功利主义[1]。其中,功利主义强调组织主人翁行为取决于员工对如何解释所处情境而产生的印象管理、社会交换等利己性动机[15,17]。中国情境下的幸福导向人力资源管理是以员工为中心,由成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商4个维度构成。这些实践意味着组织对员工投入更多的有形和无形资源,持续满足他们的需求,使员工产生胜任感、归属感、获得感与参与感。例如,组织为员工提供民主协商的相关机制和机会,让他们觉得自己受到重视和公平对待。感受到来自组织温暖的员工会对组织产生“家”的归属感,并在心理上将自己视为所在组织的“家人”。遵循积极交换的逻辑,员工不但对作为组织成员的“家人”身份感到自豪,而且把组织当作充满亲情的“家”来爱护和经营。将组织视为“家”的员工拥有极强的主人翁意识,认为组织的事情就是自己的事情,进而自愿涌现出更多有利于“家”的组织主人翁行为[14]。由此,提出以下假设:

假设1幸福导向人力资源管理能够促进员工的组织主人翁行为。

4.1.2类亲情交换的中介作用

根据TSUI等[22]提出的期望-诱因模型,过度投资型员工-组织关系强调组织为员工提供丰厚的诱因,但是组织对员工的工作要求和贡献期待则相对较低,能够使员工产生更强的社会交换感知[23]。交换导向作为个人从组织获得和给予组织之间取向的倾向性,影响社会交换感知,这是因为个人认可互惠价值的程度不同[24]。受到家文化的影响,中国员工有与组织建立更紧密关系的期望[25]。尤其是,家文化情境下员工与组织之间的交换导向更关注情感因素,倾向于满足彼此的需求。从此视角而言,中国“家文化”背景下的组织成员身份代表一种准家庭或者类似家庭的亲人关系,这就决定员工和组织之间的交换导向具有“类亲情”的元素。类亲情交换被定义为员工与所在组织均以类似中国家庭中亲人的相处之道来满足彼此需求为导向,以各种不求回报、不计得失的行为维系“相依相生、休戚与共”的一体化关系状态[26]。

类亲情交换的产生主要源自于社会文化、工作环境和企业性质这3类因素[26,27]。对于组织而言,社会文化是难以被改变的和企业性质是相对稳定的,仅有工作环境是企业可以主动塑造的。例如,固锝电子、胖东来和方太集团实施“拟家庭实践”或“类亲情交换实践”来塑造家文化、支持、信任和沟通的工作环境。已有研究也证明,员工感知的类亲情交换关系与组织实施的类亲情交换实践是紧密相关的[23]。幸福导向人力资源管理正是拟家庭或类亲情交换的管理实践形式(如共创共享、人文关怀和民主协商)。具体而言,幸福导向人力资源管理的实施意味着企业不仅关注员工的工作状态,也关注员工的整体生活感觉。这些做法满足员工的多元化需求,向员工传递组织对他们的信任和希望、视其为自己人的信号。受到组织关怀的员工倾向于以组织为家,视自己为组织的一份子,在心理上觉得自己是组织的家人。由此,幸福导向人力资源管理能够激发员工的泛家族认知,使其与企业形成类亲情交换关系。

与经济交换和社会交换类似,类亲情交换在本质上体现为员工和组织之间的积极交换关系。以此推断,员工感知到与组织之间存在类亲情交换时,会产生回报组织的强烈义务感。依据类亲情交换的利他和需求法则[28],员工会以主人翁的身份,基于“家好我才好”的心理盘算和对“家的温情”的回报动机,自愿为组织的利益表现出“顾家”的相关举动[1,26]。基于此,类亲情交换能够促进员工表现出组织主人翁行为。由此,提出以下假设:

假设2类亲情交换在幸福导向人力资源管理和组织主人翁行为之间起到中介作用。

4.2 研究设计

4.2.1数据搜集与样本分布

本研究采用配对形式开展问卷调查。每一套问卷由两类问卷组成:①企业问卷,1份,由企业的人力资源部门主管或负责人填写,内容包括企业基本信息、幸福导向人力资源管理的测量;②个体问卷,若干份,由员工自评,包括人口统计学信息、类亲情交换和组织主人翁行为的测量。共在76家企业发放835份问卷,最终回收67家企业的共709份问卷。按照以下标准筛选问卷:①设置测谎题项(即“总的来说,我对目前的工作感到满意”和“总的来说,我对目前的工作感到不满意”),被试的答案需相反;②答案呈现明显规律性;③填写不完整,选项有3个及以上缺失;④被试为企业的高层管理者。经过筛选之后,得到67份企业有效问卷和585份员工有效问卷,有效问卷回收率为70.06%。

样本分布情况如下:性别方面,男性占42.60%;年龄方面,25岁以下占8.70%、25～30岁占40.00%、31～35岁占33.70%、36岁以上占17.60%;岗位层级方面,基层员工占91.10%、中层管理者占8.90%;工作年限方面,1年以下占7.90%、1～5年占47.00%、6～10年占35.20%、10年以上占9.90%;企业性质方面,国企或事业单位占为13.00%、民营企业占74.90%、外资企业占8.70%、合资企业占2.60%;组织规模方面,20人以下占7.90%、20～300人占45.00%、301～1 000人占30.10%,1 000人以上占17.10%。

4.2.2变量测量

(1)幸福导向人力资源管理(We) 该变量的测量采用本研究编制的量表,包括成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商4个维度,共19个题项,如“举办多样化培训活动”和“重视员工身体健康”等。本研究中,该量表的Cronbach’sα系数为0.904。

(2)类亲情交换(Fl)该变量的测量采用朱苏丽等[26]开发的量表,共5个题项,如“我为单位尽心尽力地工作,因为我的发展和单位的发展紧密联系在一起”等。本研究中,该量表的Cronbach’sα系数为0.869。

(3)组织主人翁行为(Oo)该变量的测量采用杨百寅等[14]开发的量表,包括6个维度,共35个题项构成。其中,学习进取维度6个题项、敬业奉献维度5个题项、忠诚正直维度6个题项、乐于助人维度6个题项、人际和谐维度5个题项、顾全大局维度7个题项。代表题项如“在上级提出要求之前,我会主动解决工作中出现的问题”等。本研究中,该量表的Cron-bach’sα系数为0.965。

(4)控制变量根据数据的易获得性和参照现有的做法,本研究将个体层次的性别、年龄和职位,以及组织层次的性质和规模作为控制变量。

4.2.3实证结果与分析

(1)验证性因子分析跨层验证性因子分析结果见表8。由表8可知,三因子模型的拟合度最优(χ2/df=1.455<3,CFI=0.995>0.9,TLI=0.991>0.9,RMSEA=0.028<0.08),并且明显优于其他因子模型。这表明本研究的构念之间区分效度良好。

表8 验证性因子分析(N企业=67,N员工=585)

(2)同源偏差分析在数据收集过程中,采用程序控制的方法,即幸福导向人力资源管理的测量问卷由企业的人力资源部负责人或主管填写,类亲情交换和组织主人翁行为的测量问卷由员工报告,以此来降低同源偏差的影响。此外,通过SPSS 26.0软件进行Harman单因子方差检验。有关结果表明,未经旋转前第一个因子解释了33.00%的方差,远小于40%的标准。同时,潜在误差变量控制法的分析结果表明,在增加共同方法因子之后,四因子模型的拟合指数并未得到有效改善,拟合指数的改善程度小于0.01(见表8)。由此,可以判定本研究的共同方法偏差并不严重。

(3)相关分析变量的均值、标准差与相关系数见表9。由表9可知,幸福导向人力资源管理分别与类亲情交换(γ=0.271,p<0.01)、组织主人翁行为(γ=0.268,p<0.01)显著正相关,这为研究假设的验证提供了初步数据支持。此外,类亲情交换与组织主人翁行为之间呈现较高的正相关(γ=0.548,p<0.01)。对此作出如下解释:①根据组织主人翁行为的相关研究(如文献[15,16])可知,无论采用配对数据还是同源数据,组织主人翁行为与心理所有权(或精神存在感、对同事的信任)的相关系数均在[0.45,0.60]之间,这可能的原因在于组织主人翁行为涉及内容比较宽和量表题项比较多;②类亲情交换与组织主人翁行为分别属于中国特色“家文化”中性质相似的认知范畴和行为范畴,从而二者之间较高的相关性符合认知一致性理论逻辑。

表9 变量的均值、标准差与相关系数

(4)假设检验鉴于本研究中数据存在跨层嵌套,采用Mplus 7.0软件对相关假设进行跨层分析。首先,建构跨层结构方程模型以检验幸福导向人力资源管理对组织主人翁行为的主效应。结果表明,幸福导向人力资源管理对组织主人翁行为具有显著的正向影响(β=0.239,p<0.001)。进一步借助R软件运用蒙特卡洛方法进行20 000次重复抽样分析,得到的95%置信区间是[0.126,0.354],不包含0。由此,假设1得到支持。

其次,建构跨层结构方程模型以检验幸福导向人力资源管理四维度分别对组织主人翁行为的影响。结果表明,成长发展对组织主人翁行为的影响不显著(β=0.032,p>0.05);共创共享(β=0.135,p<0.01)、人文关怀(β=0.102,p<0.001)和民主协商(β=0.143,p<0.05)分别对组织主人翁行为产生显著积极影响。这可能的原因在于:依据儒家文化,作为“智”范畴的成长发展是实现仁、义的重要手段;共创共享、人文关怀和民主协商属于“义”和“仁”的范畴,才是家文化的核心。依此推断,共创共享、人文关怀和民主协商是激发组织主人翁行为的直接充分条件,成长发展仅是间接的必要条件。

最后,将幸福导向人力资源管理作为自变量,类亲情交换作为中介变量,组织主人翁行为作为因变量构建跨层结构方程模型(见图1)。由图1可知,幸福导向人力资源管理对类亲情交换(β=0.262,p<0.001)呈显著正向影响,类亲情交换对组织主人翁行为(β=0.537,p<0.001)呈显著正向影响。此外,类亲情交换在幸福导向人力资源管理与组织主人翁行为之间的中介效应值为0.142,亦显著(p<0.001)。进一步借助R软件运用蒙特卡洛方法进行20 000次重复抽样分析类亲情交换的中介效应,得到的95%置信区间是[0.067,0.269],不包含0。由此表明,类亲情交换的中介效应得到验证。并且在加入类亲情交换之后,幸福导向人力资源管理对组织主人翁行为的影响不再显著(β=0.072,p>0.05),这说明类亲情交换在二者之间发挥完全中介作用。由此,假设2得到支持。

图1 研究变量路径系数图

5 研究结论、理论贡献与管理启示

本研究主要得到以下结论:①中国情境下幸福导向人力资源管理是由成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商构成的多维度高阶构念,凸显儒家文化中智、义、仁的核心理念;②幸福导向人力资源管理的本土化测量量表由4个因子的19个题项构成,数据分析结果表明该量表的信度和效度均达到较好水平,是一个有效的评价工具;③组织实施的幸福导向人力资源管理能够激发员工的类亲情交换,进而涌现出更多的组织主人翁行为。

本研究的理论贡献主要在于:①开发了幸福导向人力资源管理的本土化量表。与GUEST[8]的五维框架相比,本研究开发的量表由成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商4个维度构成。东西方员工对组织支持的认知和解读存在差异,其中中国员工更容易从人力资源管理整体来看待组织对自己的支持。由此,中国情境下组织支持作为单独维度不够具体,涉及成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商4个维度的部分内容。此外,本研究开发的量表包括一些中国本土化的独特题项(如配备工作场所休闲设施、鼓励员工参与公益、设置员工意见反馈平台)。这体现了中国企业以提高员工幸福的人力资源管理实践更强调和谐、仁爱的相关做法。②丰富了组织主人翁行为产生的前因。当前研究对组织主人翁行为激发的前因聚焦于个体因素和领导因素。本研究回应文献[15]对是什么因素激发了组织中的员工实施组织主人翁行为进行探究的号召,提出幸福导向人力资源管理是组织主人翁行为的外在驱动源的研究结论,尤其是揭示了中国情境下幸福导向人力资源管理通过类亲情交换机制对组织主人翁行为产生影响。

本研究的管理启示主要在于:①为了创建幸福型组织,企业可秉承儒家文化中 “智、义、仁”的以人为本理念,从成长发展、共创共享、人文关怀和民主协商4个维度全面发力,并将这些维度的相关举措有机整合成幸福导向人力资源管理系统。②对于幸福型组织试点企业,管理者可以利用本研究开发的量表监测、评价和比较现行人力资源管理中的痛点和断点,并加以持续改进,推动人力资源管理系统的各个模块向纵深推进。③企业管理者在导入幸福导向人力资源管理系统之后,需要有意识地唤起员工的类亲情交换倾向,让员工觉得自己是幸福的人,更让员工觉得自己是组织大家庭的主人,才能有效激发员工的组织主人翁行为,最终实现组织的绩效提升和员工的持续幸福。

6 研究局限性与展望

本研究也存在以下局限性:①由于不同文化情境下促进员工幸福的人力资源管理存在特定差异,基于中国情境开发的幸福导向人力资源管理量表在适用范围上存在局限性。未来研究中,可进一步探索幸福导向人力资源管理测量工具的文化差异,并比较西方个人主义情境和中国集体主义情境之间幸福导向人力资源管理量表的差异。②对类亲情交换和组织主人翁行为的测量是采用员工自我报告的横截面数据,可能削弱结论的可靠性。未来研究中,可采用分时点自我评价并结合领导或同事评价的方法搜集员工的组织主人翁行为数据,进一步减小同源偏误对研究结论可靠性的影响。③虽然揭示了幸福导向人力资源管理对组织主人翁行为的内在作用机制,但没有探讨二者之间作用的情境因素。未来研究中,可引入调节变量探索幸福导向人力资源管理影响员工组织主人翁行为的边界条件,如考察员工的工作幸福观、传统性和组织的等级文化对幸福导向人力资源管理有效性的调节效应。