人事融合和结构性整合的有效途径研究

摘 要：在经济发展、社会建设方面，事业单位起到了关键作用。然而受到公共部门服务能力、民众需求变化的影响，迫切需要调整与优化事业单位的现有发展模式、转变工作内容，为民众提供更加优质的公共服务。目前一些事业单位已纷纷开展改革升级，多采用机构合并的方式优化职能职责相似的机构，但合并之后，需要重点开展人事融合、结构性整合两方面工作。为确保融合整合工作的高质效开展，笔者结合自身工作经验，以医院为例，展开了人事融合和结构性改革途径的优化探讨。分析了当前人事融合和结构性整合面临的问题，并针对性提出了可行性的优化路径，旨在为其他事业单位合并后人事融合及结构性整合工作的高质效开展提供借鉴。

关键词：人事融合；结构性整合；资源利用；资源分配

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）06-0098-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.025

事业单位是为适应社会发展趋势、满足人民群众需求的公益服务性机构，可为民众提供文化、教育、卫生等多元化的公共服务。然而，由于受到我国事业单位兴办主体单一化、事业单位发展速度缓慢化的影响，事业单位内部存在一些重复性机构，且内部机制不够灵活、高效。为此，我国以事业单位合并作为改革形式，期望在机构合并的基础上，通过人事融合与结构性整合，减少国家财政开支、降低公共资源损耗，构建工作效率高、服务品质佳的公共服务机构。但人事融合与结构性整合过程中难免存在问题，需要探寻可行性的问题化解路径，为合并后事业单位人事融合及结构性整合工作成效提升提供保障。

1 影响人事融合与结构性整合的问题

事业单位合并属于复杂化、系统化的工作任务，是事业单位改革的重点及难点环节。事业单位合并涉及范围较大，会对原有的体制与机制产生冲击，引发一系列利益关系变动，易引发矛盾冲突，影响社会秩序的稳定性。近年来，各地事业单位围绕中央政策要求，落实中央指令，通过资源优化配置、职能关系调整、管理方式转变，提升了事业单位合并改革成效。然而仍存在部分问题制约着合并后的内部管理与控制，主要体现在机构融合、人事融合以及文化融合等各个方面，具体表现如下。

1.1 机构合并不彻底，部门界限未突破

资源重组是事业单位合并改革的主要目的，需要通过整合多方资源，实现资源的合理分配，最大化发挥各类资源的优势，提高资源利用效果，从而提升合并改革所取得的成效。然而由于改革过程中会涉及多方利益，合并过程中存在责任、权力、利益碰撞，若是机构整合措施制定不够科学、合理，采取强制性方法实施机构合并，可能产生反作用，并不能取得理想的结构性整合成效。具体实施过程中，一些单位下属机构未做实质性的改革，原有工作人员未被撤换，虽然部门有所合并，但机构与之前未有显著差异，以往的部门界限未能真正消除，所有职工在工作中仍受到原有部门职责、权利的限制，难以在合并之后凝聚部门力量，会导致合并后的新机构工作任务仍然无法高质效完成。

1.2 未做到交叉任职，部门结构实质性整合未能实现

在机构合并的过程中，一些部门下设机构在筛选机构领导或成员之时，未能采取交叉任职的方式，导致各部门内部未能实现实质性的整合。一方面，部门领导人筛选过程中，仍沿用之前部门的领导，未从外部聘任人员担任领导职位，导致原部门领导未得到均衡协调，存在倚重某些部门领导的现象，导致部门之间产生了矛盾。另一方面，在人力资源分配时，未能做到科学合理。对于事业单位而言，人力资源是保障单位发展与稳定的关键主体，因此，人事整合属于合并后最为关键的工作。通过人力资源的整合与再分配，确保人力资源价值的最大化展现，为活动主体提供自身潜能价值展现的平台，通过人力资源价值最大化发挥，驱动事业单位发展。然而一些事业单位合并之后，由于人力资源分配不合理，导致部分优质人力资源外流，降低了人事整合成效，增大了人事管理难度，并提高了人力资源管理成本。

1.3 存在文化冲突，新机构文化融合无法实现

机构建立与发展的过程中，需要经过长时间的积累才可形成文化，机构文化可为机构选择发展模式、确定发展方向提供指引，同时也可对职工的价值观念、行为方式起到引领与规范作用。事业单位合并之后，由于原有机构所形成的文化各不相同，合并后不同文化之间会产生矛盾，管理模式之间也存在一定的冲突，導致部分人的利益会受到影响，因而其会对事业单位合并持反对态度。事业单位改革过程中，思想不一致的问题难免出现，然而若未能深入分析原有单位的实际情况，未对职工心理定式展开详细分析与研究，将无法充分认识到合并后事业单位内部机构的复杂性特征，对于合并工作所抱有的期望高于实际，难以找到事业单位有效合并的切入点，在此种情况下所实施的合并，属于表面上的统一，可能导致合并后出现冲突与矛盾。

1.4 人事改革未全面实施、无法构建高效组织

事业单位合并是一种相对深入的变革方式，调整与优化陈旧过时的管理体制是改变旧有组织惯性的主要方式。但是，管理体制的转变，会对基于旧有体制诞生的宗派体系产生影响，或是导致部分组织惯性受到较大的冲击。为此，事业单位合并改革中，需要将组建契合事业单位发展现状的组织机构、重新筛选机构管理人员作为核心。然而一些单位虽然实施了合并重组，但实际操作中，却未做出较大的劳动人事改革与调整，只将合并前各部门员工简单整合到一起，未能做到人员精简与淘汰，没有切实化解人员冗余的问题，无法有效提高工作效率。尤其是在管理人员任用方面，因未能构建完善的人员淘汰机制，严重影响了工作效率的提高，难以实现集约化管理、高效化管理的目标。

1.5 合并导致人员心理行为变化，人事整合及文化归属难度提升

机构改革、组织转换实践中，部分人员可能会面临工作内容变化、人际关系重塑的问题，加之管理制度会较之前有较大调整，组织环境也会发生改变，在新工作岗位、新人际关系、新管理制度及新工作环境适应方面一些人员会产生不安、恐慌的心理，导致部分人员出现心理行为变化，进而影响其对待机构合并的态度。在机构重组的过程中，这些人员可能会不积极配合、不主动参与，导致机构合并、组织重建受到一定的阻碍。同时，机构合并之后，原有机构文化完整性会被打破，一些人员会产生文化心理失衡或难以适应的问题，受到原有文化长时间积淀的影响，部分人会留恋原有的文化价值观，对于机构合并后所产生的新的管理文化产生排斥与抗拒心理，从而导致文化融合面临新矛盾，会对工作人员的文化归属形成带来较大阻碍。

1.6 监督管理力度不足，融合政策难以落实

面对机构合并工作的持续推进，一些单位在合并之后会陆续颁布与推行新的管理政策，这些政策会涉及人力资源管理、财务管理以及资产管理多个方面。在新旧两种不同管理政策对比之下，可能会破坏原有的利益关系，因而在管理政策具体落实时可能面临一定的阻力。新政策的推行涉及多个方面，难以绝对平衡各方利益，加之监督管理部门未能在机构合并之后快速组建与磨合，未能对管理政策落实实施全面化、严格性监督，可能导致管理政策在落实过程中存在不彻底、不深入的问题。一些人员在面对对自身不利的管理政策时，会产生抵触情绪，进而会拒绝执行或敷衍执行。由此会导致机构合并之后的各项工作难以全面落实，使人事融合效率达不到决策者预期，或是出现结构性整合与期望不符，进而会制约事业单位改革进程。

2 人事融合与结构性整合实施的可行性路径

对于事业单位而言，合并之后的资源整合会受到外部环境的影响，资金的变化、人才的流动、物资的供应以及信息的传送，均与社会制度、政策变化等因素存在直接关联，因此结构性整合具有复杂性特征。机构合并后的结构性整合以资产、人员、文化三个方面为重点，并且需要考虑到机构、管理、信息、财务等多方面内容。为此，人事融合与结构性整合的实现需要从以下几方面入手。

2.1 转变思想理念，为人事融合及结构性整合奠定思想基础

由于机构合并属于事业单位改革的新举措，一些单位并没有人事融合、结构性整合的经验，所有工作均需要领导层及内部成员共同探索。领导层需要树立新的思想理念，利用多种渠道展开政治理论的深入学习，加强对党的方针政策了解的深入性，努力提升自身政治素养，结合本单位实际情况，在正确的思想理念引导下，制定科学化、针对性的人事融合及结构性整合策略。事业单位工作人员通常文化层次较高，长期处于文化环境中工作，具备较高的工作成就需求、被尊重需求。人事管理工作中，需要从思想工作细化入手，做到物质与精神同步关注，确保硬性与软性工作同时开展。要引导员工了解我国国情，使之明确人事融合及结构性整合的价值与意义，在制定重大决策时要倾听内部职工意见，并为其不理解之处进行详细解释，从而消除职工心理顾虑，做好心理建设，增强其对人事融合与结构性整合工作的认可度。通过统一融合整合工作思想，同步提升领导层及基层员工的思想认识，从而提高领导层的管理能力，获得内部员工对人事融合与结构性改革的支持，使之自主自觉配合事业单位合并工作，在夯实思想根基的基础上，保障人事融合工作、结构性整合工作的顺畅开展。

2.2 调整下设机构及领导，实现部门之间交叉任职

为提高部门整合效果，需要做到结构上的有效整合，合理调整部门下设机构，做到各个部门之间的交叉融合，并要将下设机构重组及改组作为重点，从而实现部门实质性融合目标。除了机构合并之外，还需要重点关注组织机构调整、制度重建工作，通过组织指挥系统的重新构建，提升事业单位制度构建的完善性，增强组织结构设置的合理性，最大化展现合并后组织的协同效应，通过减少内耗、提高效率，保障结构性整合的实效性开展。组织重建的过程中，为确保机构改革顺畅推进，需要重点做好部门领导筛选工作。如需要筛选有利于内部平衡的外部领导担任领导人，防止由于偏倚旧部门领导引发部门之间的矛盾。领导层需要秉持公平公正的原则开展工作，展现自身协调、催化与联结作用，做好部门之间关系协调，有力推进部门整合速度。领导选聘的过程中，可采取过渡式方式，在部门合并工作完成之后，再对常规性领导进行任用。

2.3 消除部门亚文化影响，促进部门内部文化融合

整合不同部门时，需要将设置内部机构、安排机构领导两个方面工作作为重点，从部门结构、人员职能、机构文化、身份认同等多个方面入手，促进结构性整合工作的深入性开展。其中，结构整合是基础，结构整合效果不佳，会导致职能融合无法实现。而领导安排不科学，则会影响部门内部和谐，导致部门内部形成派系或小团体。以旧部门为核心所诞生的亚文化，会逐步从隐性向显性发展，产生消极影响，从而制约结构性整合的实施成效。为此，部门合并之后，需要重点实施文化融合工作，将基于旧部门诞生的亚文化消除殆尽，减少亚文化对组织文化融合所产生的不利影响。在两个或多个机构合并的过程中，新形成的机构与合并前任何一个机构的文化均存在差异，为保障新机构运行的順畅性，需要融合所有被合并部门的旧文化，基于原有的文化优势，实现不同文化之间的交融渗透，通过去劣存优，增强文化先进性、规范性、合理性，打造一个生命力强、竞争高的优质文化，从而为合并后机构人员的心理及行为特征形成与发展提供正向引导。

2.4 调整改革策略并优化人才培养机制，确保人事改革全面开展

2.4.1 推行分步式改革策略

立足整体分析，事业单位改革具有涉及范围广、工作难度大的特性，因而无论是人事融合还是结构性整合，均不能操之过急，需要采取分步实施、层次化推进的改革策略。一方面，应根据各个单位的自身情况，将改革策略细化为多个步骤，可将形式上的合并作为第一改革层次，而后再引入渐进式改革方式，一步步落实组织机构调整、部门领导撤换、文化合并等其他融合内容，逐步实现部门内部的人事、结构等各个方面的全面改革。由于内设机构调整、人事融合实践不可能一步到位，涉及内容众多，工作任务繁重，需要较长的调整与融合时间，并且再完整的改革计划也可能存在不合理之处，需要在改革落实的过程中逐步改造与优化，因而采取分步渐进式改革，更利于结构性整合工作的顺畅开展。

2.4.2 构建梯度式人才培养机制

人是具体工作实施的主体，因而，机构合并后不能忽视人才培养工作，需要在职业生涯科学规划的基础上，打造一个梯度式的人才培养机制。根据单位人才需求状况，结合职工特长、需求，帮助职工制定契合个人发展目标、符合组织发展需求的职业生涯规划，为职工提供培训、晋升等方面支持。同时，需要建立内部人员沟通交流融合机制，确保一年内帮助员工适应新工作角色，在三年学习及培训之后，具备胜任工作岗位、独立完成工作任务的能力。还可推行新单位五年历练制度、岗位轮换制度，通过不同岗位工作将职工打造成复合型人才，培养为骨干力量。争取在十年内，使之成长为行业领域的专家人才。此外，后续人才培养时可采取师徒制、老带新等策略，引入讲座、授课等多种人才培养形式，面对面传授工作经验，激发职工学习热情，在职工自我成长的基础上，推动单位可持续性发展。

2.5 加强改革保障，提高人事整合及文化融合顺畅性

2.5.1 完善配套设施、引入新型管理模式

人事融合、结构化整合工作的实施，不可各自独立开展，而是需要系统化推进，并做好配套设施的完善工作。应立足于顶层设计，做好制度设计与建设，确保合并后各个部门能够充分发挥自身优势，尽可能避免对工作人员个人利益产生影响。在此过程中，需要加快管理模式的创新优化，通过科学的管理促进各方协同工作。首先，需要提高管理力度、增强管理规范性，以此增强工作活力，提高核心竞争力，实现以改促管、以管提效的目标。其次，应重点调整法人治理结构，消除体制限制，提升内部成员工作的自主能动性。最后，需要对公共服务供给模式进行创新优化，公平、合理配制财政资源，从而尽可能提高资源利用效益。

2.5.2 制定与推行激励机制，为人事融合提供驱动力

人事融合落实时，采取提高待遇、平衡利益的方式提高融合速度并不可取，虽然此种方法能够稳定现状，但平均主义与均衡照顾并不能稳定人心。为此，实施人事融合时，需要制定科学可行的激励机制，通过有效激励增强员工支持与配合人事融合的主动性与积极性，进而确保员工潜能、价值的最大化展现。制定与推行激励机制，可提升员工的事业心，避免其局限于矛盾圈内，利于激发出人事融合实施的内在动力。立足管理学层面来看，提升职工的贡献意识是实现高效人事管理的重要手段。因而激励机制的合理运用，能够为职工工作提供动力，可为其思想行为发展提供导向及约束，通过目标激励、政策激励、精神激励以及环境激励等多种激励方式的结合应用，提升职工工作积极性，从而提升人事融合的成效。

2.6 严格落实督查管理，增大融合整合工作推进压力

为确保人事融合、结构性整合工作快速推进，需要定期开展监督监查工作，可通过监管为管理政策的全面落实施加压力，进而提高融合整合工作的实施成效。对于事业单位而言，融合压力来自于内部、外部两个方面。一方面，上级主管部门需要对机构合并的实施进展进行实时的追踪了解，适时开展阶段性检查验收工作。需要在人事整合及结构性整合工作开展之初，明确具体的融合时间、整合方式，并且需要对整个合并过程展开动态监督与指导。从而通过外部压力增大，促进领导班子抱团工作，在各个部门的协同配合、顺畅沟通交流之下，有效推进人事融合及结构性整合工作。另一方面，需要通过内部领导对中层干部的有效监督监管，形成內部融合压力。领导干部应对中层干部、各部门负责人提出详细、具体的人事融合与结构性整合工作要求，将合并工作纳入其工作职责范畴之中，通过制定合理的融合整合工作措施，避免部分人或事阻碍工作推进，通过对中层干部实施严格监管，确保发挥中层干部凝聚职工的能力。通过团队合力形成，构建上下一体的监督检查网络，在内部及外部压力共同施加下，确保人事融合及结构性整合工作有序化、高效性开展。

3 结论

作为事业单位合并后重要且必要工作的人事融合、结构性整合，并非一蹴而就的工作内容，而是需要经过充足的准备，在机构管理层明确改革方向、采取科学方法策略的基础上，在长期性、系统性的工作推进下，做好全面保障，实现多方协同、不断创新与坚持，方可取得理想成效。在此过程中，事业单位需要明确影响人事融合与结构性整合的问题，科学探寻与落实可行性路径，通过转变思想理念、实现部门之间交叉任职、消除部门亚文化影响、实施分步渐进式改革策略、优化人才培养机制、完善配套设施、引入新型管理模式、制定与推行激励机制、严格落实督查管理等多项措施，为人事融合与结构性整合产生驱动力，从而保障事业单位公共服务职能的最大化展现。

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［作者简介］曲晟博（1990—），男， 汉族，黑龙江鹤岗人，本科，研究方向：人事管理。