组织核心竞争力探讨与策略研究

武明浩 李永辉

[摘 要]组织的发展如同历史的车轮，浩浩荡荡、奔流不息。跟随车轮的痕迹可发掘引领车轮前进的驱动力，探索组织赖以生存发展的动力源。每天都有新的组织产生、成长、崛起，也有不少组织走向衰落和解体，这些现象引起了越来越多人的关注和探究。文章从历史的记忆中汲取那些具有典型代表性的发展经验与教训，总结出几点得失和规律，以期为新人创业或为同仁经营管理提供启发或借鉴。

[关键词]核心竞争力；影响因素；核心技术；管理人才；策略

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）02-0031-03

根据《财富》杂志报道，全球中小企业的平均“寿命”不到7年，大企业平均“寿命”不到40年，而我国中小企业的平均“寿命”只有2.5年，我国集团企业的平均寿命只有7～8年。那些衰亡的企业一定存在某种弊病或缺失某种生命力，从而慢慢地走向衰落和灭亡。一些企业或组织不断发展、成长壮大、长盛不衰，一定存在某种优势或富有强大的竞争力与生命力，进而持续稳定发展。在人们不断探讨这一问题时，核心竞争力的概念便应运而生。核心竞争力是在激烈的市场竞争中不断优化各项内在机制的结果，随着内外环境的变化，市场竞争趋于激烈化，核心竞争力可能增强，也可能弱化甚至丧失。

核心竞争力是由美国经济学家普拉哈拉德和加里·哈默两位教授于1990年在《公司核心竞争力》一文中首先提出的，他们认为核心竞争力是组织或企业在长期经营管理过程中，由知识积累和特殊技能（包括技术方面、管理方面）以及相关资源（例如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组成的一个综合体系，是组织应对变革与激烈的外部竞争特有的、难以被竞争对手复制和模仿的、能够在激烈的市场竞争中长时期内稳定保持竞争优势，获得稳定超额利润的资源、技术或能力。

核心竞争力的关键要素主要体现以下几个方面。

一是价值性。核心竞争力能给组织带来价值或创造价值，例如核心管理人才能为组织制定战略规划，提供先进理念、管理经验与管理方法，指导或帮助组织提升效率或效益，最终促使组织顺利实现战略经营目标，进而帮助组织赢得竞争优势。

二是稀缺性。核心竞争力必须是稀缺的，只有少数组织和个人才能拥有核心竞争力，例如我国拥有全球90%的稀土资源、荷兰掌握全球最先进的光刻机技术等，这些资源与技术都带有一定的垄断性和稀缺性。

三是不可替代性。竞争对手无法通过其他能力替代，为组织创造价值和满足公众需求的过程是不可替代的；如果强行替代，它的内在效能和作用会大打折扣。

四是难以模仿性。核心竞争力必须是组织特有的且竞争对手难以模仿，它不像材料、设备、机器或物品那样在市场上容易购买到，而是难以转移和复制的。这种难以模仿的能力能为组织带来卓越成就或深远影响。

企業永恒运转、永葆青春的影响因素有很多，有的是组织文化，有的是组织影响力与信誉，有的靠拥有核心技术与核心人才，有的凭借先进的管理运营模式，有的靠产品创新或降低成本，有的靠组织战略决策，有的靠激励与绩效管理政策，这一切都是组织赖以生存发展的基础，使本组织具有其他组织不具有的、独到的竞争优势，这种优势就是组织的核心竞争力，是其他组织难以模仿或复制的[1]。

（一）组织文化的核心影响

组织文化是组织的灵魂，是组织存在的精神支柱，也是组织赖以生存和发展的核心力量。组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观及关系设定的规范，简单来说，是指组织成员的共同价值观体系，使组织独具特色，区别于其他组织，对于组织内全体成员具有导向、规范、凝聚、激励、创新和辐射作用。在成熟和优秀文化的熏陶、塑造、指引和激励下，组织的全体成员会具有统一的愿景、使命、目标和价值观，对组织充满忠诚，对客户充满热情、耐心和爱心，对组织发展战略充满信心。

得益于组织文化建设并将其作为核心竞争力的团体组织在历史上不胜枚举。北京同仁堂屹立于医药界三百多年并不断发展壮大，靠的是历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德、“修合无人见、存心有天知”的从业信条和“同修仁德、济世养生”的精神。这种质量观、信誉观、形象观、使命感凝聚于一体，构成了同仁堂的核心价值观，激励着、规范着、凝聚着一代代同仁堂人，服务着、影响着、造福着一代代的广大用户，也因此赢得了消费者的信任、厚爱与支持。同仁堂的组织文化不但凝聚了员工的向心力与智慧，而且赢得了民众的信赖。奉行这种生存之道的企业还有很多，例如福耀集团、格力集团、海尔集团、比亚迪集团等，都在国内外的市场竞争中赢得了一片天地。

（二）管理人才能力的影响

“千里马常有，而伯乐不常有”，没有伯乐识马、养马与用马能力——“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意”，就会得出“天下无马”的谬论。联系实际，如果没有“伯乐”的鉴别、甄选、管理和使用人才的能力，会造成许多人才怀才不遇或没有用武之地。因此，有效地管理与使用人才，充分发挥人才潜能是组织的核心任务。

古往今来，凭借杰出人才治国平天下的例子不胜枚举，任何组织的崛起和兴盛都与圣贤、仁人志士的出现与努力分不开。当代组织正处于互联网信息飞速发展的时期，组织发展同样与人才的“选、育、用、留”密不可分。华为公司创始人任正非曾揭示：“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是华为的核心竞争力。”能否有效地识别人才，能否把人才放在最合适的岗位上，能否把效率发挥到最大，这些都是管理人员需要考虑和解决的问题[2]。

华为公司建立了系统有效的管理人才体系。首先，在招募与甄选人才上严格把好第一关，利用科学的、系统的方法流程保证人才甄选的信度和效度，为知人善任、人岗匹配打好基础。其次，系统完善的管理制度对人才的“选拔、培养、任用、晋升”都有规范的标准，使人人有章可循，都有明确的目标、计划与执行力。同时，华为采用了创新性激励政策，如股权激励、绩效年薪制等，使员工人人充满激情，最大程度地忠诚于组织，回馈社会和用户，使企业深得用户信赖。这正是华为公司历尽艰难险阻依然众志成城的核心动力源。

（三）先进的经营管理模式的影响

一个组织的领导者如果能够高瞻远瞩，汇聚管理层的集体智慧，制定系统的、科学的战略体系、运营管理模式和激励措施，就能充分调动全体员工的积极性，也能创造惊人的卓越业绩。

日本丰田汽车在二战后濒临破产，其创始人丰田喜一郎在危机中寻找出路，深入考察学习美国车企。当时日本汽车的生产销量是美国的1%，生产效率接近美国的1/10，丰田喜一郎在工作中发现了可造之材大野耐一并对其悉心栽培。1945至1959年，大野耐一每天都出现在车间里，向员工“不耻下问”，及时解决问题和困难，从实践中不断提升管理经验和技术能力，创下企业的“五个为什么”，与搭档新鄉重夫精诚合作，大胆改革创新运营管理体制，探索“精益生产模式”，使生产流程标准化、规范化、及时化，大幅提高了生产效率。终于在1971年，丰田汽车产量跃居全球第二。之后的很多年里，丰田的“精益生产模式”逐渐成熟并获得全面推广，到2007年，丰田汽车销售量一举超过美国的通用汽车，丰田也发展成为全球最大车企。纵观丰田的发展历程可以看到，丰田华丽转身得益于起用大野耐一和其创造的“精益生产模式”，正是依靠这一科学先进的管理模式使其持续发展领先几十年，展现出旺盛生命力和核心竞争力。

（四）核心技术的影响

当前，世界多元化发展日新月异，全球经济一体化、互联网时代正在阔步前行。目前，我国是GDP居世界第二经济主体，但人均GDP仍远远落后于西方经济强国，在高科技领域屡遭限制。习近平总书记在2021年第6期《求是》上发表文章指出：“关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的！”文章强调，我国的基础科学研究短板依然突出，企业对基础研究重视不够，重大原创性成果缺乏底层基础技术，基础工艺能力不足，工业母机、高端芯片、基础软硬件、开发平台、基本算法、基础元器件、基础材料等瓶颈仍然突出，关键核心技术受制于人的局面没有得到根本性改变[3]。

近年来，我国科技投入不断加大，2022年我国全社会研究与试验发展经费投入总量达3万亿元人民币，投入强度达2.5%，我国在基础工业、加工制造业以及新兴产业等领域技术创新能力大幅度提高。现阶段，我国在芯片半导体、生物技术、生命科学和众多高精尖设备的发展上突飞猛进，但是与西方发达国家相比仍然存在一定差距，因此，要正确认识和认清这一现实，制定组织发展战略和人才战略规划，聚焦核心技术研发，奋发图强，励精图治，努力缩短差距。

（一）决策领导层制定科学的人才战略

从战略层面高度重视人才，制定系统的人才战略规划，制订规范的、科学合理的人才引进计划与措施，建设人才引进“绿色通道”。这是提升核心竞争力的基础和前提。

建立系统的人才管理与使用体系，重用人才和发挥人才效能，积极应用先进的管理理念、运营模式和专业技术，做到知人善任、人尽其才，杜绝和防止流于形式的引进人才和浪费人才。这是提升核心竞争力的根本保障。

实施多元化的人才激励政策，了解核心技术人才和核心管理人才的内心需要，想方设法激励其动机和满足其合理需要，为核心人才提供参与和讨论企业经营决策的机会和舞台，同时提供足够高的、有竞争性的薪酬福利待遇。

（二）人力资源管理层面的策略

制定和执行科学、合理的人才引进流程，建立唯才是举的用人机制，杜绝任人唯亲、暗箱操作，确保优秀人才引入无障碍。

要“不拘一格降人才”，对有真才实学的人才要敢于破格提拔或使其进入核心管理层，在晋升方面，坚决杜绝唯资历、唯学历、唯职称的现象；避免引进人才后不使用人才、人才无用武之地、没有充分发挥人才的积极性和价值、造成人才流失和浪费的现象。

积极对员工开展系统性开发培训和职业规划管理，从中筛选出有潜质人才，将其纳入人才储备库，实施系统开发和培养，例如，邀请行业领军人物举办人才集中培训，制订导师指导计划、教练辅导计划、拓展训练计划等，推动后备人才逐步成长和提升能力，为组织长期持续发展奠定良好的人才基础。

随着人工智能与机器人替代人工的推广，越来越多的组织重视运营成本，效仿和使用自动化物联网方式，对于临时性、辅助性、替代性工作可以采取外包模式，使高水平人才从日常繁杂琐事中脱离出来，降低成本，提高工作效率，做到人岗匹配，充分发挥个人能力。

（三）个人层面的规划

确定科学合理的职业生涯目标与计划，全面剖析个人的性格特征、兴趣爱好、技术技能和理念价值观等，分析个人的优势与劣势，建立科学全面客观的综合评价标准，使其确定发展方向和实施步骤。开发自我，以“学无止境”为导向，让学习成为终生习惯，坚持理论与实践相结合，在工作实践中不断创新，加强自我管理和自我实现。

组织的核心竞争力就是有别于其他组织的独特的竞争实力和优势，为了拥有和保持这种竞争实力和优势，需要在人才选拔、吸引、培育、管理使用等各个方面统筹兼顾，制定系统的战略体系、管理制度和激励政策，塑造独具魅力的组织文化，吸引人才，挖掘和发挥人才潜能，最终达成组织战略目标和赢得竞争优势。这正是“功以才成、业由才广”的道理。因此，要加强人才投入，优化人才政策，创造有利于创新创业的政策环境，构建有效的引才用人机制，形成“天下英才聚神州、万类霜天竞自由”的创新局面。

[1]缩减成本 提升企业核心竞争力——富士施乐办公管理服务广受好评[J].首席财务官，2009（12）：86-87.

[2]吴建国.人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是[J].中国经济周刊，2019（22）：110-111.

[3]习近平.努力成为世界主要科学中心和创新高地[J].共产党员，2021（08）：4-7.