新形势下大型公立医院高质量发展实施战略与探讨——以郑州大学第一附属医院为案例分析

郭春丽 薛文华 周玉冰 高冠民

郑州大学第一附属医院 河南郑州 450052

2021年2月,国务院办公厅(2021)18号《关于推动公立医院高质量发展的意见》文件指出,要坚持和加强党对公立医院的全面领导,坚持大型公立医院公益性,建立健全现代医院管理制度;加快优质资源扩容和区域均衡分布,实现“三个提高,三个转变”,为人民群众更好提供优质高效医疗卫生服务;防范重大疫情突发公共卫生风险,为建设健康中国提供有力支撑[1]。面对新时代赋予的新使命,作为大型公立医院在后疫情时代和新医改形势下,如何实施战略变革与管理创新实现高质量发展,面临新的机遇与挑战。本文以郑州大学第一附属医院为案例分析,探讨大型公立医院高质量发展实践路径与管理策略。

1 大型公立医院高质量发展的科学内涵和基本要求

“高质量发展”是习近平新时代中国特色社会主义思想的重要内容,是新时代社会经济发展的核心要点,是适应我国社会主要矛盾变化、实现中华民族伟大复兴中国梦的必然要求[2-3]。党的二十大报告指出,“实现高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务”,高质量发展其内涵就是能够很好满足人民日益增长的美好生活需要的发展。

公立医院是我国医疗服务体系的重要组成部分,其高质量发展是新时代发展的必然要求。公立医院高质量发展,其目的是更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求[4]。1.始终坚持公益性为价值导向,大型公立医院作为区域医疗服务体系的龙头,对其他公立医院有着强大的示范引领作用[5];首先把社会效益放在第一位,才能全方位、全周期地保障人民群众的健康,充分彰显出我国显著的政治优势。2.健全建立现代医院管理制度为目标,现代医院管理注重优化医疗服务流程、提升患者满意度[6],提倡使用现代信息技术、提高医疗诊治效率,强调完善医院管理制度、有效激发组织活力[7]等。作为大型公立医院必须要明确自身功能定位,转变发展理念、坚决破除逐利机制,从而发挥引领示范作用,更好地守护人民健康[8]。

2 大型公立医院高质量发展当前面临的问题

中国特色社会主义进入新时代,人民群众对美好生活的需求日益增加与我国发展不平衡不充分之间的矛盾是社会主要的矛盾,同时在卫生健康领域同样面临着医疗资源不均衡、优质医疗资源相对匮乏等矛盾。随着深化医药卫生体制改革推进,国家出台一系列政策措施如药品和耗材零差价销售、DGR/DIP支付制度[9]、国家公立医院绩效考核等降低高成本粗放式管理模式、提高患者职工满意度;如何改善医务人员薪酬、后疫情时代医院发展需要转型变革及加大疫情防控救治能力等;总结我国公立医院高质量发展目前主要原因有以下几点,1.现代医院管理制度体系不健全;2.优质资源不足;3.区域发展不平衡[10];4.政府财政投入力度不够;5.运营管理水平有待提高;6.人才短缺学科发展滞后;7.数字赋能不充分;8.创新赋能不充分[11];9.外部竞争日趋激烈等。

3 郑州大学第一附属高质量发展实施路径与策略

贯彻落实党的二十大会议精神及习近平新时代中国特色社会主义思想,郑州大学第一附属坚持“以患者为中心”,坚持公立医院公益性,实施全面质量管理,建立完善现代医院管理制度;以建设国内一流强院为目标;全面加强内涵建设;结合医院实际情况,坚持以王成增书记、院长为第一负责人的院党委领导下,制订实施郑大一附院高质量发展三年行动计划(2022-2024)及“13669”战略,坚持“一院四区”多院区多集团化协同发展,在“做大做强、做细做优”的基础上,逐步实现“做高做优”医院高质量发展阶段。

3.1 党建引领推进公立医院高质量发展

大型公立医院把党建引领作为推动医院高质量发展的重要策略,充分体现出党以人民健康为中心的责任意识与价值导向[12]。党建引领公立医院高质量发展落实党委领导下的院长负责制,为推动高质量发展行稳致远提供坚强的政治保障[13-14]。全面执行和落实党委领导下的院长负责制,健全完善《医院党委会议议事规则》、《医院“三重一大”制度》及《医院党委书记和院长沟通交流制度》等党委领导下的院长负责制各项配套制度和机制;推动党委领导集体决策的科学化、规范化、制度化;充分发挥党委“把方向、管大局、做决定、促改革、保落实”的领导作用,把握大局,促进各项政策落地生根,营造安全稳定的环境氛围;坚持党管干部、党管人才、党管意识形态,确保党的医疗卫生与健康工作方针和党中央决策部署得到贯彻落实;充分发挥党建引领作用,将党组织的政治优势转化为推动医院高质量发展的核心竞争力[15],以高质量党建引领医院高质量发展[16]。

3.2 创新驱动促进公立医院高质量发展

3.2.1 构建现代医院管理制度新体系 为加快建立现代医院管理制度,形成制度化办院、管理、用人、运行的良好机制。推进分院区管理机构“大部制”和临床专科“学部制”改革,完善院区特色功能定位,逐步完善“一院四区”功能定位,河医院区定位为复杂疑难重症综合诊疗中心;东区定位为国际接轨的综合院区;北院区定位为大专科小综合的国家神经疾病区域医疗中心;南院区定位为立足港区,辐射东南,外科、肿瘤、血液突出的现代化综合医院;西院区定位为“大门诊、小病房、强急救”的康复慢病诊疗院区,形成特色鲜明、专业互补的发展格局;实现“一院多区”同质高效运行,不断增强区域影响力和辐射带动力。加强临床专科建设,优化学科整合形成合力,推动学科发展;加快推进创建国家医学中心、国家区域医疗中心、河南医学中心三大中心建设,实现优质资源的均衡分布,助力健康中国建设。

发挥医疗集团牵头作用,加大推进医联体建设,充分发挥城市医疗集团牵头作用、区域医疗中心引领作用,以“对口支援”、“专家行助基层”、“专科联盟”活动为载体,对基层医院全面开展技术推广、人员培训、质量安全指导等;发挥国家区域医疗中心、国家远程医疗中心等优势,建立完善“省-市-县-乡-村”五级联动远程医疗服务体系,形成了全省99家三级医院、316家二级医院、687家乡镇卫生院和村/社区卫生机构的远程服务网络联网医院1300家覆盖全省省市县乡村五级远程医疗服务体系,并与山西、新疆、湖南、湖北、福建等省级互联与赞比亚、挪威等国际互联;实现优质医疗资源下沉及区域均衡融合,努力实现了“让数据多跑路、患者少跑腿”,解决人民群众看病难看病贵问题。

健全疫情防控救治体系,持续做好常态疫情防控工作, 建设河医院区省级重大疫情救治基地,建立标准P2实验室,建设集门诊、检查、住院为一体的公共卫生救治体系;南院区整体设置为“平急结合”院区,发生重大疫情时做到“应急响应、快速转换”,重大疫情收治能力达到2000人,其中重症收治能力不少于100人。打造“平急结合”的国家紧急医学救援基地。设置基地管理办公室、信息指挥中心、立体救援转运中心、突发中毒事件伤员医疗救治中心、培训演练中心等建立现场紧急医学救援队伍和移动救治平台,确保来之能战,战之能胜。

3.3 加强内部管理机制引领新趋势

3.3.1 加强质量与安全管理 建立完善院、科两级质量与安全管理体系,分层管理,层层督导,各尽其责;利用信息化+大数据实施医院全面质量管理控制;逐步形成一个“一院四区”联系紧密、有机结合、全方位覆盖,全员参与上下工作有督导、有落实、有协调、有持续改进的质量管理组织框架,保证医院质量与安全管理工作的开展顺利进行。进一步加强23个省级质控中心建设和管理,实施全省质控中心标准化、同质化、科学化管理,发挥示范引领作用,推动全省质量安全管理水平持续提升。

3.3.2 实施院区网格化管理 打造“院中有楼、楼中有网、网中有格、格中定人”的网络管理新模式;开展门诊“一站式服务”值班主任由医院中层以上干部担任,轮流值班,代替院领导行使职责,发现问题,上报问题及时解决;推行“便民就医少跑腿”措施等,真正解决好人民群众看病难、看病贵问题。

3.3.3 强化信息化支撑作用 医院信息化是推动医院高质量发展的最好抓手[13],用信息系统、大数据、人工智能等现代科技革命成果运用到推动公立医院高质量发展中是时代发展的必然。积极探索互联智慧医院为主要形式的“互联网+医疗”服务新模式做到线上线下融合发展,提升医院线上服务能力;2022年线上预约挂号141万上交费1200万次,互联网线上咨询4.4万人次。 医院建设有综合信息应用平台、HRP医院运营管理系统、物资管理系统、资产管理、视频会议系统、数据库监控平台等系统,推进三位一体“智慧医院”、互联网医院建设,实现电子病历应用水平七级。加强信息安全管控,实现物联支撑“一张网”、数据资源“一个池”、运营管理“一个中心”、业务协同“一体化”;建成医院应急灾难恢复系统及平战结合的全院级指挥调度中心,实现“一院四区”可视、可管、可控目标,保证医院安全高效运行。

3.4 健全内部运行管理体系提升新效能

公立医院内部科学的管理运行机制是高质量发展的基础。健全运营管理体系,建设可视化高效运营管理中心;建立独立的运行管理系统和大数据中心,提供运营管理决策支持,推动业务系统与运营系统融合;加强全面预算管理,扩大预算管控和落实预算绩效考评;完善内部控制制度,持续开展内部风险评估,持续改进内控缺陷,动态优化内控业务流程,建立风险防范及责任追究制度。健全绩效评价机制,围绕国家公立医院绩效考核四个维度为重点内容,通过实行绩效协同下的医院-学部-科室-医疗组“三级公立医院绩效考核”层级管理,充分发挥绩效考核指挥棒的作用,不断提高患者满意度及就医感受, 进一步提升医院综合管理水平。

3.5 注重人才培养激活新动力

人才引进和培养是公立医院高质量发展的重要资源与活力。坚持“引育结合”,加大高层次人才、汇聚一批在国际上有影响力的学科领军人物和学术团队,实现各类人才的新突破。医院人才引进马歇尔院士诺贝尔获得者国际消化病医院院长、张玉奎院士中国分析测试协会副理事长,中国化学会色谱专业委员会主任、陈勇彬万人计划科技创新领军人才、万香波国家杰青等;健全岗位管理制度,完善职称晋升和职称聘任制度,实行竞聘上岗合同管理机制;改革人事制度及薪酬制度,落实“两个允许”。健全医务人员培养机制,完善医学人才培养体系,自主培养国家“四青”人才5人,“十年千人”计划、“金种子”人才后备培养计划等,避免人才断层现象,保证人才队伍的可持续发展。

3.6 铸魂新文化提升软实力

医院文化是现代医院管理的重要内容,对于调动全员积极性,凝心聚力推动医院高质量发展具有重要意义。郑大一附院以建院95年为契机,赓续河医根脉,建设一流强院,进一步凝练出具有时代特色的医院文化符号,大力弘扬伟大抗疫精神和崇高职业精神;建设特色医院文化品牌,举办庆祝建院95周年暨院歌大赛,发布“拼搏、奉献、求是、担当”医院精神和九十五周年系列丛书并对评选出来的突出贡献人物、功臣人物、功勋人物颁奖表彰;统一规范“一院四区”标识,坚持文化育人,办好“文化大讲堂”;关心关爱职工生活,开展医院运动会、歌舞大赛、演讲大赛等传承和弘扬医院厚重文化。关心关爱医务人员,组织评选“十佳优秀医生”、“十佳护理标兵”等;重视职工身心健康,探索建立满勤人员带薪休假15天/年制度,出台《郑州大学第一附属医院职工体检管理办法》根据职工年龄段制订不同的体检频次和方案,不断提升职工满意度和幸福感。

4 发展成效

近几年郑大一附院诊疗能力、质量安全管理水平,科研排名及社会影响力逐年提升,出院患者疑难重症占比、四级手术占比、微创创手术占比逐年提高。2017—2021年我院为第一作者和第一通讯作者的文章共计9460篇,并实现多个顶尖杂志的零突破。2019年以来,医院共获科研成果奖266项(表1),国家科技进步奖二等奖2项,中华医学会科技奖一等奖1项等,专利转让金额达9657.22万元。中国科学院发布2022年我院年度科技量值,在排行的1644家医院中排名位居第22位,ASTEM全国排名第21名。2023年中国医院创新奖转化排行榜我院位居11名(表2)。2022年河南省卫生健康满意度调查结果反馈医院的整体满意度为95.39%。

表1 医学科技成果转化 n(%)

表2 医学科技创新研究成果

5 思考展望

在后疫情时代及医药卫生体制改革新形势下,作为大型公立医院要勇于担当,明确目标与定位,以国家政策要求为导向,科学研判发展趋势[17],结合医院自身实际,制订医院远期发展战略规划;加强医院内涵建设,努力建设国家医学中心、加大公共卫生应急事件防范能力,完善分级诊疗制度,促进国家医疗资源扩容和区域均衡布局,发挥大型公立医院引领作用[18],推进公立医院高质量发展,为维护人民生命周期健康提供有力保障,为实施健康中国战略做出应有的贡献。