加强国有企业青年人才管理和培养的策略探讨

文/广州珠江建设发展有限公司 方浈贤

人才建设，是做好各项工作之根本。2021 年，中央人才工作会议上明确指出，必须坚持党管人才，进一步落实好新时期人才强国战略，全方位地培养人才，引进人才，使用人才。国有企业是我国国民经济的支柱力量，是国家创新驱动发展和现代化建设的主力军，是建设中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础。国有企业各级领导班子和干部特别是青年才俊，肩负着党和国家赋予的神圣使命，国有企业高质量发展有赖于一代代青年人才的继往开来。新时期，国有企业面临诸多挑战，如何吸引高素质人才成为亟待解决的问题。青年人才作为促进国有企业改革发展的生力军，它的质量如何，决定了一个企业的成败。面对百年未有之大变局，国有企业必须肩负全方位的管理与培育青年人才的使命，打造企业高质量发展的后备力量。

一、国有企业加强青年人才管理与培养的重要意义

（一）深化国有企业改革的需要。在国有企业改革的进程中，能否打造适应中国式现代化要求的国有企业，人才将成为关键因素，而国有企业青年人才这一新生力量，对国有企业改革发展同样发挥着重要作用。国有企业在更新原有管理理念的同时，还需加强青年人才的管理与培养工作。只有对青年人才加强管理，强化培养，国有企业改革才能顺利推进。在国有企业改革过程中，青年人才起着主要的促进作用，他们的思想观念常常是与时俱进的，更容易被新时代社会环境所接纳，让他们参与改革工作，可以为改革工作提供更多的创新思路，协助国有企业领导人员拟订高质量发展的企业改革方案，有利于推动国有企业与市场经济深度融合，强化国有企业市场主体地位[1]。增强青年人才的管理和培养，不但可以提高青年人才综合素质，而且有助于青年人才实现个人价值，从而激发其参与企业改革的热情。对此，国有企业应在现有的背景之下对人才管理理念进行革新，并且以全新的管理理念为依据，确立、创新青年人才管理与培养模式，提高人才竞争力。

（二）提高国有企业人力资源利用效率的需要。人力资源利用率不高是国有企业需要直面的一项人力资源难题，如今也成为国有企业发展的障碍。加强人才管理和培养，能针对性地解决这一难题，同时提升国有企业青年人才的使用效益。一方面，对国有企业青年人才管理和培养模式进行创新，能够让青年人才获得更多的学习机会，促进了企业内部青年人才的迅速发展，青年人才的工作积极性将得到相应提高，确保人力资源得到充分发挥。另一方面，创新人才管理机制蕴含着人才激励约束机制，激发人才内在动力，促进青年人才在职位上发挥自身作用，指导青年人才形成优良的学习模式，不断提高综合素质与能力水平，保持积极进取的工作态度。因此，加强青年人才管理与培养，营造青年人才成长的空间，不仅是对内部人力资源进行深度挖掘，也能吸引外部高质量青年人才进入企业，给企业带来持续的生机。

二、国有企业青年人才的管理现状

（一）管理机制还需强化。人才管理机制是国有企业进行人才管理的重要基础，但现阶段部分国有企业人才管理机制还不够健全，管理人员的管理观念未能与时俱进，没有把人力资源专业知识与现代信息技术全面运用到人才管理机制的建设中去，导致人才管理工作实施未能达到理想效果，制约国有企业高质量发展。首先，国有企业人力资源管理人员在建立人才管理机制时，没有认清国有企业的现实，造成了人才管理机制与现实严重脱节，在运行过程中与最初的人才发展目标背道而驰，使得企业人力资源体系出现了较多问题。其次，国有企业内部人力资源管理人才创新意识较弱，习惯延续企业已有的人才管理模式，导致已建立的人才管理机制针对性不强，经过实际操作，很难适应国有企业发展对人才的需求。最后，国有企业建设的人才管理机制缺乏动态性，没有跟踪监控青年人才库的工作人员，人才信息库更新不够及时，时效性低，从而导致国有企业人力资源管理人员并不能确保人才库中的信息真实可靠，影响人才管理机制运行效率。

（二）人才培养机制有待完善。国有企业青年人才培养机制的完善，是国有企业人力资源管理的一项重要工作。这一体系和企业员工的发展密切相关，培养机制不健全，将在很大程度上影响青年人才自身的发展，不能起到提升青年人才综合素质的作用。首先，国有企业人才培养的工作模式和思维落后，针对青年人才的培养计划过于单一，培养内容并不能满足青年人才未来的职业发展需求，培养模式过于陈旧，无法适应新生代员工的关注点。青年人才参训后，工作水平在现阶段或者接下来的一段时间内，并没有明显提升[2]。其次，国有企业缺乏系统性培养机制，选、育、用、留各环节缺乏衔接，培养内容设计缺乏系统性的需求调研，不符合青年人才工作职责，培养机制运作不佳，导致人力资源浪费。再次，在青年人才培养上，人力资源工作人员和青年人才之间是缺乏联系的，对于制定适用性强、满意度高的培养计划是不利的，建立行之有效的联系通道对于人才培养工作是必不可少的环节。最后，培训内容存在局限性，常规的培训缺乏精准的培训需求调研，青年人才往往是应付式地参加培训，对于培训内容的兴趣度不高，经过培训提升的能力较少，青年人才对于国有企业的发展并没有发挥出它所应具有的价值与功能。

（三）激励机制不够灵活。在人才管理机制中，激励机制居于主导地位，对青年人才参与工作意愿有着直接的影响。将现行国有企业激励机制与世界一流的民营企业、外资企业进行对比后发现，国有企业仍存在可优化提升的空间。部分市场化程度较低的国有企业，在激励机制的灵活性与激励效果上，还存在较大的改进空间。而优秀青年人才是就业市场上企业争相竞争的对象，如何打造动态化激励机制，将成为国有企业吸引保留青年人才的关键手段之一。现代社会的发展速度较快，加之国有企业发展环境在很长一段时间内都在不断变化，传统的静态激励机制在现实中的运用价值下降，不符合国有企业的实际发展状况，激励机制在人才管理中作用愈显乏力，使企业员工工作积极性下降。因此，要注重优化激励机制，在基于国有企业发展的需求上，打造动态化人才激励机制，有效发挥激励机制对人才工作的积极作用，提升青年人才工作意愿，降低青年人才流失率，提升工作效率，推动国有企业高质量发展。

三、加强国有企业青年人才管理和培养的策略

（一）坚持党管人才，科学谋划青年培育方案。国有企业要想抓好后继有人这一根本大计，就要始终坚持党管人才原则，在选人、用人上坚持德才兼备、以德为先、五湖四海、任人唯贤的标准，树立选人、用人的正确导向，突出把好政治关、廉洁关。青年人才作为国有企业领导干部后备力量，在制定选拔方案上面，要把政治标准放在首位，注重青年人才忠诚、干净、担当的品质。工作能力方面，青年人才要具备一定的基层工作经验，深入了解企业所在行业，具备专业技能与行业知识。在制定培养方案上面，除了岗位实践锻炼与专业训练以外，要加强青年人才防风险、迎挑战、抗打压、带头担当的能力培养，把国有企业打造成一个人才培育基地，让一批批专业过硬、能力全面、思想创新、富有活力的新青年涌现出来，接好国企“推进高质量发展，构建新发展格局”的接力棒。

（二）开展人才盘点工作，助力青年人才选用育留。开展国有企业人才盘点，实施人才评估工作，包括制定人才标准、开展人才测评、360度评估等，通过这项工作梳理企业人才现状，诊断人才结构、质量、数量能否支撑战略和业务目标，形成企业的人才账本。在此基础上，发现青年人才、厘清青年人才优劣势，做好青年人才梯队建设规划，明确梯队人才库人才数量及比例，选拔人才标准及程序。梯队成员以内部培育为主，外部引进为辅，进行动态管理、专人跟进、过程跟踪、循环培养，定期更新，让国企青年人才选有所为，选有所用，实现青年人才个人发展与企业发展同频共振、深度融合。

（三）打造内部“传帮带”机制，传承工作经验与技能。国有企业青年人才培养工作中，建立“双导师”培养机制与内部讲师团队，打造内部“传帮带”机制。青年人才在成长阶段的引导与教育尤为重要，“双导师”培养机制主要是为每位青年人才指定专业技能导师和职业发展导师[3]。专业技能导师可以由业务能力强、沟通能力好，且有3 年以上工作经验的员工担任，职业发展导师可以从企业领导班子、部室负责人、党支部书记中选拔。双导师在培养期内为学员制定学习计划、传授工作技能，通过进行职业发展指导和关爱沟通等，促进青年员工快速成长。打造内部培训讲师团队，让国有企业领导干部与资深骨干成为内部讲师，给青年人才授课，助力企业知识的沉淀与传播。同时，逐步培养青年人才担任企业内训师，讲授个人岗位专业技术知识，从会做到会讲，进一步提升个人能力。

（四）健全激励约束机制，激发青年人才干事创业激情。国有企业要适应企业市场化运作的价值分配体系，才能吸引和留住青年人才。因此，健全激励约束机制十分必要，可从薪酬分配、考核约束与发展激励三方面入手。首先，逐步建立以效益业绩为导向的薪酬体系，提高绩效薪酬占比，明确多元化的薪酬调整机制，使青年人才的薪酬与贡献挂钩、与企业收益挂钩，发挥薪酬激励导向作用。其次，完善考核体系，要以客观事实为评价基础，定量考核和定性分析相结合，坚持客观公正、注重业绩、过程为辅结果为主等原则，逐步提高定量考核评价比重的原则。同时，加强考核结果与职务任免、奖惩挂钩的制度建设，建立“能上能下”人才使用机制。再次，在试用期员工考核、干部职工退岗转岗、人员变动优化等方面建立制度依据，并推进市场化用工制度改革，实现“员工能进能出”，促进人员良性流动，持续激发队伍活力。最后，严格执行干部管理制度，做到“凡提四必”，使管理骨干团队持续保持干事创业的活力和动力，加快打造具备年轻化、知识化、专业化的新时代干部队伍。

（五）明晰岗位任职条件，打造多通道职级体系。国有企业打造多通道职级体系有利于青年人才的职业发展。一方面需要提高青年人才的人岗匹配度，可通过制定《岗位说明书》，建立岗位任职标准，让人岗适配有制度依据。同时完善岗位评估机制，引入第三方评价，客观评价员工，合理定位员工岗位，让员工职业方向专长匹配发展通道。另一方面是在充分考虑企业长期发展愿景和青年人才个人的职业目标的基础上，为青年人才提供清晰、明确和公平的职业发展通道。根据企业业务性质可建立例如管理、专业、技工等多通道职级体系，设置各职级岗位任职资格条件与晋升通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。员工在职业发展通道中可纵向、横向发展：纵向职业发展通道主要是员工在原岗位上职级的晋升，横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，第一，员工在原有职系通道中，通过一专多能的方式来实现；第二，员工通过跨职系岗位轮换的方式来实现。职业发展通道与员工培训、绩效管理相结合，形成合理有序的晋级发展机制，从而提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。

（六）人才建设工作体系化，多举措开展培养。国有企业可从“人才盘点—人才选拔—培养计划—沟通反馈—晋升发展”这一闭环形成青年人才建设整体框架，多措并举地开展人才培养工作。首先，做好培训需求调研工作。通过员工调研、主要领导访谈、战略报告等渠道，开展培训需求摸查工作，重点关注企业长期存在的问题、转型期间可能出现的问题等，匹配对口专业课程，重在弥补短板，支撑绩效提升，力求培训精准、高效，达到员工乐意，领导满意的效果。其次，可以采用民主生活会、述职述能会等学习机制相互学习，青年人才可以及时总结工作经验，弥补自身不足，获得上级领导提供的发展性反馈。再次，创新组织开展劳动竞赛，针对不同专业岗位采用理论和实操相结合进行技能比武，从比武中发掘青年人才。最后，为青年人才提供明确业务或发展目的的轮岗计划，使其认识部门或项目的生产经营状况，培养其交流和适应能力，累积多岗位的工作经验，为后期晋升发展打下优异的基础。

四、结语

青年人才在企业改革建设中发挥着生力军的作用，更成为推动企业成长的新生力量，对未来国有企业的发展建设将起到积极的促进作用。唯有在国有企业抓住人力资源这一核心资本，才能有效地提高企业核心竞争力。国有企业需牢固树立赢得青年才能赢得发展的思想观念，改进青年人才管理和培养，为其施展才华和天赋提供了一个舞台，实现青年人才积极作用最大化，使其在自己的岗位上熠熠生辉，奉献青春的力量。