X大学一体化背景下的教务管理流程再造研究

朱慧 田容雨 李楠 张茜

[摘 要]人才培养质量是高等教育的基石，本科教学是大学的中心工作。教学工作的平稳有序开展离不开现代化的教务管理，传统的教务管理方式难以满足新时代高等教育发展的诉求。在不同时期，学校对教学管理会有不同的需求，流程再造应当结合当前的信息化技术进行，现代信息技术的发展为教务管理流程优化提供了可能。

[关键词]一体化；教务管理；流程再造；信息化

中圖分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）24-0076-03

★课题项目：山东大学（威海）校级教改项目“新时代高校教务管理流程再造研究”（Y2022086）

我国高等教育已经迈入了普及化阶段，各高校不断创新教学改革模式，探索提高人才培养水平的新路径。近年来，高校办学规模逐步扩大，人才培养模式呈现多样化，高校管理工作数量不断增加，其难度也在不断加大。以往学校管理中采用的集权组织结构，难以满足新时代高等教育发展的诉求。传统的高校教学管理流程逐渐显现出各种问题，普遍存在工作繁重、协调不畅、效率低下及资源浪费等问题。

教务管理是保障教学平稳运行的一项系统性工作。面对当前教务管理中出现的问题，学校应深入剖析问题产生的原因，结合新时期人才培养的目标要求，从高校教学的顶层设计着眼，再造教务管理流程。2019年发布的《教育部关于加强新时代教育管理信息化工作的通知》提出，推动管理服务“减流程、减证明、减时间”，凡可通过共享获取和核验的数据，原则上不得要求用户提供，让数据多跑路、群众少跑腿；探索建立信用承诺、容缺受理制度，最大程度减少管理服务前置条件、精简流程环节、缩短办理时间。20世纪90年代以来，网络通信不断发展，数字教育资源不断丰富，教育管理信息化已取得一定成效。进入21世纪，信息技术发展迅速，已渗透到人们的学习、生活等方方面面，高等教育面临着新的机遇和挑战。教务管理流程再造将基于当前资源整合的背景，以信息技术为依托。

一、流程再造的相关理论基础

（一）流程再造理论思想概述

流程再造的概念最早由美国哈佛大学教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和 CSC 管理顾问公司创始人钱皮（James Champy）提出。随着流程再造理论的不断演进，其发展逐渐呈现出与其他领域理论相互融合发展的趋势。David Hargreaves 基于流程优化观点构造了新的校园模式[1]。Allen等人通过研究案例确定业务流程重组理论对高等教育机构的适用性，认为高校的组织文化和结构在一定程度上限制了业务流程重组理论的实施，采取渐进式的流程变革提高流程优化的效率[2]。丁烈云认为从管理流程的角度探讨高校管理水平的提高是一个重要的视角[3]。

（二）流程再造的基本原则

流程再造应围绕结果进行组织，不是围绕指标组织。学校应首先明确应达成的目标，然后再设计工作流程，不是逐个设计流程中的各个环节。流程再造应由那些能够洞察流程问题的人进行。由于信息技术的网络通讯和办公软件越来越普及，原有的协调流程执行者可由计算机代替。流程再造应将平行的任务串联起来，不是合并平行任务的结果，梳理单位所有岗位的职责，将所有平行职责连接起来，不是在各部门完成目标之后再协调。

（三）流程再造的主要方法

六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

SDCA循环法是一种标准化维持的方法，包括标准化、执行、检查及调整四个阶段。通过不断循环，现有的流程将更加稳定和标准化。SDCA循环不仅可以用于质量管理，也可以用于其他领域，如项目管理、生产管理等。它通过持续循环，不断优化和改进工作流程和方法，帮助企业提高工作效率和质量。

ESIA分析法是一种循序渐进的流程优化法，一般用于企业流程再造，用来优化客户在价值链上的分配。ESIA是由四个单词的首个字母组成，E（Eliminate）是指消除非增值活动；S（Simplify）是指简化必要活动；I（Integrate）是指整合活动；A（Automate）是指流程任务的自动化。这四个过程层层递进，最终实现审批流程整体性和系统性优化，从而提高审批效率。

二、X大学教务管理流程现状

（一）X大学教务管理部门组织结构

组织结构是一个组织内部各个部门之间的相互关系和职责分工，以及这些关系和分工形成的层次结构。它反映了一个组织内部各个部门之间协调合作和管理控制的方式。X大学在深入贯彻教育部关于教育教学工作精神的基础上，全面落实立德树人根本任务，确立人才培养核心地位和本科教学中心地位，校教务处遵循学校的办学理念和宗旨，坚持“以学生成长为中心”，始终把提高本科教学质量、履行教学服务职能作为首要任务。X大学将本科教务工作分解成多个板块，由教务处等六个科室按照职责分管各项工作。校教务处对接各学院的教务管理部门，以校院两级管理模式将教学任务落实到开课学院，各学院设立本科教学管理办公室，由教学院长负责管理学院的整体教学事务，各院按照专业方向划分教研室，由系主任负责教研室的教学计划课程安排，由教学秘书对接教务处一个或几个科室的业务，负责接收教务处下发的通知，并将通知转发给教学院长、系主任、任课老师及学生。学院教务办公室以确保教学活动平稳有序开展为目标，积极响应学校的教学改革号召，协助本院老师达成教学目标，提高学院的本科人才培养质量。

（二）X大学教学管理与服务平台

教学管理与服务平台是大学数字化校园的核心业务系统，集Client/Server和Browser/Web Server技术于一体，涵盖教学管理的各个环节，可供学校教务处工作人员、学院教学秘书、任课教师及学生使用。X大学教学管理与服务平台分为六个模块，分别为基础资源、培养方案、教务运行、成绩管理、学籍管理和教学考评。基础资源模块主要是公共资源管理及课程资源管理，课程资源管理包括新增课程的申请审核、课程查询、指定教材。培养方案模块主要是培养方案维护、教学执行计划管理。培养方案维护包括专业培养方案的录入、审核、查询，教学执行计划管理主要包括学期执行计划的内容微调、任务查询。教务运行模块包括教学安排管理、课表编排管理、学生选课管理。教学安排管理主要是据教学执行计划生成开课任务书，然后由教学秘书录入开课周次、任课老师、排课方式等。课表编排管理主要是根据开课任务书进行排课，课程包括全校公共课、各教学单位专业课。学生选课管理主要是学生登录教务系统自主选课。成绩管理模块主要包括成绩录入、成绩更正、学分认定等。学籍管理模块主要包括大类分专业、转专业、休学、降级、复学等学籍异动。教学考评模块主要是管理督导评课、学生评教、评价分析。

（三）X大学教务管理流程现状

X大学是文理兼招的综合类高校，是国内目前学科门类齐全的重点高校之一，现有全日制在校本科生约2.6万人。J校区和V校区是X大学的两个校区，J校区历史悠久、底蕴深厚、人才济济，V校区起步较晚、专业不齐、师资不均。虽然V校区与J校区分属两地，但是本科人才培养目标相同，教师考核指标相同。面对两个校区办学条件的差距，如何做到不同校区的学生同质培养，是一个非常值得探讨的课题。V校区教学管理组织机构由教务处和二级学院（系）构成，同一层的机构横向划分为多个平行部门，是一个互不统属、分工合作的组织体系。学校教务管理工作以本科人才培养为主线，遵循高等教育教学规律，以教务处统筹调度为核心，以教学院部管理为基础，以校教指委审议为保障，由学校所有部门互相协作共同完成。

三、教务管理业务流程再造方案

流程再造应收集整理所有的工作任务，按照部门内部和部门间关系进行二级分类，内部工作指定负责人、协助人，跨部门工作环节设定决策点，决策人由分管领导担任，并将控制系统嵌入流程。

（一）流程再造目标

1.提高教务管理工作效率

在现代化教务管理中，信息传递是基本要求，所有信息处理都是信息在组织内部的传递。当下教务管理工作中的信息传输链条太长，信息传输速度较慢，业务流程运行卡顿，导致整体工作效率降低。因此，需要通过流程再造提高教务管理工作的流畅性，提高信息传输的速度和正确率，使教务管理工作环环相扣，即使遇到突发情况也能迅速处理，从而提高教务管理的工作效率。

2.提高服务水平和师生满意度

教务管理是学校管理体系的核心，其本质是服务教师和学生，因此流程再造不仅是为了提高教务管理人员的工作速度和质量，而且是为了提高师生的满意度。学校通过教务管理流程再造，可减少师生等待时间，减少重复性劳动。

3.加快信息化建设

在数字赋能时代，推进学校信息化建设是迎接教学管理挑战的应有之义。从教育信息化建设的角度出发，运用先进的网络通信技术，实现教学的精细化管理，减少教学管理的前置条件，精简流程环节，缩短办理时间，推动教务管理朝智能化方向迈进。

（二）流程再造方法

基于教务管理流程再造的需求和目标，X大学流程再造选用ESIA分析法，其具体过程包括：取消不必要的流程或步骤，简化必要的流程和步骤，整合相关的流程和步骤，自动化处理可以自动化的任务和流程。ESIA分析法可以提高审批效率和用户满意度。运用ESIA流程再造方法，将与学校教学管理相关的所有业务和信息存储在一个统一的架构中，清除教务管理流程中的非增值活动，简化部门之间业务办理的非必要环节。同时，将简单的业务流程合并，分解复杂的业务流程，利用现代化的信息技术，通过标准化和自动化流程提高效率。

（三）流程再造实施方案

1.设计教务管理组织结构

为了实现一体化发展，学校需要优化顶层设计，组织结构实行扁平化，教学管理的重心从原来的教务处下移到二级学院，以学院强促学校兴。教务处主要负责统筹管理和督导评价，日常事务性教学管理工作放权给二级学院，推动管理服务减流程、减证明、减时间。教务处需要与各教学单位协调和沟通，既有校区内部职能部门的协作，也有跨校区职能部门的协作，因此需要强化协调能力，建立有效的沟通机制与合作模式，制定科学合理的工作流程，确保各项工作之间的协调和衔接，促进校区之间和校区内部的协作与配合。

2.提升教务管理人员的素质

学院教学秘书人员数量较少，事务性教学管理工作放权给二级学院以后，其在编人数与部门工作量不匹配。设立相应数量的教务管理人员编制，然后根据编制数量进行岗位聘任。建立绩效考核体系，将学校整体目标与个人工作表现相结合，以业绩考核指标衡量员工工作水平。教务工作涉及教学的方方面面，工作事项繁杂且压力大，下班时间及节假日加班是常态。人是教务管理流程的执行者，如果人的素质没有达标，流程再造过程就会困难重重。教务管理人员的道德修养、人文素养、科技素养以及语言表达能力、应用信息技术能力、组织协调能力等决定了教务管理的成效。

因此，学校应完善内源机制，积极举办专题培训会、教学管理研讨会、观摩交流会等，提高教務管理人员的学习能力和业务水平。

3.教学管理核心业务流程优化

流程再造是一个持续发展、不断优化的过程。在不同时期，学校对教学管理会有不同的要求，流程再造应结合当前信息化技术，现代信息技术的发展为教务管理流程优化提供了可能。随着学校一体化发展进程的加快，共建共享资源需要平台支撑，学校将J校区与V校区的教务管理服务平台并轨，J校区的教务管理服务平台从1.0升级为2.0，V校区直接更换2.0版本教务管理服务平台，实现了校区间教务管理数据的共享。

教务管理服务平台的并轨为教务管理流程优化奠定了基础。学校在几年前就提出了一体化发展，但是J校区与V校区的教务管理服务平台不同，教务管理的一体化进展缓慢。J校区教务管理重心下移二级学院，取消了非必要环节的审批手续。由于校区间的教务管理服务平台不通，V校区无法减少审批环节，校区间的课程无法共享，平台内的数据无法共享。J校区与V校区的教务管理服务平台打通以后，学校的教学资源可以共享了，专业学科可以共建了，教务管理流程更加顺畅了。教务管理流程再造，推动了校区的一体化发展。

参考文献：

[1]Hargreaves D. The Mosaic Of Learning： Schools And Teachers For The New Century. London[J].Demos，1994.

[2]Allen D K， Fifield N. Re-engineering change in higher education[J].Information Research，1999.

[3]丁烈云.基于流程再造的高校管理改革探析[J].中国高等教育，2007（22）：20-22.