煤炭企业业财融合精益财务管理体系建立的策略探索

［摘 要］要加快建设以绿色低碳为特征的现代化经济体系，推动煤炭工业的高质量发展，煤炭企业需要通过业财融合手段的应用，加强建设精益财务管理体系。本文就煤炭企业业财融合精益财务管理体系建设路径展开分析，探讨业财融合精益财务管理体系建设背景与意义，从政策制度、职能层设计、信息平台建设三个层面出发，分析业财融合精益财务管理体系建设的重点内容，指出煤炭企业要创新管理机制，整合业务流程和财务管理，强化管理基础保障，提升财务精益化管理水平，推动煤炭企业的可持续发展。

［关键词］业财融合；煤炭企业；精益财务管理；体系建设

［中图分类号］F23文献标志码：A

在煤炭工业“十四五”规划中，明确指出到“十四五”末期，我国的煤炭产量控制在41亿吨左右，年均消费增长1%［1］。大规模的煤炭消费需要对煤炭企业的发展提出了较高的要求，为在企业发展、社会用能需要及绿色可持续发展层面寻得最佳平衡点，煤炭企业需要积极推进业财融合，建立精益化的财务管理体系，以此来实现企业财务与业务的有机统一。

1 煤炭企业业财融合精益财务管理体系建立的背景与意义

1.1 煤炭企业业财融合精益财务管理体系建立的背景

首先，在长期发展中，煤炭企业开始进行自身布局的优化调整，重视采煤、选煤、生产过程的技术创新，并且随着市场改革的深入，煤炭企业形成了长期合同制与“基础价+浮动价”相结合的定价机制，实现了稳步发展。其次，整个社会的用煤需求不断增加，这要求煤炭企业不断提升产能。最后，煤炭工业“十四五”规划也强调在发展中要坚持走绿色低碳发展道路，这些新任务、新要求对煤炭企业的发展产生了深刻影响，煤炭企业需要协调自身业务与财务管理，通过业财融合提升财务管理的精益化水平，以此来优化资源分配，提升自身经营的整体效益和优势。

1.2 煤炭企业业财融合精益财务管理体系建立的意义

首先，基于业财融合的精益财务管理体系是一种全新的管理模式，能从体系创新的角度出发，优化煤炭企业的发展环境，对于煤炭企业资源应用和创新发展具有积极作用。其次，通过建立业财融合精益财务管理体系，煤炭企业能依托专业化的管理小组，对自身的成本费用进行控制，并且在具体的控制活动中，以“细”为要求，以“业财融合”为抓手，以“财务管理”为突破口，拓展财务管理的环节和范围，实现工、料、本、利、量的有机统一，这对煤炭企业财务资源应用具有积极作用，有助于降低经营成本、增加经营收益。最后，实施业财融合精益财务管理，能推動煤炭企业的转型升级，更好地适应发展需要，对于煤炭企业的可持续发展具有积极作用［2］。

2 煤炭企业业财融合精益财务管理体系建设的重点内容

2.1 政策制定层

在煤炭企业管理中，政策制定层一般由业财融合精益财务管理领导小组组成，在具体管理架构中，可安排煤炭企业经理担任主任，然后由煤炭公司副经理、生产副经理担任领导层副主任。在这一层级下，设置业财融合及财务精细化管理的执行办公室，选用具有较高专业素养的工作人员任职，并负责煤炭企业成本管理政策制度的制定，有效开展财务、业务沟通工作，并对财务资源配置、财务计划执行、财务绩效考核工作进行协调与平衡，使得精益财务管理的日常工作落到实处，满足业财融合下精益财务管理的现实需要。

2.2 职能层建设

在煤炭企业业财融合精益财务管理体系建设中，可按照“六组一中心”的格局建设职能层，整理的六组不仅包含了煤炭企业的物资管理组、设备管理组、产品质量管理组，而且涉及企业的劳务费核算组、 安全指标管理组和其他费用核算组。而一中心指的是煤炭企业的利润核算中心，这些职能层在推进煤炭企业业财融合精益财务管理中起到关键作用［3］。

2.2.1 物资管理组

在开展业财融合精益财务管理工作中，物资管理组一般负责煤炭企业生产单位的财务预算管理，同时在采煤过程中，还需要负责现场管理和材料回收工作。一般在工作材料预算过程中，除直接材料外，还要重视间接材料的预算：直接材料包含丈板、金属网等，间接材料包含各种油料、乳化液、刀齿等。在材料回收管理中，需要精准回收木板、地挡等。结合实际可知，通过财务预算，企业能从前期管理的角度控制财务供应，对于提升业财融合水平和财务管理精益程度具有积极作用。一般在预算过程中，需按照实际生产消耗来计算材料单价。在材料供应事中管理中，需要从现场管理的角度进行业财融合精益财务管理。在实际管理中，为避免出现材料丢失问题，需重视挂牌管理方法的应用，并且管理者需要在回采作业规程要求需求量的基础上，增加20%左右的备用量，将其作为定额数量，实现现场材料管理的准确把控。在月中和月底需要开展材料清点工作，对于丢失、损坏的材料，需按照赔偿价格计算使用费用，并将其计入利润核算。通过材料回收能达到事后费用管理的目的，基于精益财务管理的需要，煤炭企业应按照“不安全不回收”的要求做好材料回收管理，并在回收中考虑材料的经济效益，实现业务生产中材料安全与经济效益的有机统一。

2.2.2 设备管理组

煤炭企业业务生产活动所使用的设备类型丰富、数量众多，这些设备的使用对于煤炭企业的财务成本和效益具有较大的影响。对此，在业财融合精益财务管理体系下，还需要重视设备要素的管理。按照业财融合精益财务管理办公室指示要求，煤炭企业设备管理组需要建立完整的台账，对各类综采设备的调拨、借用、租赁工作进行管理。

在设备租赁管理中，为有效控制企业的经营成本，需要按照实际的生产需要来确定设备的承租量，及时制订设备承租的具体计划，并按照行业标准完成租赁设备的计费工作，通过数据汇总掌握煤炭企业的设备应用成本和效益。在煤炭企业设备上井管理中，要按照投入生产的设备量严格回收上井，防止出现设备丢失、损坏问题。在设备使用中，应按照峰、谷、平时期的电费标准，准确计算设备使用电费，控制煤炭企业的电费支撑。同时做好设备维修费用控制，提升设备的使用效率。另外，煤炭企业需要开展设备管理效果的绩效考核工作，从设备租赁、使用、维护保养、成本效益等层面进行分析，在设备管理中实现业财融合，有效控制企业的设备成本。

2.2.3 产品质量管理组

在煤炭企业发展中，产品质量管理是极为重要的管理内容，同时也是业财融合精益财务管理的重点。其一，在煤质指标制定过程中，产品质量组需要系统考虑自身的生产计划，开展煤层、煤样化验工作，掌握采集煤炭的灰分和硫分。其二，质量管理组需要开展媒体生产作业过程的考核管理，从飘、刹、堵、捡、埋等层面出发进行分析，在保证煤炭质量、品质的基础上，为后期的效益控制奠定良好基础。其三，产品质量组还需要结合生产实际，做好职工工资、保险费、营业税金的核算，将计算的结果提供给该企业的利润中心，为后期的业财融合计算提供数据支撑［4］。

譬如，在煤矿劳务费用给付过程中，可从原煤产量、单项工程等环节开展业务技术工作，通过与利润中心的联系实现业财协同管理。在原煤产量管理中，需按照工作原煤产量与吨煤单价相乘的方式，准确计算原煤生产的产出。而在单项工程绩效管理中，可按照单项工程核定用工数量与用工单价相乘的方式，精准掌握单项工程的绩效工作，达到业财融合精益财务管理的目的。

2.2.4 劳务费核算组

煤炭企业生产具有一定的危险性，企业需要通过合理设计劳务费用的方式来吸引职工，在后期的业财融合精益财务管理中，管理者需要系统考虑这种劳务的特殊性，成立劳务费用核算组，开展劳务费用核算工作。在业财融合精益财务管理模式下，劳务费用包括职工的固定工资、年薪制人员工资。此外，企业单独支付的安全奖、单项奖等都是劳务费用计算的重要组成部分。在计算过程中，煤炭企业应将工资分配与自身的生产任务结合起来，并系统考虑企业的安全、质量、材料和设备因素，合理设计不同因素的占比进行劳务费用核算，提升财务管理的精益程度。

2.2.5 安全指标管理

安全性是煤炭企业业财融合管理中需要考虑的重要因素，其直接关系着企业的生产效益。基于业财融合精益财务管理实施安全控制时，需要对企业的安全生产情况进行打分，按照安全结构工作=工资标准×安全得分的方式进行计算。

2.2.6 其他费用核算组

煤炭企业生产经营会产生一定的连带费用，如企业的办公费用、月票、探亲路费等，在精益财务管理中，需要将这些费用纳入考虑范围，在准确完成统计后集中到利润核算中心进行计算。

2.2.7 利润核算中心

在业财融合精益财务管理体系下，建设利润核算中心对于煤炭企业的业财融合管理具有积极作用。结合业务生产需要，通过利润核算中心进行财务管理时，还需要系统考虑企业的收入、成本和利润要素。在收入要素分析中，煤炭企业需要系统考虑精煤、沫煤的回收率，以此来计算煤炭的产量，然后按照内部结算价格，计算单位的煤炭收入。而在成本考虑中，应从物资、设备、产品质量、劳务和其他费用等多个角度出发开展费用核算工作。在利润计算中，煤炭企业需按照收入-成本=利润的方式进行计算，掌握企业的实际经营情况。

2.3 信息化管理层

业财融合精益财务管理是一项系统性工作，在信息时代，管理者还需要系统建设信息化管理平台，为业财融合下的财务精益管理提供技术支撑。一方面，在构建财务信息化管理平台时，煤炭企业需要通过该平台将各个部门联系在一起，通过信息化结算系统、职工工资查询系统、日清日结查询、班清班结查询等模块的应用，准确完成矿业公司、生产单位、班组的信息交流。另一方面，在财务信息化管理的基础上，煤炭企业需要将该系统与企业的业务系统衔接起来，完成煤炭企业财务、业务的一体化管理，提升整体的管理效益。

3 煤炭企业业财融合精益财务管理体系建设的策略

3.1 建立全新的管理机制

业财融合精益财务管理是一种全新的管理理念，对于协调煤炭企业业务和财务的关系具有积极作用，有助于企业的效益增长。在新时期，煤炭企业需要重视业财融合精益财务管理机制的建设。首先，在认知层面，煤炭企业需要改变以往粗放式的管理思想，融入精益化管理理念，并准确渗透业财融合，形成良好的管理环境。其次，煤炭企业需要重视制度体系的建设，按照业财融合和财务精益管理的要求，建立完善的管理制度，对“六组一中心”的管理过程实施控制，提升管理活动的规范性。最后，煤炭企业需要重视自身管理组织框架的建设，科学建設业财融合精益财务管理办公室，并按照“六组一中心”的结构布局设计管理框架，满足实际的管理需要。

3.2 整合企业业务流程与财务管理

其一，煤炭企业应建立统一的ERP系统，将销售、采购、库存等业务环节与财务管理紧密结合。通过该系统，销售订单和采购订单的数据可以实时更新，并直接反映到财务报表中，财务人员无需手动录入数据，大大减少了出错的概率，提高了财务数据的准确性。其二，为加强财务与业务的衔接性，煤炭企业需要整合业务流程与财务管理，准确完成各个部门之间的数据传输和共享。其三，煤炭企业还需加强核心业务环节的财务分析，通过整合业务流程与财务管理，更好地掌握核心业务环节的情况，并进行相应的财务分析［5］。例如，销售数据和采购数据的实时更新可以帮助财务部门及时分析销售额、成本等关键指标，评估企业的盈利能力和成本控制情况，为企业提供科学的财务决策支持。其四，在整合业务流程与财务管理中，要充分保证基础数据的真实性、可靠性，降低业财融合精益财务管理的风险。

3 强化业财融合管理基础保障

一方面，煤炭企业需要重视现代信息技术的融合应用，充分利用现代信息技术关联企业业务与财务活动，如运用大数据技术进行数据挖掘和分析，通过人工智能算法对历史数据进行建模和预测分析，并引入高级财务分析工具，借助智能决策支持系统，将财务分析和决策过程进行智能化，对企业的财务情况和运营效益进行评估，帮助企业作出更明智的决策。另一方面，煤炭企业要重视复合型财务管理人才的培养，确保管理人员懂业务、晓财务，且具有较强的信息技术操作能力和较高的职业素养水平。在工作中对财务人员实施绩效考核和激励，激发财务人员工作的积极性，不断提升业财融合精益财务管理的综合效益。

4 结语

业财融合精益财务管理体系建设对于煤炭企业发展具有重要意义，在该体系下，煤炭企业可以更加科学合理地进行资源优化配置，提升资金运营效率。新时期，煤炭企业只有充分认识到业财融合精益财务管理体系建设的重要性，结合企业实际，从政策制定层、职能层、信息化管理层建设业财融合精益财务管理体系，并持续创新该体系建设应用方法，才能有效提升煤炭企业管理水平，增加企业的经营效益，促进煤炭企业的持续稳定发展。

参考文献

［1］李舒婷.D企业精益财务管理体系构建研究［D］.长春：吉林大学，2020.

［2］王坚.煤炭企业业财融合精益财务管理创新实践［J］.统计与管理，2020，35（4）：72-78.

［3］王祥春.煤炭企业如何构建"业财融合"下的财务管理新模式［J］.首席财务官，2021（3）：59-60.

［4］张娟娟.煤炭企业业财融合视角下的财务精细化管理探究［J］.大众投资指南，2023（1）：116-118.

［5］侯芳.煤炭企业业财融合精益财务管理创新思考［J］.中国中小企业，2021（10）：170-171.

［作者简介］富凤波，女，吉林通化人，国能销售集团广州有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。