数字化转型背景下商业银行公私联动营销策略及标准化流程探究

陈建池

本文立足数字化转型大背景下，通过分析商业银行公私联动现状及存在的问题，针对性提出提高联动成功率与落地效率的四大策略，一是完善公私联动体制，建立高效组织体系；二是加强公私联动系统建设，完善考核激励机制；三是优化联动工作流程、畅通信息共享渠道；四是借助数字化工具深挖产业链条、场景生态及转型需求，拓宽公私联动范围。同时，尝试依据不同企业需求，设计标准化联动流程，促使商业银行公私联动高质量落地。

数字化转型对商业银行来说是一场颠覆性技术革命，在此变革的环境和激烈的行业竞争中，通过公私联动整合内部资源，发挥协同效果的利器，是近年来银行在利差收窄情况下，主要的收益来源。但目前商业银行在公私联动中仍为分散的、自发的行为，没有形成统一推进的组织机制和业务流程，公私联动实效仍需进一步提升，如何在数字化转型背景下，确定公私联动营销策略及标准化流程，是必须思考的问题。本文通过分析数字化转型中商业银行公私联动必要性及存在问题，提出营销策略，并探索标准化联动流程，从协调机制及具体推进角度对公私联动质效提升进行积极探索，为商业银行高质量开展公私联动营销提供借鉴思路及方法。

一、商业银行公私联动营销必要性

深入落实公私联动营销，可充分发挥企业金融客户在引流零售客户方面的先天优势，通过零售业务合作反向促进企业金融业务营销，进一步提升企业金融客户合作粘性和综合价值贡献。

（一）从客户服务角度

一是提升对客服务竞争力的必然之举。随着互联网金融及金融脱媒进程的推进，客户金融服务需求不断丰富，对商业银行金融创新和综合金融服务能力要求越来越高，公私联动可通过“一揽子”的金融服务，满足多样化的融资需求，在激烈竞争中胜出；二是巩固与客户关系的必经之路。公私联动有助于提升客户粘性，建立长期稳定合作关系。开展公私联动有利于银行整合共享资源，深入挖掘和激发每一个客户全方位、多层次的金融需求，为客户提供一站式的综合服务，在满足客户需求的同时，降低客户使用金融服务的时间成本和资金成本，能够显著提升客户体验，提升客户满意度和银行美誉度。同时，公私联动营销促进客户使用银行多种产品，增加了客户的转移成本，有利于提高客户粘性，促进银行与客户建立长期稳定的合作关系。

（二）从银行管理创新角度

一是提升内部管理水平的重要手段。公私联动可有效打通条线壁垒、部门围墙，促进各业务条线协同作业，理清前中后台信息传输链条，促使全行形成纵横交错的“以客户为中心”的作业机制；二是有利于发挥员工间优势互补，不同条线员工在专业知识、营销资源、业务技能等领域互通有无，提升综合对客服务能力的同时，增加员工凝聚力及个人收入；三是有助于促进银行产品创新。开展公私联动有利于促进银行加强总分协作、部门联动、共享信息和资源，持续捕捉和响应客户需求，创新满足客户真实需求的产品与服务，以提高对客户的综合服务能力，在持续的服务中发现需求、创造需求，在满足合理需求过程中组合产品、创新产品，由量变到质变，公私联动将成为商业银行产品创新的动力和源泉。

（三）从数字化转型角度

借助数字化转型开展公私联动可达到事半功倍的效果。一是借助数字化工具可以使商业银行充分利用好自身拥有的数据资源，而非仅将重心都放在业务流程方面。充分做好自身数据资源挖掘，可为公私联动提供精准营销支撑；二是借助数字化工具可提高公私联动针对性和效率，进而降低营销成本。引入大数据技术分析公司及个人客户业务空白点，快速锁定营销目标，不搞撒网式、粗放式联动营销。数字经济万物互联，B端和C端更加一体化，关系越来越紧密，银行服务对公客户的同时，运用数字化技术，深入洞察客户需求，延伸服务“客户的客户”“客户的员工”，通过线上化、网链式营销批量获客，快速做大增量客户，相比传统营销模式，公私联动显著降低获客成本。

二、目前商业银行公私联动中存在的问题

由于受管理机制和考核体系的影响，目前商业银行公私联动营销在一定程度上还停留在口号阶段，各业务条线仍实行分类管理，公司业务和个人业务资源不能有效整合，联动机制不够完善，易出现多头营销、重复营销或推诿营销的情况，具体体现在：一是考核机制不健全、员工能力欠缺。条线考核、部门考核更关注的是本条线、本部门所负责的指标，协同联动指标的占比较低，非本条线联动业务仍存在附带营销、业绩划分不清的问题，究其原因是业绩统计、分配与考核机制不健全，仅在考核中增加公私联动加扣分项是不够的。另外，员工缺乏产品的综合运用能力，一线员工对产品不熟悉，二线员工仅熟悉本条线产品；二是信息传导不畅通。条线间、甚至条线内客户资源及营销动态是割裂的，协同效应不足、内部沟通交流不到位，客户信息无法及时共享，公私联动营销机会挖掘也不充分；三是未能充分发挥大数据工具优势，公私联动范围仍停留在传统领域；四是未能形成标准化流程，联动指标随机性较大，流程不够规范，效率不够高；五是信息系统支撑不到位，业绩归属、成本核算、客户分析等方面的系统功能需进一步完善；六是营销宣传未发挥出整体品牌的增值效应，零售和批发业务未做到风格统一、形式统一，没有实现条线间品牌的相互支撑和全面融合。

三、数字化转型背景下商业银行公私联动营销策略探析

当前商业银行公私联动营销中，一方面亟须解决传统公私联动营销方式中存在的体制障碍、考核激励机制、信息共享渠道等问题；另一方面更需要在数字化转型背景下利用金融科技拓宽公私联动范围、理清标准化作业流程，后者是在同质化竞争中脱颖而出的法宝。具体营销策略如下：

（一）完善公私联动体制，建立高效组织体系

正确战略的实施需要高效的组织体系来保障，要在总分支三个层面完善公私联动体制，建立高效组织体系。总行层面，建立总行公私联动联席会议机制，成员由公司业务分管行长、零售业务分管行长、条线部门负责人及相关部门负责人组成，负责对全行公私联动情况进行审议、分析，研究解决公私联动中遇到的重大问题。总行应制定并完善公私联动的制度、政策、机制与流程方面的规范指引和工作办法，明确规范公私联动开展的业务、目标以及考核方式，明确各方的权责关系，提供制度上的保障。分行层面，设立公司联动领导小组，由分行行长任组长，业务条线副行长和条线部门负责人及计划财务部、授信审批部、信息科技部等部门负责人为成员，下设办公室或在计财部门设立专岗，负责根据总行下发的公私联动各项指标制定分行的公私联动制度和流程，负责联动项目方案策划与推动实施。分行要明确公私联动工作原则，提高分行公司金融部、零售金融部的产品经理对支行业务营销的支持能力，在产品整合、策略分析等方面为支行提供切实支持，并形成标准化的联动营销支持流程。分行要深入梳理公私联动流程中的各个环节，取消不必要的工作环节和内容，要最大化精简流程，缩短客户信息在不同条线、不同部门、不同岗位间的传递流程，做到简单易行、便于操作、避免内耗。支行层面，要进一步打破条线沟通障碍，深入推進支行综合化改革，在信息沟通机制上，应实现公私联动的常态化和制度化，支行应定期召开联动营销例会，组织全员总结分析业务转介和联动配合工作，部署下阶段交叉营销工作。

（二）加强公私联动系统建设，完善考核激励机制

要想公私联动取得实效，需要具有支撑公私联动的管理系统，并通过完善的考核激励机制引导营销人员形成“资源共享、利益共分、责任共担、发展共进”的利益共同体。一是大力加强支撑公私联动的管理信息系统建设，加强管理会计系统建设，加大对财务会计、成本核算、客户分析、产品分析等方面的完善，提高跨条线客户、产品成本收益分析能力和业绩归属计量能力，为激励机制的实现和完善奠定系统基础；二是在考核体系设置上，优化公私联动指标设置和权重占比，避免出现权重过低无动力联动或完成难度过大而束之高阁的情况；三是科学下达联动指标。在批发零售条线间以相互下达联动指标的形式，提高联动有效性。同时将联动指标列入对分支行公司、零售负责人的考核中；四是丰富联动营销业绩分配规则。因联动营销带动的客户指标、规模指标和利润指标等，均可按贡献分配，分配规则可以包括一次性买断及约定分成比例等模式，鼓励共同分享收益、后续共同维护客户；五是加大奖惩力度。对于联动业务及时予以绩效工资或营销费用奖励，对优秀联动案例可给予额外特殊奖励，而对于拒绝公私联动、联动指标完成较差的营销人员，可考虑在本条线资源分配、信贷产品定价、甚至定薪定级方面给予必要调减，引导重视公私联动。

（三）优化联动工作流程，畅通信息共享渠道

商业银行公私联动中，需要共享的信息是多方面的，主要包括目标客户信息及适配产品信息。为了充分交换第一手信息，建议形成例会人员交叉机制，即联动对私客户经理参与公司业务例会，站在不同条线角度，在主业务营销过程中同步思考联动业务，充分挖掘营销机会，通过晨会、周例会等形式将上级行公私联动的培训或流程进行延伸式教育，提高全员市场反应意识及信息捕捉能力，同时不断加强公司条线和零售条线各岗位员工对其他业务条线产品的熟悉程度。同时，系统梳理公司条线和零售条线的客户名单，充分利用存量客户中存在大量大型企业高管和中小企业主的资源优势，及时开展零售客户中的对公业务挖掘分析，从零售客户中深度挖掘批发业务机会；另一方面，借助公司客户资源，深入挖掘零售业务切入机会，提升零售业务批发做的意识和能力。条线间培训资源需共享，充分了解公私联动产品，提升专业水平，要加强对公客户经理零售业务的针对性培训，加强对理财经理、零售客户经理对公业务的针对性培训，建立全能客户经理认证标准，量身定制认证课程，重点培养客户经理专业能力、资源整合能力、交往与沟通能力及综合营销能力四大能力。若锁定联动目标后，需成立柔性敏捷小组，第一时间启动快速响应机制，为客户设计综合服务方案，对公司客户，既要设计公司业务服务方案，又要制定对公司高管、中层及普通员工的零售业务服务方案，对个人优质客户，在制定个人金融服务方案的同时，要制定企业融资、财务顾问、税务规划等企业金融服务方案，全力实现公司业务的无缝衔接。

（四）借助数字化工具深挖产业链条、场景生态及转型需求，拓宽公私联动范围

一是通过大数据技术深入分析对公客户上下游客群，公私联动营销目标不拘泥于对公客户本身，而是延展到上下游供应链条中。引入大数据分析工具充分挖掘上下游客户具体情况，特别关注是否在业务链条中潜在个人客群规模及消费特征，预判公私联动对零售领域开卡及存贷规模的带动作用，从而判断公私联动目标客群；二是核心企业所处的场景生态，往往是联动零售业务的高产区。如汽车销售、商场商超等，找到对公业务产品与个人业务联系纽带，通过此类真实的金融场景会比单纯的核心企业代发工资业务，更利于增加客户粘性，沉淀稳定资金，形成资金闭环；三是抓住客户数字化转型机遇，数字经济时代，各行各业均在布局数字化转型，在产业链数字化发展的趋势下，为客户提供个性化、数字化、综合化的金融服务，结合业务场景定制“科技+金融”排他产品，提高竞争力。

四、商业银行公私联动标准化流程设计

为提高公私联动成效，一套行之有效的标准化联动流程非常必要。下面从整体组织协调及具体产品组合两个角度，探索标准化联动流程。

（一）整体组织协调

1.确定联動目标。商业银行通过定期大数据挖掘，以及营销人员间客户资源交流，深入洞察客户需求，同时了解“客户的客户”“客户的员工”，寻找联动营销机会，确定营销目标。

2.设计联动方案。条线管理部门分别出具各自领域营销方案，通过座谈形式确定客户可匹配产品及服务，针对有特定需求的目标客户，通过整合现有产品，开发设计综合性产品服务方案，量身定制产品套餐，提高产品和服务的档次、质量，提高客户满意度。由主办客户经理就产品大类向客户了解办理意愿，如可，则确定联动方案。

3.明确人员分工。按照联动方案涉及的产品类型及业务量，安排产品经理及可在规定时间内完成开卡等业务需要的经办人员，并确定该联动项目总协调人员。针对典型公私联动项目，组建项目敏捷团队，精选项目负责人和组员，明确人员分工，赋予项目团队适度的资源调配权限。

4.确定收益分配方案。在开始联动前，确定包括企业客户归属、个人客户归属、联动信用卡开卡、联动的存贷规模以及其他过程管理指标，形成分配方案并经利益相关人签字确认，要确保分配方案执行的严肃性，确保责权利统一。

5.联动成效后评价。包括是否达到预期效果、客户体验及业绩分配是否准确，并建立后期维护群，挖掘再次营销机会。公私联动业务是长期性业务，短期内不一定有明显成效，需要保持战略定力，长期投入、持续投入。

（二）具体产品组合

公私联动推进思路包括由对公客户业务联动个人客户业务，也包括从个人客户业务挖掘对公客户业务，但不论从哪个方向推进，均集中在对公及个人业务产品上，本文以对公账户开立联动个人业务的角度，针对企业客户可能存在的各类需求，设置对应产品组合，并明确引入对私客户经理关键节点，为公私联动提供较为标准的联动流程。如针对企业基础结算需求中的代发工资业务，业务开展时联动对私客户经理，在员工借记卡、信用卡开立、个人理财、基金、保险、三方存管等业务方面做好服务；如针对企业并购上市时，联动对私客户经理，共同营销员工持股类融资，关注高管账户资金提升客户层级及服务，积极开展家族信托、税务筹划、咨询顾问、私行增值服务等业务。

参考文献：

［1］王华，刘柳，王阁.商业银行公私联动标准化流程研究［Ｊ］.时代金融，2019（09）：114-115+119.

［2］李鸿浩，赖成阳.数字化转型背景下商业银行公私联动营销新策略探究——以某粮食贸易企业客户为例［Ｊ］.农银学刊，2021（02）：18-22.

作者单位：兴业银行大庆分行